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來源：ciopages
編譯：Qian
今天，每家公司都是一家技術企業，或者至少說是一家技術型企業。IT 在業務的各個方面的普適性使其成為為企業建立有效 IT 戰略（資訊科技戰略）和路線圖的戰略要務。
考慮到它的重要性，建立 IT 戰略和構建 IT 路線圖應該成為每個 CIO（資訊長）和高階技術領導者的重點關注領域。
本文我們將深入探討建立 IT 戰略檔案的各個方面，包括為什麼需要 IT 戰略、什麼是 IT 戰略文件、如何制定企業 IT 戰略以及更重要的是如何執行計劃並取得成功。
在大多數大公司中，建立 IT 戰略和路線圖是每年的流程儀式，幾個團隊和個人花了大量時間來建立漂亮的 IT 戰略 PPT文件。事實上，根據我們與幾家公司合作起草 IT 戰略和路線圖的經驗，我們認為許多 IT 戰略檔案是一項充滿遠大目標和戰略的紙上談兵，其中大多數沒有得到實現。那麼，如何制定 IT 戰略（或技術戰略或 IT戰略計劃），使其不僅具有凝聚力和吸引力，而且具有可操作性？接著往下看。
1. 什麼是 IT 戰略？
1.1 IT 戰略在企業環境中的定義：
IT 戰略（或 IT 戰略計劃或 IT 轉型戰略和路線圖）是企業IT團隊如何透過最佳技術解決方案支援業務目標和運營，以及概述 IT 部門如何運營自己業務的運營模式的綜合藍圖。
出於顯而易見的原因，資訊科技是一種能為企業開展業務運營提供動力的力量。在此角色中，技術戰略主要是概述 IT 打算如何支援業務目標和戰略。
一份有效的IT 戰略和路線圖的第二個方面是 IT 部門如何運營和管理其業務。例如，使用什麼型別的 SDLC 流程，IT 組織的結構是什麼，企業架構如何在定義和執行標準方面發揮作用，以及 IT 部門如何僱用、培訓、發展和管理其員工。
在大多數開發 IT 的公司中，該戰略是一項年度演習，消耗了大量時間，給運營團隊也帶來了負擔。相反，我們建議將五年 IT 戰略藍圖與年度更新相結合。雖然五年對於特定技術的發展及其過時是很長的時間，但 IT 戰略本身應該有足夠的時間範圍來確保穩定性和連續性。例如，重新構建和重新構建後端事務處理引擎可能需要多年的努力。或者，提高 IT 員工技能的計劃通常不是為期一年的練習。
2. 如何制定 IT 戰略和路線圖？
2.1 制定 IT 戰略和執行計劃的步驟和過程
當公司在沒有透明流程的情況下制定 IT 戰略計劃時， IT 戰略計劃往往更像是一種炫目的練習，而不是反映現實以及彌合當前狀態與目標狀態之間差距的方法。我們建議採用一個簡單但有效的流程來定義 IT 戰略並記錄計劃。
2.2 IT戰略發展過程：
2.3 IT 戰略制定流程的簡要總結：
●組建跨職能團隊
實際戰略必須由 CIO 負責。然而，雖然行政人員的參與和領導對於制定有效的資訊科技計劃至關重要，但該過程中必須有其他觀點的參與。
●戰略開發團隊必須代表或至少代表以下領域：
1. 技術領導：可以提供領袖觀點的高階 IT 主管。2. 企業架構：企業或業務架構領導者為戰略增添結構性視角。3. 資料和資訊：如今，資料是所有組織的命脈，因此，來自CDO（首席資料官）組織的關鍵領導者對於起草技術戰略至關重要。4. 應用程式開發和整合：核心編碼、測試和釋出領域的領導者應該成為團隊的一部分，為團隊帶來活力。5. IT 計劃和專案管理：那些敢於挑戰的人並讓團隊保持團結的思想者們。6. IT 方法和實踐：無論是 DevOps、Agile還是其他一些 SDLC 實踐，從事工具、規則、最佳實踐和方法的團隊都會新增工具和方法論的觀點。7. 業務利益相關者：業務利益相關者可以代表另一方 — 接收方（平等的一方），他們的參與不僅有助於制定更好的戰略計劃，還可以提高支援率。
●了解未來的經營戰略
毋庸置疑，IT 的存在是為了服務於業務（當然，有時業務本身就是 IT），因此技術戰略應該與業務目標和戰略相吻合。
理想情況下，技術團隊必須在業務/公司戰略的制定中具有代表性，擁有發言權。
無論如何，為了構建可操作的 IT 戰略，必須了解未來幾年業務戰略的細微差別。基本要素是什麼是業務目的和目標、產品/服務組合是什麼樣的、增長戰略和市場重點，以及推動業務願景和實現目標的戰略。理想情況下，業務目標運營模型（如果存在）將為技術團隊起草 IT 戰略提供所需的詳細資訊的廣度和深度。
●評估 IT 現狀
