遠距工作革命:不管在哪辦公,都能出色又成功

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遠距工作,在過去一年成為了熱門話題。

探討遠距工作模式的書不少,但這本《遠距工作革命》特別之處,在於作者采黛爾.尼利,就遠距工作與跨國公司的相關問題進行深入研究已經有近二十年的時間。同時,她也是全球五十大商業思想家之一、哈佛商學院教授。

采黛爾.尼利針對團隊成員在遠距工作模式下都會遭遇到的問題,給出了多年以來的研究見解與行動指南,比方說:如何維持生產力與工作效率?如何結合敏捷工作法產生綜效?數位溝通工具該如何使用才能帶來正面效益?

在書中從八個面向來探討一個根本問題:如何讓遠距工作模式發揮成效?

.啟動:如何適應遠距工作模式,並持續發揮能力?
.信任:我如何信任同事,如果我們根本見不到面?
.產出:遠距工作模式下,團隊如何維持高生產力?
.工具:如何善用數位工具,維持遠距工作效率?
.敏捷:我的敏捷團隊要如何遠距運作?
.跨國:我的跨國團隊要如何克服差異,邁向成功?
.領導:一位成功的遠距領導者,必須知道的事?
.應變:如何幫助團隊為突如其來的全球危機做好準備?

這些面向代表著遠距團隊所面臨的八道難題。

過去我任職於跨國企業的業務行銷團隊,也時常需要藉助遠距工作模式,與世界各地的同事、供應商及客戶接軌,對於書中提出的問題、痛點與思考,其實並不陌生。在成為自雇者與商務顧問後,更是幾乎大半的工作展開都是透過遠距模式。

「遠距工作不僅僅是透過數位溝通工具,也不只是在家工作,而是能保持著彈性工時在任何地方工作。」

我很能認同作者在書中所闡述的這個說法,也正在實踐中。

在閱讀完這本書後,我歸納出了以下有助於遠距團隊發揮成效的六個觀點:

一、疫情衝擊,加速了這一場遠距工作革命的到來
二、未經培訓的遠距工作,是一場災難
三、遠距工作模式沒有想像中美好?三個關鍵挑戰
四、做為遠距領導者,做好管理的五個挑戰與成功關鍵
五、遠距工作模式下,實踐敏捷工作法的五個執行方式
六、面對未知的全球化挑戰,遠距工作團隊應該具備的三項能力

▌疫情衝擊,加速了這一場遠距工作革命的到來

科技的發展,在不久之前都還沒為「遠距工作」這件事準備好。

舉例來說,直到5G技術普及之前,雙向順暢溝通的視訊會議還是有難度的,受限於資訊上傳的頻寬有限,對話會有延遲的現象。所以許多公司會以視訊軟體搭配八爪魚(電話會議設備)的方式來克服這個障礙。

在多數企業中,以往只是開會時需要遠距,或是少數職務特殊的員工會採行遠距工作模式。不過因為全球疫情爆發所造成的衝擊,卻讓許多公司都必須在短短數周內,要求幾乎全體員工轉變為遠距工作模式,加速了這一場遠距工作革命的到來

突如其來的巨大變化,迫使每家公司迅速更新數位足跡,包括雲端系統、儲存方式、資安管理與各種用來適應新形態遠距工作模式的裝置與工具,像是Zoom、Cisco WebEx、Microsoft Teams、Google Meet等視訊會議軟體,一時間也成為大家爭相討論與學習的課題。

作者在書中指出,遠距工作模式可以帶來許多好處,省下通勤時間、大幅降低營運成本、不必要求員工離開原生國家或城市,也解決了跨國移動的障礙。甚至有機會改變地域性貧富差距的問題;性別差距有可能會縮小,即使請產假也能在家工作;溫室氣體的排放量也能因此下降,為環境遠續發展帶來可觀的正面影響。

既然這麼多優點,為什麼沒有更多企業導入?

▌未經培訓的遠距工作,是一場災難

對於職場工作者來說,遠距工作模式,是一項需要學習與訓練的技能

相信這段時間很多人都感受到,未經培訓的遠距工作模式更像是一場災難,不僅沒能維持生產力與工作效率,也嚴重影響到生活模式的平衡。同樣是開會,怎麼從實體會議變成了線上會議,感覺就是不一樣,溝通也變得不再順暢,到底是哪裡出了問題?

