この記事は Strategy Design Sprint より翻訳したものです。配信元d.mbaと著者の許諾のもと配信しています。翻訳担当：Hong・監修：Haruka.M
デザインスプリントは非常に人気があります。デザインスプリントは、すべてのデザイン・エージェンシーやイン・ハウスデザイン・チームにとって、重要なオファーになっています。デザインスプリントが成功した大きな要因は、その簡潔でわかりやすいフォーマットだと思います。それはまさにデザインに必要なものでした。
デザインは説明するのが難しい。そして、何かがわかりにくいと、採用するのも（売るのも）難しくなります。スプリントは、ビジネスコミュニティにデザインをよりよく説明できる素晴らしい手法であるため、幅広く採用されることにつながったのです。
ビジネスデザイナーである私は、この素晴らしいフォーマットをビジネスのデザインにどう適用できるかを探り始めました。ほとんどのデザイナーはより戦略的な仕事を求めていることを気づいて、特にビジネス戦略に興味を持っていました。だから、このような仕事のための扉を開くフォーマットを見つけることは、価値のあるプロジェクトだと思いました。
しかし、戦略をデザインするのは複雑で時間がかかりますよね？スプリント形式ではどうやって収まるのでしょうか？まあ、戦略のデザインというと、デザインと実行に数ヶ月かかるような、大きくて堂々としたテーマのように感じるかもしれませんが、戦略の核となるアイデアは、実際には数日でデザインし、テストすることができます。
何回か調査を繰り返した後、リサーチとデザインの段階を含めた戦略デザインスプリントのフォーマットができた。この記事では、私は戦略スプリントのコンテンツの観点のみをカバーします。プロセスとマインドセットの視点については、デザインスプリントの本に言及されています。
この記事は、一緒にデザインできるものの第一稿としてご覧ください。オープンソースのフォーマットなので、採用したり、変更したり、クライアントに販売したりすることが自由です。これは、スタートアップやフォーチュン500の企業と戦略的プロジェクトで仕事をしてきた私のコンサルティング経験に基づいています。
あなたがインスピレーションを得て、それを活用することを願っています。そして、そうできたら、ぜひフィードバックをいただきたいと思います。全員でフィードバックを共有すれば、最良の改善ができ、デザインコミュニティにさらに共有することができます。ぜひコメントしてください。
戦略とは何か？
戦略とは、ビジネスやデザインにおいて最も一般的に誤解されている言葉の一つです。ある人は、物事へのハイレベルなアプローチ（「人材を引き付けるためには別の戦略が必要だ」）として使い、ある人は構造化されたアプローチ（「戦略的にこれにアプローチして、まず計画を立てよう」）の同義語として使います。ビジネスの文脈では、戦略には非常に具体的な定義があるので、これらの使い方は単純に間違っています。
戦略は、することとしたいことを選ぶことである。
最も簡単な言葉で、戦略は私達が何をすべきか、何をすべきでないか難しい決定を下ろすことです。それは、私達がX、Y、どちらかを選んで、難しいトレードオフを決定するのです。いくつかの例を挙げて説明しましょう。
サイズとスピードは、車のデザインにおける典型的なトレードオフです。大きい車は重く、遅いですが、より広々とした快適な空間が得られます。一方、スポーツカーは小さくて軽いので、速い加速と速いスピードが実現できます。例えば、McLaren のSennaは100万ドルもするスーパーカーですが、軽量化と性能向上のためにエアコンすらありません。
もう一つの好例は、GoogleとAppleの競合戦略です。Googleの方針はソフトウェア優先であるのに対し、とAppleの方針はハードウェア優先であることです。Googleのソフトウェアはさまざまなプラットフォームでうまく動作するように設計されているのに対し、AppleのソフトウェアはAppleのハードウェアでのみ動作するように設計されています。ここでのトレードオフは、互換性（Google）と品質管理（Apple）です。Googleの互換性は、ユーザー体験をコントロールすることを犠牲にしていますが、その逆もまた然りです。
