【文思不藏私】查爾斯河畔的沈思～組織文化篇

翻到《查爾斯河畔的沈思》第十一章「企業文化微積分」時，心想這是什麼東西啊！但沒想到一讀下去後，感受好多。我很少讀一本讀怎麼慢的，但是讀這本書時，每讀完一章，總會讓我多了一些「停頓的思考時間」，給我的不僅僅的書中內容的「物理變化」，也引發了一些「化學變化」。也因爲如此，我想先節錄第十一章「企業文化微積分」給我的一些啟發與收穫。

文化可以定義一個組織，

決定員工的互動，影響成就的高低

文化是什麼呢？兩個人以上的互動，就會產生文化。我常說組織發展就是一段「物以類聚」的演進過程，合則來，不合則去！你是否樂於接受組織文化呢？隨著組織文化慢慢的定型後，會留下兩種人。一種工作是為了糊口，所以就算是不適應的組織文化也會被迫留下，另一種是與組織的價值觀相符的，書上說「對於你有助益的組織文化，才是你人生志業所在」。你想留下哪種人呢？

每個組織都可能會吹噓自己擁有多好的組織文化，但是實際員工的感受才是最切確的反應。因爲員工才是組織文化影響的主要對象，員工長期的行為模式才能真正的反映出該組織所信奉的文化與價值觀。

不同的組織使命需要不同的行動準則，但組織文化卻有成效好壞的差別，全看它對組織的使命或目標有沒有幫助而定。書上舉例說，「同樣的道理，從個人的角度來看，組織文化也沒有好壞之分，跟婚姻很像，對不同的對象而言，好丈夫的定義就不一定相同」。

評估組織文化的五個問題

• 問題一：每個人的步調是否一致？
• 問題二：領導人如何領導？
• 問題三：誰能取得公司資訊？
• 問題四：這個組織是以團隊為中心，還是以個人為中心？
• 問題五：組織如何評估員工表現？

每個人的步調是否一致？

使命、目的、價值是組織文化的核心要素

「你們的使命為何？你爲何在這裡工作？」組織為什麼存在？最重視什麼價值？巴頓公司認為「企業的首要目標是服務客戶。心中只有獲利，反而達不到客戶至上的目標：如果服務好客戶，利潤自然跟著來。」組織文化如果有分歧，對使命、價值、策略目標沒有共識，就會發生問題，因爲大家的方向不同，也跟組織的整體方向不同，創造出來的使命、策略、價值就會大打折扣。所有的人只往自己想去的方向，也不知道組織想要往哪裡去！

領導人如何領導？

「領導人是否以身作則，尤其是價值與目標的實踐」。如果說一套做一套，口中推崇某個理念，領導人的行動與決定卻明顯有另一套「非官方規則」，讓人霧裡看花。

「領導人或團隊是否願意承擔旗下員工或部門的表現」領導人的當責制跟組織文化的政治算計成反比，當責制的氣氛越濃厚，工作環境的政治意味越淡。領導者是英雄主義？還是團隊表現不好時，願意挺身而出。

「領導人運用權力的方式」，是用威權要求大家做事，還是培養大家的責任感，自動自發去做事。願意共同承擔的組織文化會比威權的組織文化更具優勢。

誰能取得公司資訊？

資訊是組織的重要資源，資訊如何分享，造就組織文化。有效的組織文化提倡資訊流通順暢，不會把資訊當成零和和競爭商品的工具。處理壞消息時，是如何解決問題的？是共同面對失敗，分析所有環節，一起提出讓個人或團隊往前看的建設性建議，不互相指責。

大多數經營有成的組織都有坦誠的文化，鼓勵相反的意見與不同的見解。這樣的組織文化讓大家體認到，就算彼此意見相左，牽涉不同的利害關係，經由理性對話，會讓想法越辯越明。領導者也樂見員工挑戰上級，鼓勵大家以理性態度提出反對意見。

這個組織是以團隊為中心，還是以個人為中心？

極少有組織的成功只是靠幾個明星員工撐起，而其他人只能當配角。如果限制員工施展能力的機會，無異是自費解決問題、培育新觀念的潛力，形成壓抑人才的組織文化。聘用有專長，有熱情的員工，卻沒有讓他們充分發揮的舞台，這樣的組織是在浪費資源，也會養出各自為政的員工，不顧組織的共同目標，謀求自身利益。

組織如何評估員工表現？

優異的組織文化具備透明度高、預測性佳、追求進步、互信互助的特點。組織能有一套明確的目標跟衡量標準，依業務性質，盡可能定出客觀的績效標準。這個標準不見得要能量化，但一定要顯而易見，不能各自表述。才能達到工作幸福感與個人成就感，這樣的氛圍才能建立信任，為責任共享的組織文化奠定基石。