文：談數據
近年來，市場上出現了一批優秀的SaaS公司，發起了對傳統軟體模式的挑戰。到底什麼是SaaS，SaaS有什麼優勢？一直以來都是十分值得關注的問題。一切IT皆服務，作為一個“資料工作者”，也不得不思考SaaS模式對現有資料工作影響。未來，DaaS — — 資料即服務一定也是一個趨勢。
01 怎樣理解SaaS？
以前，每家每戶都需要挖一口井解決吃水問題；後來改為集中供水，即由自來水公司供水，使用者只要按時繳納水費，開啟水龍頭就會有水。這省卻了找水和打井的過程，也節省了工程成本。自來水公司的業務模式就變成了“供水即服務”。
這個類比，很好的解釋了SaaS與傳統軟體的不同。
02 一切IT皆服務？
XaaS是一個大趨勢，該趨勢可使擁有遠見的CXO們利用創新解決方案來顛覆現有的商業模式，撼動競爭對手，並創造新的收入來源。
IaaS，基礎設施即服務
PaaS，平臺即服務
SaaS，軟體即服務
DaaS，資料即服務……
03 SaaS的優勢
- 按需獲取和自助服務。透過網際網路訂閱所需服務，無需準備伺服器等硬體設施，就能用上所需的軟體服務。使用者選擇和更換服務商有了更大自主權。想用就用，不想用了，退訂即可。選擇自由，誰家的服務好就用誰家的，服務不好、體驗不佳可以隨時換一家。
- 業務擴充套件與系統升級。使用者無感知的升級，也就是說在系統升級過程中不影響使用者的使用，服務升級一般還不收費。
- 訂閱式收入模式，一般按年繳納服務費，比傳統軟體買斷的方式要便宜很多。
04 SaaS的短板
幾乎無法定製開發，難以滿足不同客戶的個性化需求。
與傳統軟體相比，SaaS就是服裝加工廠，所有款式和尺寸是在經過調研後設計製作的，批次生產，不能兼顧客戶的個性化需求，而傳統軟體就像是手工的裁縫店，可以根據客戶喜好和尺碼量身定做。
05 什麼樣的業務適合SaaS化？
不是所有軟體都可以SaaS化的，SaaS的前提是標準化，也就是說只有那些標準化程度高的軟體SaaS化的成功率更高。
除了標準化，還需要業務細分，只有在一定的細分領域精耕細作才有機會獲得成功。而所謂“一站式”大而全的SaaS應用很難獲得較好的使用者體驗，也難以滿足客戶的業務需求。
06 SaaS的商業模式
商業模式構成，如下圖：
- 定義SaaS的價值主張，“滿足客戶需求，解決客戶痛點？”這不是最明確的價值主張，而SaaS的價值應該是明確在為客戶創造哪些價值。
- 定義SaaS的盈利模式，價值主張明確了客戶的價值，而盈利模式定義了SaaS公司的價值，即透過盈利實現公司價值。
- 定義SaaS的關鍵流程，能夠產生核心競爭力，實現公司價值的流程，才是關鍵流程，例如：產品研發流程、銷售流程、服務流程等。
- 定義SaaS的關鍵資源，實現客戶價值。企業有很多資源，但不是所有資源都是關鍵資源，只有哪些能夠同時為客戶和公司創造價值的資源才是關鍵資源，如：核心人才、核心產品、關鍵技術、專業服務、品牌等。
07 SaaS價值模型
說到價值這兩個字，總有一種說不清，道不明的感覺。無論是做產品，還是做銷售都離不開價值的。關於SaaS價值的表達，存在兩個難點：一是價值定位，二是價值量化。下圖是《SaaS商業實戰》給出了SaaS價值模型，供大家參考：
- 業務目標。用業務目標而不是需求作為價值模型的核心要素，不能將目標和需求混為一談，分清楚了哪些是目標哪些是需求，你的SaaS價值模型的核心要素就出來了。
- 業務背景。背景是業務的範圍和業務發生的情景，任何業務目標都是基於業務背景的。SaaS業務的切入點應選擇哪些重要，權重高，經常發生的業務。
- 障礙。越是高權重業務和關鍵的目標績效，達成的難度就越大，過程中會遇到各種各樣的障礙或痛點，有效解決這些客戶的業務障礙，就是SaaS的商機。
- 競爭。SaaS不像傳統軟體，對於傳統軟體即使有一些不滿意，大多數情況下客戶也會勉強使用下去，而對SaaS來說，客戶完全沒必要忍受不合適的SaaS服務。如何獲得強競爭力，是SaaS價值模型的另一個關鍵要素。