戦略について同じ理解ができたところで、戦略デザインスプリントのフォーマットを見てみましょう。
第0週 — ビジネスの共感
- 活動1：コンペティティブ・アリーナと採用
- 活動2：バリューチェーン
- 活動3：コストドライバー
第1週目 — 戦略設計スプリント
- 月曜日：戦略キャンバスの準備
- 火曜日：トレードオフの理解
- 水曜日：プロトタイプの作成
- 木曜日：戦略を検証
- 金曜日：結果をまとめる
第0週：ビジネスへの共感
スプリントを実行する前に、戦略デザインスプリントを成功させるための基礎的なビジネスリサーチを行わなければなりません。
アクティビティ1：コンペティティブ・アリーナと採用
まず最初に、私たちが戦略をデザインする上での競合状況をよく知る必要があります。直接的な競合、間接的な競合、潜在的な競合にはどのようなものがあるのか。
また、ある問題を解決する際に、お客様がどのような選択肢を持っているかを理解する必要があります。そのためには、コンペティティブ・アリーナという簡単なツールを使って、関連のプレーヤーをすべてリストアップすればいいのです。
競合他社をリストアップするだけで、多くの興味深い気付きが得られます。例えば、あなたが自動車メーカーで働いているとしましょう。ここでのコンテキストは何でしょうか？自動車業界なのか？他の自動車メーカーなのか？そうとは限りません。お客さまがA地点からB地点に移動したいと思っているとき、お客さまが考えているのはクルマのことではありません。ソリューションを考えているのです。そのソリューションとは、航空会社、鉄道、カーシェアリング、公共交通機関などです。他の選択肢に対するクルマのメリット・デメリットを正しく理解することで、問題空間への共感が高まり、より良い判断ができるようになるのです。
コンペティティブ・アリーナを作るためには、以下のことを定義する必要があります。
- 顧客の目標：顧客は何を達成しようとしているのか？製品ではなく、問題点を明らかにする。Jobs to be Doneフレームワークを使って、顧客に関連するゴールを定義します。
- 直接競合する相手：我々は誰と直接競合しているのか？同じ製品やサービスを提供しているのは？
- 間接的な競争相手：同じ顧客目標に取り組んでいるが、異なる製品を提供しているのは？既存の業界を超えて考えてみましょう。
- 潜在的な競争相手：その分野でまだ競合していないが、近々競合する可能性があるのは誰か？ここでも、既存の業界を超えて考えてみましょう。
状況を完全に理解するためには、いくつかの競合アリーナを用意しなければならないこともあります。例えば、当社がいくつかの顧客目標に取り組んでいる場合、それぞれの問題に対して1つのアリーナを準備する必要があります。しかし、通常は1つか2つのアリーナで十分です。ただ、フォーカスポイント（例：自社が解決する最も重要な問題）と誰に対してフォーカスするのかを定義する必要があります。
これにより、来週の木曜日に行われるテストに誰を招待すべきかが明らかになり、リクルート活動にも着手することができます。
アクティビティ2：バリューチェーン
実現可能な戦略をデザインするためには、プロダクトやサービスがアリーナでどのように作られるかを理解する必要があります。バリューチェーンは基本的に、原材料がどのようにして最終製品になるかを示します。プロダクトの創造と提供に必要なすべてのサプライヤー、流通業者、小売業者をリストアップします。
しかし、なぜそれが重要なのでしょうか？
バリューチェーンを理解することで、プロダクトやサービスの作り方を変え、それを通じて戦略や企業の価値提案を変えることができるのです。
例えば、VanMoofは、自転車業界のバリューチェーンを変えることで、まったく新しい価値提案を生み出しました。従来の自転車は、複数の企業がデザインした自転車部品を組み立てて作られていました。ある会社はギアを、別の会社はライトを、3番目の自転車はパドルを作るなどです。VanMoof社は、すべての自転車部品を自社で設計することを決定しました。これにより、自転車用ロック、ライト、電気バッテリーの統合など、多くの新しいクールな機能が実現され、事実上、盗難不可能な自転車が実現しました。
VanMoof社はすべての自転車部品を自社で設計しているため、独自の価値提案と守備範囲の広い戦略を立てることができました。
