別用戰術的勤奮來掩飾戰略的懶惰?沒有願景與目標管理,其實你連勤奮都談不上

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(本文同步發佈於 Blogger-職人簡報與商業思維)

從一個人的策略(戰略)與計劃(戰術),可以看出他的願景與目標是什麼,或者他根本沒有想過這些。

沒有願景與目標,就只是「碎片化規劃」

不管是在企業談策略佈局,還是一對一交流職涯規劃,我都會花不少時間在釐清與確認「公司/你的願景是什麼?」盡管許多人還是覺得沒必要。

「老闆就交代目標是這樣啊。」
「我怎麼知道老闆的願景是什麼,他又不說…」

我遇過不少主管,希望員工能主動、更積極的去想主管要的是什麼。這很好,真的!但前提是主管自己有很明確的思維模式嗎?如果沒有,你希望員工想,但員工只能猜,因為主管都不見得知道自己在想什麼。

在這種場景下所做的規劃,都只是「碎片化規劃」。

碎片化學習,讓你有充實感,但無法有效累積;同樣的,碎片化規劃,讓你有成就感,但無法具體實踐。前者無法將知識與經驗產生連結,後者無法將行動與願景產生連結

你知道為什麼你訂的年度計畫總是失敗嗎?

因為那只是種碎片化規劃,與前一年、後一年沒有連結,更沒有與你的長期願景、使命連結,只是抱持著「新的一年,新的開始」的態度。

成功不知道為何成功,所以無法再現;失敗也不知道為何失敗,所以一直重蹈覆轍。你只是年復一年用戰術上的勤奮,掩飾戰略上的懶惰而已。

甚至,連勤奮都談不上,只是瞎忙。


戰略與戰術的規劃,必須在認知、願景與目標上達到同調

我曾經做過一個實驗。將一份四年前的報告給一位主管參考,他大略看完劈頭就說「這誰做的爛報告?」我回說「是你四年前的……」

我印象很深刻,四年前他還很為這份報告感到驕傲,儘管後來因為各方勢力干預而不了了之。

我要說的是:如果你希望員工能主動思考,首先你就得是這樣的人,有清晰的思路、明確的目標,你才有可能與員工在認知、願景與目標上達到同調

如果你不是這樣的人,而有一個很懂得你想法的員工,那麼恭喜你!請好好善待他,否則他不會在你底下待太久的。

如果你是這樣的人,又希望員工能主動多想一些,那麼我的建議是:為什麼不訓練他呢?


將願景轉化為目標,然後做好目標管理

願景 — 使命 — 目標 — 策略(戰略) — 計畫(戰術)

人生、事業,乃至於一項活動的規劃,大抵上都可以依循著上述的順序(V-MOST)來推進,這是一套循序漸進的思考與策略規劃模式

而多數人的流程是這樣的:目標 — 計畫。

少了願景與使命,你無法確定目標的合適性、合理性與必要性;沒有了策略,你的計畫無法驗證可行性、順序性,也缺乏彈性,當你的資源有所改變時,如何取捨?如何應變?

身為主管,你可以先從清楚明確的願景到策略開始,交付給員工來做計劃;在慢慢地往前拉到讓員工思考策略、設定目標。當員工具備這樣的思維與經驗後,組織只需要確認所有人對於遠景與使命存有共識,其餘的就只是「管理問題」。


目標管理的本質:更有效率、更精準地確保目標達成

最近突然夯起來的OKR (objectives and key results),其實就是「目標管理(MBO,management by objectives)」的一種方式,在「目標(objectives)」這個環節又往下拆分為「關鍵結果(key results)」,以確保有具體可量化的多個可被管理的小目標 。

然而,很多優秀的工作者在制定目標時,原本就會做到具體可量化的目標設定,你的OKR可能只是他人理所當然的O。

所以,不要太拘泥於名詞,而是回歸到本質。OKR、KPI、MBO都是「目標管理」,本質就是更有效率、更精準地確保目標達成。(關於更多OKR、KPI的討論,請參考《OKR真的比較好嗎?你可能只是被媒體帶風向誤導了而已》這一篇)

統計上看趨勢有二個觀察點,一個是變異,另一個是偏移。變異可以透過機制來把關,但偏移是隨著時間一點一點改變而不自知的,因為符合機制;當你完全交給機制或制度來把關時,就會出現偏移的影響。

管理也是一樣,同一套制度不會永遠適用,墨守成規而不檢視內外環境的變化,只會造成弊大於利的影響。


那麼,套用到個人身上呢?

「我不知道我要什麼。」
「我有經濟上的壓力,沒得選擇……」

我最常聽到的,就是這二個回答。不過,這部分就留到下次再討論了。

先說結論:

一、請將自己視為一人企業,上述的概念同樣適用。
二、請誠實面對自己,這樣策略、計畫才能與願景連結。

很多時候,只是套用別人的模板。因為他是大神、主管、長輩,所以他的戰略、戰術與建議你都照單全收,但缺乏願景、使命,對你的約束性自然不高。資源、條件不同,執行成效也會有所差異,但你不知道為什麼。

簡報可以套模板,但你的人生、事業最好不要。

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劉奕酉|簡報.簡單報 創辦人/鉑澈行銷顧問 執行長暨策略總監
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