“New Work ist keine Sozialromantik“
Interview mit dem New Work-Vordenker Stephan Grabmeier
“New Work” ist derzeit in aller Munde. Auf der Suche nach dem, was Menschen “wirklich, wirklich wollen” sprießen überall Graswurzelbewegungen aus dem Boden. Top-Manager begeben sich auf Start-up-Tour , um die “Neue Arbeitswelt” live zu erleben. Doch bei der Umsetzung in den Unternehmen stellen alle plötzlich fest, dass es dann mit der “Neuen Arbeit” doch nicht so leicht getan ist. Stephan Grabmeier ist überzeugt, dass dies auch an der fehlenden ganzheitlichen Betrachtung von “New Work”-Aktivitäten liegt. Er selbst hat bei der Haufe-Gruppe die Transformation eines Großunternehmens miterlebt und ist überzeugt, dass sich die Skills für die Digitale Transformationen nicht auf Seminaren oder Kongressen erlernen lassen. Seine Erfahrungen aus der Praxis teilt er daher mit uns im Interview und verrät auch, was er unter “New Work” versteht — und was nicht…
Dieses Interview ist Teil der von Winfried Felser in seinem Artikel “New Work — eine Idee, deren Zeit gekommen ist?!” gestarteten Blogparade #NewWork17.
Stephan, die Idee hinter New Work ist ja erst einmal nicht neu — was ist denn für dich persönlich das “Neue” an New Work?
Mit der New Work-Bewegung bin ich Ende der 90er Jahre das erste Mal in Berührung gekommen. Ihren Begründer Frithjof Bergmann durfte ich in meiner Rolle als Head of High Tech Campus bei der damaligen Consors Discount Broker AG (heute Consorsbank AG) kennenlernen und an seinen Plänen zum Aufbau von „Zentren neuer Arbeit“ in Deutschland teilhaben. Nach vielen Jahren habe ihn kürzlich auf der “XING New Work Experience” wiedergesehen und gesprochen. Die heutige Definition von New Work unterscheidet sich deutlich vom ursprünglichen Verständnis. Letztendlich wird heute unter dem Begriff New Work sehr viel subsumiert — daher ist es wichtig, zu klären, was New Work für ein Unternehmen heißt, welche Relevanz die einzelnen Elemente konkret haben und was es nicht ist. Für mich gehört zu New Work einerseits der technologische Aspekt, das heißt die Nutzung digitaler Technologien allgemein und Sozialer Medien im Besonderen. Zudem sprechen wir andererseits über neue Formen der Arbeit. Dazu zählt die Arbeitsplatzinfrastruktur (Räume, Zonen nach Arbeitstypologien, Zeitsouveränität, technologische Ausstattungen), neue Arbeitsmethoden — insbesondere agiles Management — aber auch alles, was das generationsübergreifende Miteinander betrifft. Wir sprechen auch über neue Organisationsdesigns und das Thema Führung in einer komplexen Welt. Für mich ist das Wichtige an New Work, dass all diese Bereiche nicht voneinander entkoppelt sind, sondern dass sie sich gegenseitig beeinflussen aber auch bedingen. Daher muss New Work immer ganzheitlich betrachtet werden — hier müssen wir noch stärker von der Einfalt zur Vielfalt kommen. Das ist für mich die große Herausforderung bei New Work.
Was ist dann New Work nicht für Dich?
New Work ist keine Sozialromantik. Manchmal erlebe ich neben guten Ansätzen zu viel Sozialromantik geprägt von neuen Esoterikern über selbst ernannte „New Work-Gurus“ bis zu tradierten Beratern die hipstermäßig aus reiner Geschäftsentwicklung auf den Zug aufgesprungen sind. Es geht nicht um gebrandete Community-Kampagnen ohne echte Wirkung und Pilgerwochenenden zu intrinisfizierten New Work-Predigern, dogmatischen Unternehmensdemokraten oder Graswurzelbeschwörern. New Work bedeutet, ein besseres Wirtschaften durch eine humanzentrierte Arbeit zu schaffen.
Wo stehen wir deiner Erfahrung nach heute mit New Work in Deutschland?
