規律とリーダーシップとKPI

グーグルの研究によると、リーダーシップの質と組織の生産性に決定的な違いは見られなかったそうである。ある組織は独裁的なリーダーの元、業績を出したり、出さなかったり。ある組織は合議制のリーダーの元、業績を出したり、出さなかったり。

結局、常によい業績を出しているチームは「心理的安全性」のあるチームとのことである。これは、非常に有用な研究で自分の経験ともつながるものがある。

それがどのようなリーダーシップの形であれ、遠慮することなく話せることが重要である。そして、どんな形であれ反応が安定して同じであること。厳しいなら厳しいで、曖昧なら曖昧で、上司が安定していればその上司をフォローアップする力が働き、チームとしてよい業績を出せるようになるの。逆に毎回判断基準がブレると、部下としてもどうしいいか分からなくなるというのもうなずける。

翻って、KPI管理。著書の中では、しきりに社長を筆頭とした経営陣の関与が最重要事項と述べてきた。誰もが毎日、あるKPI指標が達成していないことを社長に問いただされて気持ちいい思いはしないし、もしその組織で出世を目指すのなら尚更である。この、経営陣のKPIに対するコミットメントとその決意が重要員への良いプレッシャーとなり、権限移譲されたチームがそのプレッシャーを原動力に自ら行動を起こすことで、その組織に「やり切る」文化を醸成するのである。企業文化が軍隊式であれ、民主主義的であれ、全社の成功要因と密接に結びついたKPIを放置していては、その組織の成長はおぼつかない。

毎朝業務開始前に数字が出る仕組みと、それを今日取るべきアクションとしてフォローアップする仕組み。それらのKPI管理導入の重要なフレームワークの中央に座るのが、1.正しい組織の重要成功要因と、2.「やり切る」企業文化である。もし今、自社に「やり切る」文化が欠如していると感じていて、「やり切る」文化を植え付けたいのであれば、KPI管理導入は絶好の転機である。

変化を成功させるためにはは何事も初めが肝心。しっかりとビジョンを持って、行動可能なステップを明示して、緊急性と対応するリソース、インセンティブのあるチームからKPI管理を導入し、先ずは成功事例を作ってしまうことである。その成功事例の確立に社長自らが積極的に関与することで、従業員の明確な意識として経営手法が変わったのだと受け入れられるはずである。

このKPI管理の技術を理解した上で、正しいKPIの選考から、レポーティングストラクチャーや会議体、回り続けるPDCA等の、やり切る仕組みが導入できれば、その組織の生産性も大きく向上するはずである。

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