遠距工作,不僅僅只是員工各自在不同的地點工作,然後透過視訊、電子郵件等數位工具進行溝通而已。而是在模式上與同坐在辦公室中工作有很大的不同,特別是「心理距離」的擴大、以及溝通成效的低落,會進而導致生產力與工作效率的下滑

在家上班或是遠距工作的員工,可能會感受到「專業孤立感」的負面情緒。

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近幾年的研究證明了「孤獨」是個非常嚴重的大眾健康問題,等同於每天抽十五根菸。

「我覺得自己沒有參加到能對職涯有幫助的活動與會議。」
「我覺得被排除在外。」
「我想念和同事面對面互動。」

研究人員發現,遠距工作者的專業孤立感和工作績效是呈現負相關的,專業孤立感越強,在生產力指標反映出的結果也就越糟。而解決「專業孤立感」的有效方法,就是和團隊中其他人發展出認知與情感連結,也就是有意義的情感關係;這取決於團隊成員彼此互動的頻率,以及這些互動所形成的情感關係品質。當連結足夠強韌,團隊就會有凝聚力;當團隊充滿凝聚力,就會擁有較高生產力

換句話說,比起在同地點工作,更重要的是成員是否覺得其他人有將自己視為團隊中的一員?是否覺得收到認可、有參與感並能即時得知團隊的進度。專業孤立感是認知上與情感上的感受,而不是物理位置上的感受。

研究也指出,無論是哪一類型的工作,業務、行銷、會計或工程,遠距工作都不會明顯降低工作績效,只要能有效處理專業孤立感與數位工具操作的熟悉度。甚至在某些工作中,遠距工作能改善績效、有更好的表現,特別是需要深度解決問題能力、高專注力的行業,像是軟體工程師、平面設計師、編輯、作家或其他知識型工作,都落在這個範疇之中。

反過來說,如果沒有意識到專業孤立感的嚴重性,也沒有針對團隊成員對於數據工具的使用與遠距工作模式建立一套機制並加以培訓,那麼採行遠距工作模式很可能會是一場災難。

▌遠距工作模式沒有想像中美好?三個關鍵挑戰

遠距工作模式,不管是部分或全面採用,都有不少研究指出能讓員工表現得更好。與此同時,也有一些挑戰需要遠距工作團隊與領導者需要去克服的,包括前面提到的專業孤立感、數位工具等;我將這些歸納為三項挑戰:

一、心理距離造成的信任危機與溝通障礙
二、數位工具帶來的科技疲勞與溝通困境
三、看不見的努力該如何被衡量?生產力與工作效率的管理

第一個挑戰,是「心理距離」所造成的信任危機與溝通障礙。

所謂心理距離,指的是人與人之間的情感連結或認知連結有多緊密?無論使用的科技有多進步,在視訊會議上溝通一小時與在辦公室溝通一小時,還是有本質上的差別。

處於遠距工作模式下的時間越長,團隊成員的心理距離就會擴大,甚至產生「斷層線」效應。這是一種看不見或假想中的差異,起因於成員間抱持著「我們與他們不同」的心態,而使得團隊分裂為子群體;當裂縫擴大時,斷層線就會造成問題,導致信任耗損、溝通無效的現象。特別是團隊成員如果還存有地域、語言、身分與位階上的差異時,更容易產生這類問題。

要處理「心理距離」所造成的負面影響,可以從三個課題來著手:

#課題一、如何啟動一個遠距工作團隊?

啟動步驟的成功關鍵,包括改善團隊的共同目標、建立溝通常規、理解每位成員的貢獻與限制;並找出邁向成功的必須資源,包括什麼樣的資源、資源如何幫助團隊、資源在哪裡取得。

#課題二、如何相信同事,如果我們根本見不到面?

