【不專業敏捷分享】花生省魔術要用看板？
首先稍微描述一下專案的背景，這個專案是我們接的一個案子，參與專案的團隊差不多有七個成員，但是這七個成員其中有四個不是固定每天都在這個案內的，有時候不知道誰會在哪一天做這個專案？
案內要維護一個服務，這個服務有不少民眾使用，為了要服務民眾，因此除了合約內的日常任務以外，民眾反應的事件就會成為團隊內需要優先處理的任務，每天的任務列表都依民眾反應的不同事物而有新的優先權排序。
初期使用清單式的方式來做管理與任務派工，在執行的初期，遇到不少問題：
- 成員每天等待PM派工，PM無法掌握每位成員的狀況：每天早上的站立會議，團隊的成員都好像再等著問PM今天要幹嘛，這個現象其實是個壞味道，如果PM成為這整個團隊的bottleneck，今天PM一請假，是不是整個團隊就沒事做或是亂成一團呢？另外由於每個成員參與的時間不固定，更難從清單中來掌握每件事情的狀況。
- 待辦清單裡的Issue有分緊急，緊急緊急，緊急緊急緊急：一開始我們遇到民眾優先反應的議題時先用「緊急」這個tag，當插入一個更緊急的事件時，我們不是拿掉這個緊急的tag，而是在更急的任務上，標上「緊急緊急」，後來又再加上「緊急緊急緊急」，但是當一個緊急的任務碰上有三個緊急的任務，它還算緊急嗎？那緊急的tag到底可以加到幾層？
- daily meeting將近一小時：這個案子我們團隊是承接之前公司的系統，所以在daily meeting的時候，團隊需要討論比較多系統的資訊，也讓整個會議延長不少，過長的會議不是法點，但是重點是，並非所有的人都需要瞭解這些系統資訊，也導致有些人力虛耗在不必要的會議當中。
- 待辦清單落落長，無法評估時程與風險：我們以前是使用估時法，也就是請RD針對任務估計要完成的任務，但是這個是承接的系統，估時完全估不準，再加上不定期進來的與落落長的清單，整個時程控管與風險評估大亂。
就在心中覺得很混亂的時候，翻到了公司讀書會曾經看過的書「看板實戰」
翻了之後發先裡面有許多非常實用的方法，於是開始嘗試逐步將看板導入團隊當中，導入看板之後（導入也是一個漫長的過程，有機會再寫另一篇），針對上述問題獲得了很好的解決。
- 解決「成員每天等待PM派工，PM無法掌握每位成員的狀況」：有了看板以後，一開始我們將渠道分為 Todo / In Progress / Test / Done，在每次sprint planning完之後，團隊成員只要到看板的todo認領任務即可，要執行的時候把它拉到 in progress，PM可以一目瞭解所有任務的狀況以及目前每個人在處理什麼事情。
2. 解決「待辦清單裡的Issue有分緊急，緊急緊急，緊急緊急緊急」：針對優先權的排序，我們在看板中加了兩個渠道，P1以及P2，並且為In Progress, P1以及P2設置WIP (參考搞笑談軟工：看板方法介紹（3）：Kanban方法的六個實務做法 — Visualize與Limit WIP)，由此創造了優先權的討論。
3. 解決「daily meeting將近一小時」：會議恪守講三件事情，「昨天做了什麼？」「今天預計要做什麼？」「我需要什麼協助？」，初期在執行的時候會覺得，就講這三個問題有這麼難嗎？還真TMD就這麼難，還是常常會變成過長的討論，所以主PM此時負擔示範的責任，在會議一開始時，需要適當的示範一次給團隊看，久了以後，團隊才會漸漸習慣。
4. 解決「待辦清單落落長，無法評估時程與風險」：由於待辦清單很長，每個任務要隊員們想清楚然後估時，是一個非常耗時又不準的做法，隊員們對於Story Points (參考【文思不藏私】@故事點數（Story Point）簡單說)又覺得很難接受，因此我們採用「T-shirt Size法」，讓大家估「相對」的複雜度，一開始大家對於使用 XS, S, M, L, XL 這種看似與任務遙遠的東西，只抱著半信半疑的心情，但是過了一兩週，我們再將 T-shirt size換算成 story points時，卻意外發現有規律，也提升了整個團隊使用這種「相對」複雜度估算的信心。
以上簡單敘述為何要導入看板法，以及我們團隊的小小經驗分享，然而每個團隊的狀況不一，如果你在專案的運行上也遇到跟我們類似懷味道，非常推薦試試看板法是否對你的團隊有幫助喔！
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