以下の3つのステップで、バリューチェーンを定義します：
- まずは、一般的なバリューチェーンから始めます。ほとんどすべての業界では、サプライヤー、「メーカー」、流通業者、販売店があります。一般的なものを応用しつつ、4～8のパーツで構成された適切なレベルのチェーンを維持しましょう。
- 関連するプレーヤーをすべてリストアップします。どの会社がメーカー、物流会社、小売店、顧客などです。彼らの強みと弱みは何か？
- 自分のポジションを分析する。あなたの会社はバリューチェーンのどの部分で活動していますか？何がアウトソースされていますか？
アクティビティ3：コストドライバー
コストドライバーの分析は、些細なことのように思えるかもしれませんが、非常に重要なステップです。製品を作り、ビジネスを運営するために必要なコストを理解する必要があります。戦略とは、何に投資するか（時間、資源、お金）、何に投資しないかを選択することです。つまり、コストドライバーは戦略のレゴブロックなのです。
私たちは、最大のコストドライバー（何がコストに貢献しているか）を特定する必要があります。また、それらの相対的な大きさを見積もることができれば、なお良いでしょう（例：自動車のコストのうち、鉄鋼が占める割合はおよそ10～15％）。そうすれば、相対的な重要性をよりよく理解することができます。
コストドライバーを特定するには
- アリーナに参加している企業の年次報告書を見てみましょう。年次報告書は公開企業のものしかないので、最も安全なのは最大手の企業です。アニュアル・レポート＋会社名＞で検索してください。年次報告書の中で、損益計算書（Profit and Loss StatementまたはConsolidated Statement of Operationsとも呼ばれる）を検索してください。そこでは、検索機能を使って「コスト」を探すことで、最大のコストカテゴリーを見つけることができます。
- 業界やアリーナの専門家に相談し、主なコスト要因について聞いてみましょう。
- 顧客の視点からコストドライバーを正確に推定できる場合があります。例えば、ボルボはシトロエンよりも車の安全性に投資しているのでしょうか？
- ある競技場での経験があれば、最大のコストドライバーをすでに知っているかもしれません。ただ、会社のリソース、時間、お金がどこに向かっているのかを自問してみてください。
- このような知識は、クライアントや先輩がすでにほとんど持っているかもしれないことを忘れないでください。何日もかけてコンペティティブ・アリーナやバリューチェーンを作成するのではなく、その分野で長い間活躍している人に話を聞くだけでいいのです。これは、たった数日でその分野のビジネス共感を得ることができる重要な近道です。
第1週 戦略設計スプリント
競合他社、バリューチェーン、コストドライバーなど、戦略設計に必要な構成要素がすべて揃いました。それでは、5日間で戦略の設計とテストを行いましょう。
月曜日：戦略キャンバスの準備
2週目の最も重要なツールは、「戦略キャンバス」です。このキャンバスには、異なる戦略グループがこのアリーナでどのように競争しているかが示されています。何にどれだけの投資をしているかを示しています。
キャンバスは2つの軸で構成されています。一番下には、いわゆる競合要因があります。競合要因とは、企業が投資するもの（第0週に特定したコストドライバーなど）です。通常、これらの要因は8～12個以下です。それ以上ある場合は、さらにグループ化してみてください。そして、Y軸では提供レベルを測定します。では、戦略グループは、この特定のファクターにどれだけの投資をしているのでしょうか？
チームやクライアントと一緒に、分野の現状を描いてみましょう：
- アリーナや業界の戦略的活動を定義する。コストドライバーの研究から得た知見を活用する。
- 最も関連性の高い戦略グループを特定する。グループを特定するには、ある業界の最大手企業とその競争方法を考えるとよい。例えば、ルフトハンザはプレミアム航空会社の例であり、サウスウエスト航空はローコスト航空会社の例です。これらは航空業界における2つの戦略グループ（プレミアム航空会社とローコスト航空会社）を示しています。