08 SaaS的陷阱
第一個陷阱：“開發通用性產品”，典型的ToC領域產品設計思維。在ToB領域，所謂的通用，基本相當於“通常沒什麼用”。
第二個陷阱：“大市場裡分一杯羹”，國內有4000萬家企業，哪怕是千分之一的客戶，你也需要證明為什麼客戶要買你的產品？
而如何衡量SaaS的成功？衡量第一個標準，就是企業願意為你的SaaS服務付費。如果有第二個標準的話，那就是持續的付費。
09 SaaS的核心競爭力
核心競爭力是你能提供競爭對手無法提供的產品或服務，定義SaaS公司的核心競爭力存在兩個誤區：
第一個誤區：先發優勢。“先發”就是最先進入某一領域，將“先發”當做核心競爭力是一個誤區。有人會問“先發”為什麼會沒有優勢，先發競爭不多更容易獲得大量客戶呀？沒錯，但前提是需要設計好SaaS的價值模型和盈利模式，否則很容易因盈利困難或資金消耗殆盡被後來者超越。
第二個誤區：技術和產品。將產品專利，專有的技術、差異化的產品當做核心競爭力也是一個誤區。相當於拿著技術去找解決方案，事實上如果不能將技術轉化為解決方案，單靠技術和產品很難形成有意義的差異化。
那麼，什麼可能是SaaS的核心競爭力？
- 價值定位能力。擁有精準的價值定位能力，避開紅海競爭，可以成為核心競爭力。
- 客戶服務能力。建立客戶成功的專有服務模式，可以成為核心競爭力。
- 成本控制能力。SaaS低價的基礎不是降價而是低成本，在綜合成本方面戰勝對手，可以成為核心競爭力。
- 強化商業模式。在客戶價值主張、盈利模式、關鍵流程、關鍵資源四個維度不斷磨合和最佳化，可以從根本上建立核心競爭力。
10 SaaS的獲客
- SaaS獲客是否成功主要由客戶的感知價值決定，客戶的感知價值=SaaS提供的實際價值*客戶的認知。也就是說，客戶的認知在一定程度上決定了獲客是否成功，再好的SaaS服務如果客戶沒有感知，沒有認識到它的價值，那這個SaaS就是沒有價值。獲客的本質就是價值傳遞的過程。
- 對SaaS來講，簽單不等於成功獲客，只是達到了最基本的SaaS獲客標準，能夠讓客戶持續付費才是SaaS獲客成功的標誌。這個觀點和微軟的銷售績效考核有些類似。
- SaaS獲客的目的創造“客戶終生價值”（LTV），但並不是說LTV越大越好，LTV的高低不能說明SaaS是否盈利。因為LTV是需要獲客成本和留存成本的，LTV真正聚焦的不是收入而是利潤。
11 SaaS銷售的起點：線索
- 只有找到了高質量的線索，才是銷售流程的起點，表示一個銷售過程真正開始了。在這個過程中，“找線索”不是重點，找到與SaaS價值定位、客戶定位的“匹配線索”才是。
- 一條線索一般包含三個狀態：
①客戶問題隱匿階段，客戶沒有認識到問題的存在。
②客戶問顯性階段，客戶感受到了存在的問題但不急於解決。
③線索成型階段，客戶確認了問題的存在並打算解決問題。 - 線索團隊存在的意義不是做一個“二傳手”，而是對線索進行專業化的篩選和匹配，使得線索具備高的轉換率。
12 SaaS的銷售方法論
SaaS銷售不是沒有套路的“橫衝直撞”而是要講究銷售方法。銷售方法論就如同一個容器，將好的銷售經驗和最佳實踐收集起來，並不斷加以最佳化，使其更容易被複制。
- SaaS獲客的價值邏輯。簽單不是SaaS銷售的終極目標，獲取有持續貢獻能力的高質量客戶才是SaaS銷售的業務重心。
- SaaS獲客流程。SaaS銷售流程中一個不同的策略就是把線索獲取過程從銷售過程中分離出來。
- 方法和策略。策略是銷售流程的指導方針，不能與銷售流程混為一談。
- 技巧和工具。SaaS銷售需要工具支撐，工具不依賴人，更容易最佳化和複製。銷售技巧不能任意發揮，需要在整體銷售方法論框架下才能有效。
13 SaaS的銷售方式
- 關係型銷售。透過給客戶“好處”達到交易目的，但SaaS訂閱價格本身不高，能給客戶“好處”有限，很少客戶會為了一點蠅頭小利影響自己的前程。這種方式是SaaS銷售的下下策。
