公司讀書會來跟風近年很夯的 『OKR： 做最重要的事』。此系列文將紀錄我們的 OKR 學習討論歷程。本文為簡單的 kickoff 及基本介紹，之後預計依序探討以下幾個 OKR 的核心觀念：
- 專注的力量：透過共同的目標讓團隊一起做好一件事情
- 團隊合作：透明化的目標設定讓團隊可以彼此協調、統整
- 掌握進度：建立明確的指標，以確實掌握進度，並依據狀況適時調整
- 自我挑戰：Aim High，突破自我
- 回饋與改進：面對未知的世界，瞎子摸象的我們需要邊探索邊調整方向與戰術
- 組織文化：打造組織適當的準則與環境，讓上述各點得以順利實現
這是讀書會的摘要，因此除了書本內容之外，也包含了成員間的討論與相關的工作坊／作業。這是我們的成長紀錄，也是一種參考案例，希望能夠與對 OKR 同樣有興趣的讀者們一同交流。什麼是 OKR？
OKR 全名 Objective and Key Results，透過設定目標與關鍵結果來幫助個人或團隊聚焦，處理整個組織的關鍵議題。其本質是目標管理，是用來幫助我們聚焦在當前與未來的任務的一種方法。
整個方法簡化之後其實只有下面一張圖：
讓我們先搞清楚上圖的兩種項目
目標
目標代表了『想達成的重要事項』。也就是說目標是有野心或是具有挑戰性的，舉例來說：拓展市場增加使用人數、維持身體健康等。
另有一套說法是目標也應該要『重要、具體、行動導向』的，我們認為這與目標本身所在的層級比較有關係，越遠大的目標比如說公司本身的 OKR，就比較有挑戰性，也越難被準確的衡量，因此也越難以具體與行動導向。而從大目標拆解出的小目標通常會有比較明確的範疇，此時才有辦法更為具體及行動導向。我們會在接下來的系列文討論目標的拆解與關聯。關鍵結果
衡量目標是否有達到的標準，關鍵結果應該盡量的減少模糊地帶，以量化指標為主，才有辦法較為客觀的評斷是否行進在正確的道路上。許多時候目標無法達成就起因於 A 覺得目標有達成但 B 認為沒有，或是設立目標時根本沒想清楚怎樣算達成，此時若能有個『客觀評斷』的指標就顯示出其價值了。
『目標與關鍵結果』可以拆分為許多層，當目標越遠大或組織越龐大，則有可能有更多層的 OKR。比如說整體一個集團的 OKR 可能可以衍生出各個子公司的 OKR，再到各大部門的、小部門的、最後直至個人的 OKR。使用得當時，集團可以透過自身 OKR 的變更來引導下自個人的行為，這也是目標管理工具所期望能達到的效果。後續我們也會在系列文內做更深入的探討。
設定目標時也別忘了好用的 SMART 原則：（更詳細方法請見參考資料）S：具體的（Specific）
M：可量化的（Measurable）
A：可達成的（Achievable）
R：現實的（Realistic）
T：有期限的（Time-related）
目標管理方法的比較： KPI / MBO / OKR
既然本質是目標管理，OKR 想解決的就是一個組織如何達成預計的目標的需求，這裡也介紹另外兩個常見的目標管理方法並做個比較：
KPI: Key Performance Indicator
應該是當前最為廣泛使用的目標管理工具，
著重在『明確的數字』，是個簡單好用的方法，想辦法把數字產出來就對了，常常與績效管理掛鉤。也因為通常就是看數字，比如門號申辦數量、銷售額、觸及人數等，專注在這些冷冰冰的數字上容易喪失整體性而忘了組織實際想達成的目標。
KPI 比較偏向由上而下的佈達、拆解，比如公司的年度目標是營收成長 50%，於是銷售部門依此算出需要增加多少門號，再拆解下去變成每個店面、每個人的業績門檻。上面的講，下面的做就對了。
