知週記|#6【讀感】我如何在雲端創業

摘要：面對變化，掌握時間階段性，才能出奇致勝！

時間：8分鐘

上週寫了關於雲端的基本分類，與大概的市場判斷。所以這週，分享目前在雲端應用上的巨人：Salesforces(以下簡稱SF)創辦人貝尼奧夫傳記『我如何在雲端創業』一書的讀後感。

博客來連結：http://www.books.com.tw/products/0010497985

針對時間階段的角度，來頗析公司的定位、行銷、與產品佈局，是講解最為印象深刻的地方了。

階段思考，也就是認清不通時間點能採不同行動的重要性。SF這款產品，是一個不同於軟體套裝軟件，而能讓用隨網隨時取用的企業服務。也就是目前Saas銷售模式的代表始祖。

透過打破過去費時費工的套裝軟體銷售方式，建立的一款全新商品，或者說是一種模式。在2000年左右的環境，對於被奧尼夫來說，每家企業花費上百萬建置一套系統， 然後使用率僅有50%的狀況下，隨時取用，按需使用計費完全是全新的模式。不僅是改變產品，更是新模式，與帶動新的產業。

初期，『終結軟體』的行銷公關，奠定了該產品的市場定位。當時在市場上已經有壟斷的客戶管理系統廠商，叫做西貝爾，而一家新創公司面對一家上市與寡占市場的廠商，要如何面對這並不容易。

他發現所有的位置變化中，客戶與供應商都會改變，但是僅有『市場中競爭者』的變化不會變，有就是不管在哪個市場，基本上都一定會有競爭者。

只是，問題出在於如何讓客戶意識到『你和他是在競爭』轉化到『你會是另一個選擇』。聰明的貝尼奧夫，認識到該點後，透過了『終結軟體』口號，與想盡辦法拉近自己與西貝爾的關係，例如在對方的場子找一群人抗議、發送印有自己公司家的馬克杯、在對方場子直接邀請對方的客戶等等、並且擁抱媒體，建立良好的公關關係，進而將自己『終結軟體』的口號，形塑出一個新時代的模式，打破既有軟體昂貴與高高在上的形象，最終透過將一系列的戰術重複用不同方式表達出來，而形成出一套獨特的戰略。

如果說要猜他對定義的看法，我想他會說最重要就是『差異化』了。畢竟，愛追新聞與展望未來的媒體也就會特別有興趣，也就透過報導等，來快速攫取用戶的注目，從而奠定『大衛對決哥利亞』的以小蝦米對戰大鯨魚的形象，最終站穩了自己業內的腳步。

另一方面，從人力佈局規劃來看，在初期貝尼奧夫創業的前三人，其中一人就是人資。文中解釋道，因為了解『人才』的重要性，所以剛開始就找了一位人資，儘管只有三個人。相較下，有的公司即便到了百人，也都沒有一位人資（行政總監兼任，或是會計兼任）這是遠見嗎？這樣說恐有後見之明，但是無論如何，這都反映出在時間規劃的角度下，這位創業家清楚看到『人才』是一個企業成長的重要基礎。

而從模式角度來看，也可以看出B2B銷售模式的藍圖。最剛開始的單一產品銷售，進化到搭配的系統服務，成為一個解決方案，延伸到對第三方開放的應用品項開發，最終形塑出生態系也是在ＳＦ中表現的淋漓盡致。戰略上的考量可以發現，目前在相當多的成熟產品，或者是比較有遠見型的產品規劃，都會盡可能的延伸產品可能性。例如近期的亞馬遜音箱傳聞，透過和Sony的合作，搭配音樂與遊戲等內容，也逐漸的想要從單一產品，變成了結合內容商的重要輸出載體。

這讓我想起，剛到公司沒多久後，自己向公司提案『平台商業模式更勝於系統銷售』的建議，慘遭了主管指正。最終的問題就是因為沒有理解『時間階段性』的概念。緊抱著透過平台可以吸受到比較多的中小用戶（長尾思考）、和改變既有長週期的專案銷售模式，希望能朝向Zendesk的模式發展。

那時準備了幾天的論述，希望主管來解答心中爲什麼不調整既有公司產品線的服務？得到的回饋則是，時間點不合。主管提到，一方面是公司的基因是技術根柢，對於平台中需要的銷售模式與行銷並沒有太多經驗；二方面，計有銷售模式雖然冗長，但是透過標案與大客戶經營，能夠掌握一定的財源，但如果貿然轉以平台，前期都投資回收，將難以預料。也就是不同的階段重點不一樣，這本書也大概解答了心中的疑惑了。

雲端究竟如何創業？本書揭示更多的是面對大變局的時候，如何快速的反應與應對。透過在不同階段的重點聚焦，從而將一家默默無聞的軟體商，帶領到今天千億規模級的代表性公司。開創了一個全新的消商業模式。也可能是因為相自己同產業，同時看到有這麼成功的標竿型企業，而會刻意注意不同階段的變化吧。

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