“Уроки великого ІТ для малих агенцій”. Інтервʼю з Деном Скрипником, СЕО в The Gradient
🏴 This story is also available in English
Denys Skrypnyk — український підприємець і один із трьох керуючих партнерів львівської агенції продуктового дизайну The Gradient. У той час як багато власників студій будували свій бізнес без корпоративного досвіду, Денис навпаки став підприємцем після карʼєри в українському біг-теку.
Я зустрів Дена у Львові ще навесні 2022 року. Тоді Київ ще був оточений російськими військами. Я час від часу навідувався до офісу The Gradient, і ми чимало говорили про бізнес і дизайн. Я був вражений детальним баченням і неабиякою управлінською сміливістю Дена та його партнерів. Подумавши, ми вирішили записати інтерв’ю про математику агенції, і те, які уроки великий аутсорс може дати маленькій студії.
Ми вирішили уникнути олдскульного тону, тому пропустили світську розмову та зібрали у матеріалі найбільш значимі висновки та ідеї.
Про себе
Я працював в Eleks — одній з провідних аутсорс компаній в Україні, яка раніше належала моєму батькові. Колись я очолював дизайн-відділ — це було тоді, коли клієнти тільки починали розуміти цінність дизайну. Ми стали свідками моменту, коли клієнти перестали розглядати UI та UX як непотрібні “рюшечки”, і отримали фундаментальне розуміння, чому дизайн важливий для розробки софту та успіху продукту в цілому. До цього нам доводилось витрачати чимало часу, пояснюючи на пальцях, чому дизайн дійсно має значення. Це був найкращий момент для відкриття агенції продуктового дизайну в Україні.
Про агентські рейти
Коли ми відкривали агенцію в 2016, то думали, що ми круті хлопці, тому намагалися ставити значно вищі рейти, ніж у Eleks. Це не спрацювало. Ми були новачками з невеликим портфоліо, тож не змогли продавати по $60–70 за годину. Нам знадобилось кілька років, перш ніж ми отримали першого клієнта за таку ціну.
Зараз ми б не опускалися нижче $50–60 без серйозних причин, таких як дійсно цікавий клієнт, унікальний продукт або річний контракт. На щастя, наразі наша впізнаваність досягла правильних значень, тому немає бар’єру, який був на початку нашої кар’єри. Звичайно, зараз є основні виклики, такі як повномасштабна війна та економічна криза в США і Європі. Через це ми стали більш гнучкими в ціноутворенні, а кількість зусиль для узгодження і закриття контрактів зросла вдвічі.
Про ціноутворення
Ціна ніколи не має бути на першому місці
Ми стараємось уникати клієнтів, які ставлять ціну на перше місце. Фокус на ціні — це зажди компроміс: як правило, ним стає сам продукт. Це протилежне тому, що ми намагаємось досягти. Отже, якщо клієнт шукає нижчий тариф, це приведе до багатьох жертв у процесі та до провалу в довгостроковій перспективі. Якщо клієнт шукає цінність і шляхи вирішення бізнес-цілей за допомогою наших талантів — ціна не буде основною темою.
Про бізнес модель
Ми великі фанати простих бізнес-моделей, тож в нас дуже прості розрахунки.
Ми підписуємо клієнтів на двотижневі спринти із принаймні двома “виділеними” дизайнерами за $60/год.
Ця модель полегшує планування ресурсів і виставлення рахунків клієнтам. Не потрібно перекидати дизайнерів між різними проектами і мониторити “утилізацію” годин. Подібна модель добре дисциплінує клієнтів: вони знають, що є розрахунковий період, і не хочуть затримувати фідбек чи вносити забагато правок. Формат виділеної команди тонізує, щоб клієнт міг зосередитися на довгострокових цілях. Звичайно ж, переваги моделі добре працюють лише в поєднанні з ефективним дизайном і комунікаційними процесами.
Про цифри, які здивували
Я пам’ятаю момент, коли нам вперше вдалося підрахувати середню рентабельність нашого проекту, і вона була близько 60%. Я дивився на цифри, запитуючи себе: що за чорт, це реально? Пізніше ми трішки під’їли маржу за рахунок величезних капітальних інвестицій, наприклад вклались в новий офіс та найняли дизайн-лідів. Але навіть зважаючи на це, я пам’ятаю, що це було хорошим доказом успішної бізнес-моделі.
Про досвід у великому ІТ
У компанії 1000+ працівників, тож звичайно в нас все достатньо добре прораховано. Це питання ефективності, а не вподобань когось із керівництва. Це забезпечує гарну дисципліну, якої може бракувати агенціям. Звичайно, деякі складні практики не можна застосувати до маленької фірми — наприклад, матричну структуру управління. Але загальний робочий процес і базові методики управління, як-от планування на рік/квартал/місяць, є обов’язковими, навіть якщо ви керуєте невеликою фірмою. Ми застосували найкращі з підходів великої компанії до маленької фірми, і це добре спрацювало. Зараз ми постійно переглядаємо наш підхід до кожного процесу, думаючи про компроміс між складністю та ефективністю на поточному етапі життєвого циклу компанії.
Про ключові метрики
Одна теза: Чистий дохід
Можливо, інші агентції дивляться на більш складні показники, наприклад валовий прибуток з проекту та середній дохід на одного працівника, але у нас є простіший показник — чистий дохід. Звичайно, ми відстежуємо широкий спектр показників, щоб зрозуміти здоров’я компанії, порівняти плани з реальністю тощо. Втім, ми розуміємо що наші зарплати конкурентні, комерційні рейти — теж. Оскільки ми розбиваємо наші проекти на щотижневі або місячні спринти, наша бізнес-модель робить нас стабільно прибутковими для кожного проекту. Секрет полягає в тому, аби справлятись з продажами, що дозволять підтримувати цю модель.
Про плани на близьке майбутнє
Зараз складно будувати плани навіть на завтра. Очевидно, війна внесла великі корективи в нашу тактику та фінанси, але наша стратегія залишається незмінною — працювати з провідними брендами та компаніями по всьому світу, і створювати продукти, які сподобаються людям. Ми ростемо, наймаємо нових людей і будуємо процеси з фокусом на ріст, навіть у такі непрості часи.