- 戦略的なラインを描く。線を引く最も良い方法は、各戦略グループの最大のプレーヤーを想像し、単純にそのプレーヤーのために線を引くことです。その線がグループ全体を表します。この線は絶対的に正しいものである必要はなく、相対的に（競合他社に対して）正しいものである必要があることに留意してください。このステップでは、自社製品やビジネスの現在の戦略ラインを描くこともできます。
他の戦略キャンバスの例を見て、どのような形にすべきかを考えてみましょう。
火曜日：トレードオフを見極める
今日は、3つから5つの最も重要なトレードオフを探します。つまり、市場で独自の価値を生み出す最大の可能性を秘めた投資先を探します。2つの例を見てみましょう。
1つ目は、RevolutやN26のようなデジタルオンリーバンクです。彼らは銀行のリテールの存在を完全に排除しました。つまり、リテールへの投資を削減し、より良いデジタルバンク体験や安価な銀行サービスの提供に向けて投資することができるのです。この場合のトレードオフは、リテール拠点への投資額と商品の価格です。
ホテル業界の例を見てみましょう。ビジネス旅行者のためにホテルを建設するとしたら、トレードオフの投資は次のようになります。
- 都心にあるが部屋は狭い vs 郊外にあるが部屋は広い
- 部屋は狭いがベッドは最高 vs. 部屋は広いがベッドは最低
- チェックインデスクがあるか、ジムがあるか
さて、これらのトレードオフをお客様のシナリオに置き換えてみましょう。何に投資すべきか、その結果何を削るのか。これらのシナリオは、下の図のように手書きで簡単に描くことができます。デジタル製品のテストであれば、ワイヤーフレームになります。価格モデルをテストしている場合は、ランディングページになります。トレードオフが何であるかにかかっているのです。もし実験のアイデアが尽きたら、『ビジネスアイデァを検証する（Testing Business Ideas）』という本を読んでみてください。
上記の2つの例でお分かりのように、戦略はターゲットグループと密接に関係しています。競争要因への投資は、誰をターゲットにしているかによって大きく異なります。例えば、デジタルバンクは、銀行のリテールの存在を重視しない若い世代をターゲットにしていることは明らかです。この段階では、木曜日にどの参加者にどのトレードオフを見せるかを選択することができます。
水曜日：プロトタイプの作成とリサーチの事前準備
戦略を検証するために、顧客向けのコンセプトをブレインストーミングをする時間です。ある投資決定が顧客の視点からどのように実現されるかを調べる必要があります。例えば、リテール拠点を持たない銀行でも、より優れたUXを実現することができます。膨大な数のアイデアとプロトタイプの候補が集まったら、どれをテストに採用するかを決めなければなりません。投票プロセスの詳細については、『Design Sprint』をご覧ください。
今日は、インタビューのディスカッションガイドとインタビューを行うためのプロセスも準備しなければなりません。これについては、ここと本にもたくさん書かれているので、参考にしてください。
木曜日：戦略を検証
今日は、ターゲット市場の人々に5回の綿密なインタビューを行います。
インタビューの前半では、ユーザーのことを知りましょう。後半は、自分のプロトタイプを見せて、フィードバックをもらいます。
ここで重要なのは、プロトタイプをAとBの2つの選択肢があるシナリオに見立てて、1つの選択肢を選んでもらうことです。1つの選択肢を選ぶことは、トレードオフの意思決定の本質です。
シナリオを発表する際には、メリットとデメリットを語らなければなりません。どちらのシナリオにも勝つチャンスを与える必要があるのです。一方の選択肢について肯定的に話し、もう一方の選択肢について否定的に話すだけでは、結果に偏りが出てしまいます。さらに、答えの裏にある「理由」を聞くことも非常に重要です。多くの場合、彼らにある答えを選んだ理由を知ることで、そのアイデアをさらに発展させる方法を知ることができます。
場合によっては、バリューチェーンやアリーナの重要なステークホルダーにインタビューすることもできます。例えば、VanMoofのように、自転車のパーツをすべて自社で設計するというアイデアの場合、生産や組み立てのパートナー候補に話を聞きたいと思うかもしれません。ここで、実現可能性という視点が出てきます。実際には、与えられた時間内にそのようなインタビュー相手を確保するのははるかに難しいので、この段階はスプリントの後に行うことができます。