Zu jedem der oben genannten Punkte lassen sich zahlreiche Beispiele von Unternehmen finden, die dies bereits erfolgreich umsetzen — das finde ich sehr gut. Im Moment hat das Thema New Work auch in der Breite eine Energie, die ich so noch nicht erlebt habe. Dennoch stehen wir erst am Anfang. Das liegt meiner Meinung auch daran, dass viele Unternehmen eher nur einzelne Aspekte umsetzen und New Work bislang noch nicht ganzheitlich genug denken. Auch seitens der Sozialromantiker sehe ich keine ganzheitliche Unternehmensentwicklung — im Gegenteil eher dogmatische Methoden- oder Haltungspredigten. Ein nachvollziehbarer Grund dafür ist auch, dass wir mit vielen Themen, zum Beispiel agilen Arbeitsmethoden und neuen Organisationsdesigns, in klassischen Strukturen erst einmal Erfahrungen sammeln müssen. Es ist wichtig, überhaupt zu starten, Experimente zu machen und daraus Schlüsse zu ziehen und zu lernen. Das ist es, was in den nächsten Jahren sehr stark passieren muss, um traditionell sozialisierte Handlungsweisen sukzessive zu verlassen, Neues zu Lernen und daraus neue Unternehmensführung zu gestalten. Hier sehe ich bereits teilweise Bewegung und auch viel Mut — aber wir stehen wie gesagt erst am Anfang.
Welches sind aus deiner Sicht die wichtigsten Handlungsfelder in der Praxis?
Auf den New Work-Zug springen viele Top-Manager einfach auf, ohne wirklich ernsthaft etwas an sich und ihren Unternehmen ändern zu wollen. Zu oft wird New Work noch als Marketing und Employer Branding verstanden. Wir müssen weg von der Kampagnen-Sprache, mit der sich Unternehmen häufig als attraktiver Talentmagnet darstellen wollen. Stattdessen müssen wir die richtige Haltung bei Unternehmensentscheidern zum Thema New Work entwickeln. Die Digitale Transformation ist mehr als nur ein Change-Projekt zur Einführung digitaler Geschäftsmodelle im Unternehmen. Transformation ist für mich umfassender und geht deutlich über einzelne Maßnahmen hinaus. Und da schließt sich der Kreis — da wir New Work ganzheitlich denken müssen, ist dies eine klare Transformationsaufgabe die am Ende nur Top-Down funktioniert. New Work lässt sich nicht delegieren. Wenn wir New Work als Haltung etablieren wollen, müssen wir verändern — und das fängt bei der individuellen Veränderung an — vom Vorstand bis zum Praktikanten. Für mich ist dieser persönliche Change das wichtigste Handlungsfeld und schwerste Transformationsarbeit.
Wo siehst du hierfür bereits positive Beispiele in der Praxis?
Da gibt es für mich zwei Perspektiven. Erstens sehen wir in vielen jung gegründeten Unternehmen — Start-ups, die zwei, drei, vielleicht auch fünf Jahre alt sind — schon vieles erfüllt, was wir mit New Work verbinden. Dort treffen wir häufig auf andere Prinzipien der Zusammenarbeit und neue Führungskulturen, Räume sehen anders aus und neue Technologien werden viel professioneller genutzt. Diese alleinige Betrachtung greift aber aus meiner Sicht zu kurz. Natürlich kann man sich davon inspirieren lassen, wenn man an Learning Journeys zum Beispiel ins Silicon Valley, Asien, Afrika, Israel oder an einer Lernreise wie der “HR-Safari” in Berlin teilnimmt. Denn auf der einen Seite erfüllen Unternehmen wie beispielsweise Zalando, das jetzt mittlerweile 13.000 Mitarbeiter hat, aber immer noch jünger ist als zehn Jahre, vieles, was wir unter New Work verstehen.
Zweitens, und das sind die häufigeren und wichtigeren Fälle, müssen wir uns aber auch ansehen, wie sich Unternehmen transformieren lassen, die eine Jahrzehnte oder Jahrhunderte lange Historie haben — da sind für mich zum Beispiel Axel Springer oder wir als Haufe-Gruppe sehr gute Beispiele gelungener Transformationen. Auch Klöckner Stahlbau, eines der am traditionsreichsten geführten Unternehmen, ist ein positives Beispiel, wie man in einem großen Unternehmen mit 6 Milliarden Euro Umsatz einen radikalen Wandel einleitet. Die Unternehmen, die transformiert werden und in New Work Designs gewandelt werden müssen, sind die viel größere Herausforderung als die jungen Unternehmen, die auf der „grünen Wiese“ gegründet wurden.