MBO: Management By Objectives
管理學大師彼得杜拉克所提出的方法，準則大致如下，乍看之下是不是與 OKR 有 87% 像？
- 目標是主管與下屬共同制定
- 目標可量測的同時也應該顧及品質
- 目標應該要能激勵團隊，具有挑戰性
- 每日的檢討與持續討論改善方案
- 正面回饋（認可、鼓勵、獎勵）是必須的
- 用正向的成長與發展取代負面的懲罰
與 OKR 最大不同在於沒有去限制目標的數量。值得一提的是，此原則與一般業界看到的 MBO 差異滿大的，大部分演變成由上而下的目標拆解，而達成率也常與績效掛夠。原因可能是在實際落地過程中，仍然需要搭配組織實際的文化生態才有辦法運行。
比較
其實三個都是『目標管理方法』，可以看到有一些共通點：
- 設定明確目標
- 可量測的結果
- 必須要能連結組織全體讓大家齊心協力
- 激發自己或團隊的潛力
差異在強調的面向不同，KPI 由於是透過數字決定目標達成的進度，自然比較容易演變成只看數字的結果。但為何 MBO 原始的概念與 OKR 如此相近，當前業界卻仍然是以由上而下的方式為主，且以目標達成率來決定績效呢？OKR 能否解決這些問題呢？
先說個比較模糊的結論：方法是理想的，最後還是要適應企業本身的文化，才能發揮應有的效用。舉個例子，如果企業本身就是很重視上對下的關係，那麼不管用 OKR 還是 MBO 到最後都會變成上對下的目標佈達。MBO 原則上與 OKR 並沒有差很多，只是 OKR 較多強調組織互動的部分，關於這點，透過後續的篇章我們會有更多的討論。
訂錯的 KPI 之中國移動的故事
幾年前至上海出差，因工作需求需要申請手機門號。門市人員熟練的幫我辦新門號的同時，開始跟我推銷第二個門號。『你知道嗎？其實辦第二個門號不用錢。』『第二個門號裡面還有一些免費的通話跟網路費用可以使用，你用完就丟就好。』『其實我在系統內發現了一個漏洞，你還可以再辦一個免費門號。』
最後辦了幾個門號就不重要了，後來輾轉得知當時中國移動的 KPI 為 申辦門號數量，無怪乎門市人員想盡各種辦法只為了能夠多送出一張卡片。
然而，大家依據 KPI 衝門號數量，對公司整體而言是好事嗎？短期內的確市佔率會有所提升，但如果大家都跟我一樣拿了幾個門號，也不可能每個門號都用，其實對於營收的貢獻度並沒有提升，似乎也無助於提升顧客忠誠度。於是就得到一個詭弔的結果：門號數量確實提升了，但整體對公司的影響也許是負面的。
OKR：簡單卻極致複雜的方法
Simplicity is the ultimate sophistication.
— Leonardo da Vinci
OKR 具體上僅提供了一個目標與關鍵結果的架構，再加上一些限制比如目標建議 3–5 個，其他大多都著墨於較無形的層面：專注、團隊合作、掌握進度、自我挑戰、回饋與改進、組織文化。往好處看這個方法非常的彈性，但說的實際點，自己必須要不斷地去鍛鍊這些能力才有辦法駕馭如此有彈性的方法。
換句話說 OKR 有點像降龍十八掌，簡單掌法的背後需要強大的內力做支撐，否則只會被工具反噬。我們必須認真對待自己設定的目標與關鍵結果，比如反覆思考目標的合理性，並且各層級個部門的人協調統整等，才有辦法在面對不斷變化的世界時進退自如。也因此，OKR 的採用需要滿長的導入期，一段讓大家學習並檢視自我目標管理，增進自身內力的期間。
工作坊
- 練習寫自己的 OKR，各種人生面向的 OKR 都可，先附上一個範例，接下來我們會透過系列文來慢慢潤飾調整這個 OKR
目標
學習改善自己的身心平衡＋提高體能
關鍵結果
- 每天堅持冥想 20 分鐘
- 走路八千步