評估技術領域的狀態是 IT 戰略規劃過程中的關鍵步驟。是深入評估還是粗略審查將取決於 IT 部門的成熟度。如果企業正在進行重大轉型，則可能需要進行全面評估。在穩定狀態下，簡單的回顧就足夠了。
評估IT當前狀態的常見領域：1.技術支援的能力和水平：理想情況下，如果你的公司定義了企業業務能力版圖，你可以利用第 2 級或第 3 級為每個能力建立技術支援水平的熱圖。2. IT 流程的成熟度：這裡我們不討論業務流程，而是 IT 流程 — 包括IT 服務定義、案例管理和問題解決、SDLC（軟體開發生命週期）和應用程式組合合理化。你可以使用標準的CMM 成熟度模型或衍生模型。3. 組合分析（系統、服務、平臺和應用程式）：IT 環境和應用程式組合的狀態如何？應用程式組合分析正在從多個維度評估應用程式/平臺/系統，例如業務價值、架構相容性、技術健康、維護成本以及穩定性、可擴充套件性、可擴充套件性和互操作性等因素。4. 方法、實踐、系統和工具：IT 部門使用哪些型別的工具？有哪些方法、做法和政策？它們是否阻礙了預期目標？客觀分析將揭示IT 中的漏洞。5. 結構和IT 運營模式：部門結構和運營模式（它是更廣泛的 IT 工作方式的全域性集合）是關鍵的推動因素或阻礙因素 — 取決於影響。技術團隊的結構是否符合業務目標？團隊是圍繞.“IT 產品模型”或“以能力為中心”模型的構造組織的，還是純粹面向應用程式/功能？6. 才能和技能：歸根結底，一切都與人及其才能、能力和承諾有關。能力和技能分析將揭露差距，尤其是與未來狀態相關的差距。8. 基礎設施：企業在採用SAAS、PAAS 和IAAS 等雲領域的概念方面走了多遠？9. 安全性、穩定性和效能：PQRS（效能、質量、可靠性、可擴充套件性）是平穩執行的基礎，沒有堅實的基礎，談論高調的概念和突破性技術不會引起商業大眾的共鳴。10. 治理：治理是一種微妙的平衡行為。太多的治理會扼殺進步，太少的治理會導致妥協和走捷徑，從長遠來看，這將是 IT 團隊的困擾。
●仔細分析外部因素和技術趨勢
外部世界發生的事情對任何公司的技術戰略和工作實施都有巨大的影響。
除了最初的炒作週期之外，哪些技術顯示出了希望？例如，RPA（機器人流程自動化）是實現流程自動化的正確方法嗎？是否存在機器學習可以增加價值的用例？區塊鏈有相關性和共鳴嗎？VR（虛擬現實）和 AR（增強現實）是否適合你的行業？競爭對手在技術投資方面做了什麼？除了任何特定的競爭情報外，你還可以依賴分析師關於 CIO 案卷中首要議程專案以及對各種解決方案領域和技術預算分配的報告。供應商產品（橫向和縱向解決方案）如何發展？今天，包括許多初創公司在內的供應商正在 B2B（企業對企業）的各個方面開發創新概念和技術。及時瞭解供應商情況對於允許企業做出、購買、構建、獲取型別決策至關重要。影響選址策略和採購策略的資源可用性是什麼？
今天，資訊科技勞動力更加年輕化、移動化和全球化。根據技術型別和專業知識水平，企業需要提出超越總部所在地的大型園區的選址策略。
所有這些外部趨勢資訊對於影響和塑造企業技術戰略都很有價值。
●設想IT 的未來狀態：
一個成熟的未來狀態設想對於年度更新可能不是必不可少的，但它是 3 年或 5 年技術戰略藍圖的基礎工作。
請記住，目標狀態不是當前狀態的線性進展。雖然排序和進展可能是漸進的，但構想練習需要重新思考和重新想象可能的前景。
從以上層建築的角度思考之前，擺脫對當前狀態的思考和感受很重要。當我們陷入今天的困境時，跳過眼前的短視並設想一個新的目標狀態是很難做到的。因此，任何參與未來狀態設想的人都需要思想開放，從頭開始設想未來。
公司舉辦“未來狀態展望研討會”，以促進集體頭腦風暴和想法的發展。以下是一些舉辦設想研討會的最佳實踐。
●進行差距分析
目標狀態與當前狀態之間或出發點與到達點之間的差距分析提供了企業實現目的和目標的任務大小。
差距分析需要在多個維度 — 人員、流程、技術、資料和治理 — 從整體解決缺點。
由於我們正在制定整體 IT 戰略和路線圖，因此差距級別更多的是概念級別，而不是特點/功能級別。
典型的差距分析是多維的，允許團隊在未來利用調查結果進行深入研究。
●分析情景和戰略選擇
當然，傳統企業不能輕易抹去過去，重新開始。因此，作為差距分析的一部分，可以在成本、複雜性和價值等式方面評估戰略替代方案和解決方案選擇，這將有助於緩解科幻幻想並在實施路線圖中腳踏實地。
客觀地評估戰略選擇至關重要。例如，像場景分析這樣的技術可以幫助使不同的場景視覺化並策劃各種替代方案。Royal Dutch Schell 開創了情景分析技術，有助於理解決策的多種情況和影響。