Wie habt ihr denn in der Haufe-Gruppe Eure eigene Transformation vorangetrieben?
Die Haufe-Gruppe besteht aus verschiedenen Teilunternehmen, wie zum Beispiel der Haufe-umantis. Die Haufe-umantis ist jetzt 15 Jahre alt und schon lange kein Start-up mehr, aber wir bezeichnen uns immer noch als jung gebliebenes und Start-up-artiges Unternehmen. Wir sind sehr experimentierfreudig und haben quasi ein permanentes Transformations-Gen in uns. Die Haufe-Gruppe, 1951 gegründet, hat einen riesigen Wandel hinter sich. Dieser begann etwa Mitte der 90er Jahre durch das Internet. In den letzten 20 Jahren haben wir 60 Prozent unseres Geschäfts-Portfolios geändert. Mitte der 90er hatten wir noch über 93 Prozent Umsatzanteil mit Print-Produkten — im letzten Jahr lagen wir unter sechs Prozent. Das heißt, über die 20 Jahre hinweg haben wir viele unserer Geschäftsmodelle komplett gewandelt. Viele Produkte gibt es nicht mehr oder in anderer, digitaler Form. Dadurch haben wir es bei einer Versechsfachung des Umsatzes geschafft, den Wandel in Richtung digitaler Geschäftsmodelle positiv zu gestalten. So eine Transformation erfolgreich zu schaffen, und dabei die meisten Mitarbeiter zu entwickeln, gelingt nicht durch Sozialromantik, sondern durch einen Top-Down getriebenen humanzentrierten Transformationsansatz.
Ein Beispiel zu Leadership in New Work, das wir bei der Haufe-umantis umgesetzt haben, ist die Wahl unserer Führungskräfte durch die Mitarbeiter. Das machen wir inzwischen seit fünf Jahren. Es führt dazu, dass die Mitarbeiter sich viel mehr Gedanken darüber machen, was sie konkret von ihrer Führungskraft erwarten. Und auch die Führungskräfte, die sich als Kandidaten zur Wahl stellen, müssen ihre Vorstellungen anschaulich vermitteln. Dadurch entsteht im Unternehmen ein intensiver Dialog darüber, wie wir Führung und Zusammenarbeit verstehen. Für uns als Haufe-umantis ist das ein tolles Konzept, denn es führt auch dazu, dass wir gute Mitarbeiter langfristig binden, die sich in Unternehmen mit einer klassischen Karriereleiter sonst vielleicht dazu entscheiden, das Unternehmen zu verlassen. Diese Ansätze von neuer Führung machen wir, weil wir glauben, dass wir mit diesen humanzentrierten Managementansätzen die höchste Performance für unser Business und unsere Mitarbeiter erreichen.
Wo steht ihr heute in eurem Transformationsprozess und wie bewertest du diese Entwicklung?
Es wäre vermessen zu sagen, dass wir “durch” sind — das sind wir nie. Aber wir haben inzwischen sehr gut verstanden, was es bedeutet, ein Unternehmen in der Digitalen Transformation zu formen und weiterzuentwickeln. Wir sind weiterhin auf Wachstumskurs, bauen neue Geschäftsfelder auf und stellen neue Mitarbeiter ein. Das sind viele Zeichen dafür, dass wir manche Dinge richtig gemacht haben. Wir haben aber auch Fehler gemacht und viel gelernt. Für uns zählen dabei vor allem die Prinzipien, die wir im Umgang mit diesen Fehlern entwickelt haben sowie unser Innovationsmodell, das aus diesem Lernprozess entstanden ist. Diese Erfahrungen lernst du nicht auf einem New Work-Kongress oder Pilgerwochenenden — die musst du selbst durchlaufen. Mal ein konkretes Beispiel: Früher sind wir im Innovationsbereich der Red und Blue Ocean-Strategie gefolgt. Red war für uns das Kerngeschäft und der Blue Ocean die schöne, neue Welt. Dort bauen dann viele Unternehmen — wie auch wir damals — ein Innovation oder Digital Lab auf. Wir haben jedoch festgestellt, dass das bei uns nicht funktioniert und wir das Potenzial aus dem neuen Blue Ocean nicht in den bestehenden Red Ocean übertragen konnten. Der Kernaspekt dabei sind die Menschen, ihre Skills und Haltungen — aber auch die Methoden und Prozesse, die einer gewissen Tradition folgen. Als wir das nach einigen Jahren verstanden hatten, haben wir unseren Ansatz umgestellt. Was wir jetzt machen, nennen wir 3-Horizonte-Modell. Dort ordnen wir unsere Geschäftsfelder in drei unterschiedliche Horizonte ein, in denen jeweils auch unterschiedliche Mitarbeiter arbeiten. Wir versuchen damit, die Geschäftsfelder nicht zu entkoppeln, sondern im Gesamtunternehmen integriert zu bearbeiten — nur eben auf unterschiedliche Art und Weise. Und mit diesem Erfahrungsschatz haben wir inzwischen ein paar Jahre Vorsprung vor Unternehmen, die diesen Prozess noch nicht selbst durchlaufen haben.