- 產品型銷售。SaaS的同質化很強，客戶選擇的餘地很大，第一次拜訪客戶就直接“亮產品”，90%沒有進入第二輪的機會。這種方式是SaaS銷售的下策。
- 顧問型銷售。顧問式銷售強調的不是“賣”，而是和客戶一起“買”，幫助客戶瞭解除了產品之外客戶能獲得的價值。客戶怎麼買，顧問就怎麼賣，具有很好的贏單模式。這種方式是SaaS銷售的上策。
- 價值型銷售。幫助客戶提升績效的價值型銷售方式被認為是SaaS銷售的上上策。靠價值贏單是一種成本最低，而成單率最高的銷售方式。
當然，這四種銷售方式同樣適用傳統軟體的銷售，也可以說這四種銷售方式就是從傳統軟體銷售引入的。
14 SaaS的實施
- SaaS實施的首要價值在於“填坑”，幫助銷售把事情“擺平”，實現銷售的客戶承諾，解決客戶的接受度。
- 客戶終生價值能有多大，很大程度上取決於實施交付的效果。
- 實施過程能夠最近距離深度瞭解和洞察行業客戶需求的機會。ToB領域的準則：首先是實施，其次才是服務。
- 國內的SaaS更需要實施。
①與國外相比，國內的業務操作規範性不佳，業務邊界模糊。
②國內企業無論估摸大小，都強調“我們不一樣”。
③SaaS銷售的坑，需要實施來填。
④國內SaaS需要整合的業務系統複雜和多樣。 - 不要在實施上節約成本，事實證明在實施上“節省”的成本，將會以更大的代價去補償。忽視交付，將是SaaS公司乃至所有ToB公司的重大隱患。
- 實施交付的目的不是盈利而是提升客戶的終生價值。
15 SaaS的客戶成功
- 客戶成功，顧名思義就是幫助客戶成功，例如：增加收入，降低成本，幫助客戶留住客戶等等。
- 所有SaaS都有客戶成功，它可以企業理解：
①客戶為什麼買的SaaS產品。
②客戶如何把你的SaaS應用在業務中。
③客戶為什麼要繼續續費或離你而去。
④客戶為會增購或升級服務。
⑤你需要作出哪些改進才能讓客戶一直使用下去。 - 客戶成功不是支出性專案。與傳統客服有了問題發生才參與解決不同，客戶成功強調的是有效避免問題的發生。
- SaaS銷售漏斗不是傳統的“倒三角”，而是一個“沙漏型”模型（見下圖），未來的收入能夠放大到什麼程度取決於客戶成功的有效投入。
16 SaaS規模化和增長
1. SaaS增長的指標，主要包括：
●規模化維度，例如：訂閱收入、銷售收入、公司估值；
●增長維度，例如：客戶增長（客戶終生價值、客戶數、客單價）、收入增長（合同總價值、年度合同價值、遞延收入）；
●盈利維度，例如：成本（獲客成本、服務成本），利潤，現金流；
●可持續性維度，例如：銷售效率、服務效率、客戶留存
2. SaaS增長階段：啟動階段注重客戶數量；規模化階段關注單價；客戶終生價值貫穿始終，如下圖：
寫在最後的話
看完整本書，對於SaaS讓我有了系統化的認識和了解。這本書給我最大的收穫不是如何設計SaaS競爭力產品思維，也不是如何設計SaaS價值模型的商業思維，更不是如何銷售或實施SaaS的操作方法。
對我個人而言，更多的觸動是關於SaaS思維模式的思考。
數字化轉型方興未艾，傳統IT向XaaS模式轉型，SaaS的興起是偶然還是歷史必然？筆者理解：SaaS模式的成功之道，固然有它價格更低，技術雲化等方面的優勢，但更重要的是它有明確的市場細分，有精準的客戶定位，並能夠提供極致的客戶體驗，以實現客戶成功。這既是技術推動的結果，也是客戶對極致需求的不斷追求的結果。
當一切IT皆服務，一切IT XaaS化的時候，身在局中的你我，該如何應對？“你”的客戶是誰？“你”能提供的差異化服務是什麼？“你”的核心競爭力在哪裡？
注：文章中的配圖和SaaS觀點均來自《SaaS商業實戰》一書，版權歸作者和機械工業出版社所有
文章轉發自公眾號：談數據
文章來源：https://mp.weixin.qq.com/s/nN3ARpHW5b6EwRU9uZhibw