每家公司都需要確定其措施的組成。作為一個經典的麥肯錫框架，倡議組合允許你將自己的努力定位在一系列風險和時間範圍內。
麥肯錫投資組合倡議框架：
麥肯錫詳細闡述瞭如何應用倡議組合框架：
“要應用倡議組合方法，公司必須採取三個步驟：有紀律地尋找幾項為所承擔的風險提供高回報的倡議；嚴格監控由此產生的投資組合，對成功進行再投資並終止失敗；採取靈活、漸進的方法，允許進行中途修正。由此產生的策略，就像一種有意識的自然選擇形式，確定最強大的主動性並放棄其餘的主動性。日益增加的當今商業環境的不確定性，以及平衡風險與回報的重要性，使得倡議組合框架比以往任何時候都具有關聯性。”
●制定 IT 戰略藍圖（最好是 5 年）
經過差距分析和戰略備選方案的探索，制定技術戰略和未來目標計劃的團隊將能夠起草IT戰略支柱。這些通常是企業 IT 團隊為實現既定目標並在未來達到目標而可能開展的 4–7 件事。
雖然 7 本身並不是一個神奇的數字，但更多的數字，尤其是兩位數，會使它變得笨拙，看起來就像一個洗衣清單。它會分散專注力和注意力。
戰略支柱通常跨越下面介紹的領域。然而，每家公司在他們所處的狀態和達到下一個水平所需的轉型量方面都是獨一無二的。
典型的 IT 戰略支柱包括：
●願景或使命（或新目的的定義）的任何變化
●採用任何新興技術來轉變正規化
●未來狀態下IT 運營模式的觀點
●採用新的方法、工具和框架
●IT服務和流程的重新設計
●結構、人員配備戰略和技能、能力改進
●供應商策略和構建/購買/外包偏好
●治理事項定義 IT 運營模型
目標運營模式(TOM) 是未來願景的藍圖，它將戰略重點和運營組成部分保持一致。IT 運營模式是整體目標運營模式的一個子集。IT 模型定義了資訊科技部門將如何利用和支援業務目標以及 IT 如何執行自己的“業務”。
在當今的數字和認知世界中，重新定義下一步是什麼並組織起來以滿足目標狀態的需求已成為戰略上的當務之急。
IT 運營模式：概念檢視
根據價值、成本和複雜性分析 IT 計劃並確定優先順序
在 IT 戰略的這個階段，戰略與執行相結合，因此這是重要的一步。從對業務目標的理解中，可以得出一組 IT 優先順序，進而最終形成一組策略和操作模型。
現在是定義和分析支援實現業務和技術目標路徑的 IT 計劃的時候了。每項舉措都會對每項戰略目標產生直接影響，併產生可衡量的結果。
最佳實踐是將每個計劃分解為一個 IOP（頁面上的計劃）。典型的主動式單頁機包括以下資訊：
●關於頁面內容大綱的倡議：
●倡議說明
●倡議目標和目的
●範圍
●方法
●重點專案和計劃
●成本
●影響領域
●時間線
●商業利益總結
詳細制定實施路線圖
實施路線圖或戰略實現路線圖從根本上是一種對高階計劃進行排序以支援戰略目標計劃的方法。
在現階段，這些都不是詳細的專案計劃。典型的實施或戰略實現路線圖包括計劃名稱、高階成本數字、暫定時間表以及平衡成本、容量、即時性和業務價值的順序。
社會化並確保利益相關者的認購
IT 戰略計劃的這一部分旨在確保認購。通常，IT 主管會向關鍵利益相關者進行路演並向他們展示目標計劃。整合反饋後，一個典型的 IT 戰略和實施路線圖就完成了。
分配成功指標
那麼，在花費了所有的金錢、時間和精力之後，它給我們帶來了什麼？為技術戰略分配關鍵績效指標和成功指標將有助於發展責任制和透明化。
標準度量可以根據領域跨越定性和定量。例如，如果降低人員流失是一個目標，那麼 IT 高管會根據他們希望減少的數量分配一個百分比。
這些指標涵蓋運營、交付、戰略和支援領域。
每年監控、衡量和最佳化 IT 戰略
假設你正在制定 5 年或 3 年 IT 戰略，那麼年度更新或滾動 3 年計劃將是糾正路線的好方法。隨著經濟的變化，技術革命的加速，企業IT戰略不能一成不變。
因此，關於外部因素和內部問題的變化的定期更新是一個關鍵的成功因素。
制定 IT 戰略和實現路線圖的最佳實踐：
●讓關鍵的利益相關者參與進來，尤其是來自企業的利益相關者。
●制定可操作的 IT 戰略計劃。
●避免使用公司中不常用的語言和術語。
●即使你聘請顧問或諮詢公司，也要確保 IT 戰略不會成為“不是發明於此”綜合症的受害者。
●雖然細節可能由各個團隊填寫，但核心戰略的制定必須由CIO 或其指定人員領導。
●每個戰略支柱都必須支援組織目標。
●頂層設計設想對於未來的狀態設想是必要的，但實施計劃應該反映當前的現實和制約因素。【END】
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