Was waren denn die wichtigsten Erkenntnisse aus Eurem Transformationsprozess?
Wir haben ein zentrales Prinzip: Wir kannibalisieren uns lieber selbst, bevor es andere tun. Das heißt, dass wir vieles von dem, was wir tun, auch grundsätzlich in Frage stellen. Das ist für mich ein zentrales Learning — den Mut zu haben, Dinge, an die wir nicht mehr glauben, auch abzuwickeln. Zum Beispiel haben wir redaktionelle Themen, die in einem klassischen Verlag wichtig sind, sehr stark zurückgefahren und dafür neue Bereiche aufgebaut. Es geht also darum, den Mut zu haben, in Geschäftsfelder zu investieren — auch wenn man diese noch nicht genau kennt. Das zweite ist, dass wir gelernt haben, dass in einem Unternehmen, das in diesen drei Horizonten agiert, eine stark situative Führung benötigt wird. Im Kerngeschäft wird entlang eines effizienzbasierten Führungsmodells eher klassisch geführt und hart nach KPIs gesteuert. Im innovativen und disruptiven Bereich braucht es jedoch andere Steuerungselemente. Unser Management-Team steuert alle diese Geschäftsfelder, sodass eine Transformation des Geschäftsmodells auch eine enorme Auswirkung auf das Führungsverhalten des Managements hat. Es muss immer situativ entschieden werden, welche Strukturen, Organisationsdesigns oder Führungsinstrumente notwendig sind und wie sie angewendet werden müssen, um Wirkung zu erzeugen.
Aus meiner Erfahrung gibt es daher zwei zentrale Erfolgsfaktoren, damit eine Transformation gelingt. Auf der einen Seite die Kooperationsbereitschaft der Menschen — die Frage nach der eigenen Veränderungsbereitschaft. Und das zweite ist die Konsequenz: Es geht nicht darum, dass wir nur in bestimmten Bereichen Dinge anders machen, sondern wir müssen New Work und die Digitale Transformation von Unternehmen ganzheitlich angehen — und dazu bedarf es einer enormen Konsequenz die nur Top-Down funktioniert. Ich muss mir im Management die Frage stellen: “Will ich das wirklich?” Und auch die Mitarbeiter müssen sich fragen: “Will ich diesen Weg mitgehen?” Wenn beide Haltungen zusammen passen, funktioniert aus meiner Sicht sowohl die Transformation als auch New Work. Dann bleibt es nicht bei einzelnen Beispielen in einer Abteilung, sondern dann hat man auch die Chance, sehr große Organisationen zu verändern und unser Unternehmen und die Gesellschaft ein bisschen besser zu machen — auch ohne Sozialromantik.
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Über Stephan Grabmeier
Stephan Grabmeier ist Chief Innovation Evangelist der Haufe Gruppe, einem führenden Anbieter von Talent Management Lösungen in Europa. In dieser Position verantwortet er den Auf- und Ausbau neuer Geschäftsfelder sowie die Entwicklung des Unternehmens zu einer Transformation Firma. Stephan Grabmeier berät Vorstände und Organisationen bei deren Digitalen Transformation und unterstützt sie dabei, schneller zu innovieren.
Homepage: www.stephangrabmeier.de | Twitter: @trill_stephan
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