資源是有限的，需求是無窮的。想要把事情完成，就要挑重要且可以完成的先做。這也是 OKR 這本書所強調的第一個重點：透過限制目標數量 3–5 個來聚焦。讓團隊專注在重要的目標上，齊力解決同一個問題。
Ｑ：集中火力時是否容易重工？Ａ：的確比較容易，但分散火力時也會有方向不確定沒有把資源有效使用在正確方向上的問題。且大家如果都在做同件事情且彼此間的溝通良好（後面會再細講溝通）的話，反而會比較容易發現重工的部分，比起來分散目標容易造成各自為政，浪費資源的情況會比聚焦時的重工來得嚴重。
目標的釐清
要所有人聚焦，把目標搞清楚是很重要的。OKR 把目標管理這件複雜的事情濃縮成了 『目標』以及『關鍵結果』之下的簡單文字。舉一個實際的例子，我們身為一個求職平台，一開始可能會有這樣子的 OKR：
目標：協助求職者找到工作
關鍵結果：1. 投遞量 + 400% 2. 每月活躍用戶 MAU + 200% 3. 給他一隻貓
乍看也許簡單清楚，但實際上當成員們開始討論時，就會冒出許多『為什麼』：
- 為什麼目標是協助求職者而不是招募者？協助求職者可以讓我們發大財嗎？
- 為什麼是用投遞量與每月活躍用戶來衡量？為什麼不用 XXX 指標？
- 找到工作就好了嗎？那我們與 YYY 有什麼差別？這樣是不是違背了組織願景？
- 為什麼要給他一隻貓
以及，更多的『要做什麼』：
- 所謂的『協助』要做什麼事情？
- 我們有辦法計算 MAU 嗎？
- 怎樣算是『找到工作』？
- 我有個大膽的想法可以幫助求職者找到工作，但他會大幅降低我們的活躍用戶，試問單兵該如何處置？
- 我覺得可以做 A 功能來提升投遞量，但另一個團隊成員覺得 B 功能比較好，dochi?
- 所以我們該做什麼來提升投遞量？提升 MAU？
- 預計要做的功能 C 看起來對任何一個 OKR 沒有幫助，還要做嗎？
- 要一隻貓有難度，可以給空氣鳳梨就好嗎？
雖然書中的意思是這些都需要由管理階級向下闡明這些目標與關鍵結果的意涵，但個人認為整個 OKR 應該是一個上下溝通的媒介，應該是動態調整的，理想上反映出來的應該要是組織共同認可的目標與其後的價值觀。比如說溝通後覺得貓應該換成空氣鳳梨，那就改，大家都認同可行即可。我們希望大家可以為了同一個理念而戰，如此就不需要額外分心去處理組織內的各種分心、各自為政的狀況。
訂定 OKR
在我們討論、設定 OKR 時，有一些事情需要注意：
目標應該要與上層的 OKR 或是組織願景連結
OKR 可能會有許多層，下層的 OKR 的 O 應該要與上層的 KR 或者是與組織願景做連結，如此可以確保所有 OKR 都是朝向同個目標。失連的 OKR 等同發散的目標，失去我們想要專注在某些事物上的初衷。
KR 建議以 SMART 原則來訂立
SMART 原則大致上說明了 KR 應該要有的特性：
明確(Specific) — 看到這個 KR 就很清楚知道他在講什麼
可衡量的(Measurable) — 可以以客觀的數據來衡量的
可行動的(Actionable) — 有辦法從 KR 衍生出該執行的任務
相關(Relevant) — 與目標有關聯性，可以幫助目標達成
時效性(Timely) — 限定一個時間來達成此結果
關鍵結果也需要衡量品質
在上一篇中，我們提到為了衝 KPI 所以逼迫用戶申辦多張卡但實際上對企業根本沒幫助的行為。因此我們在設定 OKR 時也應該設定一些衡量品質的關鍵結果，來確保我們不會太過專注在某些數據上而忘了服務本身的品質。以前述 OKR 來說，投遞數、每月活躍用戶都是屬於量化的結果，那我們就得開始思考，有哪些指標可以讓我們得知這些投遞、活躍的用戶都是滿意的（給他一隻貓？），這樣的指標必須要在 OKR 中，以確保品質也有同時兼顧到。
考量組織的生態
OKR 的訂定過程與團隊成員的經驗、自主性、權力結構都有關聯，經驗權力分佈比較平均的自然會比較容易進行雙向的溝通調整，比較集權式的組織則可能單向佈達 OKR，但無論如何，確保大家都能齊心協力的關鍵點仍是在於：大家是否 OKR 內的目標與關鍵結果有清楚的認知與認同。
小結
看到這裡應該可以感受到，設定 3–5 個目標只是專注的第一步，為了要達成專注的效果後續還需要透過這幾個目標來溝通並且對齊大家的認知，同時產出合理的關鍵結果以評估目標的達成狀況。而 OKR 真正的目標其實是『提高目標達成機率』，也就是整個目標管理的重點，自然也是專注所期望能達到的效果。
對於個人層面的專注的探討，可以參考先前的文章