金曜日：結果をまとめる
週の終わりには、結果のまとめを行います。まず最初に、学んだことを振り返ってクロスチェックする必要があります。デジタルのホワイトボードを使って、これまでに学んだことをすべて書き出してみましょう。
次に、パターンを探します。リサーチの中で浮かび上がってきたテーマは何ですか？調査のさまざまな部分から得られたデータポイントを、意味のあるコンテンツのバケツにまとめます。例えば、ホテルは年間予算の5％をチェックインカウンターに投資していることや、インタビュー対象者全員がデジタルチェックインを好んでいると答えていることがわかりました。この2つのデータは、「チェックイン」というバケツにまとめられます。このプロセスを、大きなトピックをすべて網羅したと思えるまで繰り返します。
最後に、戦略キャンバスにあなたのビジネスや製品のラインを描きます。線を引くのに最適なツールはERRCグリッドです。
月曜日に定義したすべての競合要因を取り上げ、4つの質問をしてみましょう。
- もはや重要ではなく、排除可能な要因はどれか？
- 業界平均よりも大幅に削減できる要因はどれか？
- 業界平均よりも上げるべき要因はどれか？
- どのような要因を作り出すことができるか？どのような新機能／新投資を市場に導入すれば、お客様に評価していただけるか？
これらの質問に答えたら、キャンバスに要因をプロットしてみましょう。この線は、どこで投資を削減し、どこで投資を引き上げ/維持するかを示しています。優れた戦略のリトマス試験紙は、発散線です。つまり、あなたのラインは、すでにある戦略グループやそのラインとは明らかに異なるものでなければならないのです。
例えば、サウスウエスト航空が実験を行い、チケット価格と食事というトレードオフを検証したとしましょう。その結果、お客様はチケットが安くなるのであれば、機内食を食べなくても構わないと考えていることがわかりました。サウスウエスト航空にとっては、食事の準備に投資する必要がなくなったということです。
下のキャンバスでは、平均的な航空会社と比較して、食事への投資レベルが低いことが示されています。さらに、スプリントの結果、顧客はより安い航空券のために、座席クラスの選択、ハブの接続性、ラウンジなども犠牲にしても構わないと考えていることがわかったとします。
これらのコスト削減は、サウスウエスト航空が何か別のものに投資できることを意味しています。業界ではまったく斬新なもの、つまりポイントツーポイントでの頻繁な出発です。つまり、ある小さな都市から別の都市へ移動したいと思っているお客様が、より早く移動できるようになったのです。
一般的な航空会社は、まず中心となるハブ空港（アトランタ、パリ、東京、フランクフルトなど）に飛び、そこから最終目的地に向かいます。つまり、通常なら2回のフライトが必要なところを、サウスウエスト航空なら1回で済むのです。
最初に戦略を定義したことを覚えていますか？戦略とは、何をすべきか、何をすべきでないかを選択することです。そこで、スプリントの結果をシンプルな「やるべきこと」と「やってはいけないこと」のビジュアライゼーションで示すこともできます。
最後に、キャンバスにビジネスと顧客の強力な根拠を添えることができます（顧客の見積もりやビジネスリサーチなどを加える）。
あなたの番です
戦略デザインスプリントは、広く応用できるフォーマットです。プロダクト戦略だけでなく、会社レベルの戦略にも適用できます。執筆者 の経験では、大企業でも小さなスタートアップでもうまくいきます。企業の規模や業種に関わらず、すべての企業がトレードオフの選択をしています。この手法を使えば、デザインを戦略的なレベルに引き上げ、より大きなインパクトを与えることができます。
この「戦略デザインスプリント」のプロトタイプを試してみて、魅力を感じていただければ幸いです。 その際には、私がお手伝いさせていただきます。ご質問がありましたら、下記のコメント欄にお寄せください。
この記事は Strategy Design Sprint より翻訳したものです。配信元d.mbaと著者の許諾のもと配信しています。翻訳担当：Hong・監修：Haruka.M