要達到多信任才夠?作者指出一個重要的關鍵:信任夠用就好;即使不完整或不完美的信任,也已經足以讓團隊成員獲得資訊、完成工作。

在書中有提到一個信任曲線的圖,清楚的顯示出時間與信任的關係。從這張圖可以回答「我需要多信任團隊成員?」這個問題;信任發展的基礎又可分為情感信任、認知信任這兩種。

  1. 情感信任,基礎是你對成員的照顧與關心之情,類似同事情誼,對於遠距團隊來說是較難產生的一種信任。
  2. 認知信任,基於你相信成員是可靠的、值得託付的,這種信任會隨著時間推進而逐漸成形。

認知信任曲線又分為「尚可的信任、預設型信任、快速信任」這三種類型:

  • 尚可的信任:通常較依賴「認知信任」形成,在一般的工作任務上,只要有尚可的信任就已經足夠。遠距團隊大多透過數位科技溝通,發展出尚可的信任是特別有用、頻繁且常見的。
  • 預設型信任:隨著時間慢慢認識彼此而累積起來的信任關係,屬於同事情誼
  • 快速的信任:通常同時依賴「情感信任」和「認知信任」來形成。只要有足夠充分的證據能證明他人的能力,像是工作案例、學歷或溝通方式,團隊成員就會願意相信彼此。雖然不完整,但已足夠讓遠距團隊一起完成工作

從這張圖中可以看到,我們會以較快的速度對遠距工作的同事產生較高的認知信任,但想要產生較高的情感信任就得花比較長的時間。換句話說,遠距團隊中的同事間情感信任相對較低,認知信任則相對較高

對於遠距團隊來說,尚可的信任是必要的,但往往也是不足的。在以功能導向的團隊中,一開始合作時就會立刻出現快速信任,接著在互動過程中累積各種證據,隨著時間推進慢慢回填信任程度,使信任更維持久;但是要注意的是,一旦信任感破裂,快速信任也會立刻瓦解。

在規劃或領導遠距團隊時,要理解成員間建立了哪種信任類型?如何引導團隊產生正確的信任?當信任加深時,又能採用哪些方法來加強團隊合作與生產力?比方說「知道團隊成員都怎麼工作」就是增強信任最簡單的方式之一,透過反思、培養成員的同理心並向他人分享也都有助於建立有意義的信任關係。

#課題三、如果是跨國團隊,要如何克服差異?

重點在於「維持平衡」上。

處在同一個線上空間時,保持相同的語碼,避免在母語和通用語言之間進行語碼切換,而造成對非母語成員的孤立感。共用語言或通用語較流利的團隊成員,需要降低說話速度,確保所有人都同樣理解狀況;同時鼓勵共用語言或通用語較不流利的團隊成員多開口、主動參與對話,並確認所有人是否有聽懂。

此外,無論使用哪一種數位溝通方式,盡可能確保成員的傾聽時間、說話時間相等。幫助團隊成員創造機會,主動向團隊分享建議、觀點與指導;透過學習與教導的循環,讓成員培養更親近的關係。

第二個挑戰,是數位工具帶來的科技疲勞與溝通困境。

對於遠距工作模式來說,沒有數位工具,不是讓溝通變得更難,而是無法溝通。

但是依賴數位工具,也可能產生科技疲勞。這是由於遠距工作者將線上的工作溝通,視為真實世界的工作溝通,卻沒有做出真實世界的溝通限制。舉例來說,實體會議通常會空出一段過渡的緩衝時間,可能是前往會議室的途中、或是中場休息的閒聊;但線上會議可能會省略掉這些,一個接著一個開下去。

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除了科技疲勞,在使用數位工具時可能還會面臨五個溝通困境:

一、共有知識困境:溝通要有效率,就必須對討論內容有共同的預設心態與相同理解;在使用數位工具溝通時會遭遇的一個典型問題,就是必須在看不見對方的狀況下,保持共同的預設心態或取得共識,才能成功解讀當下的脈絡並做出適當回應,社會科學家將這種問題稱之為共有知識困境。

二、社會臨場感的困境:當無法面對面溝通時,數位溝通方式到底能複製多少面對面溝通時能達成的成果,保持社會臨場感?取決於採用哪種數位媒介傳達訊息最有效、以及數位媒介能提供多少面對面互動時會有的細節,像是肢體語言、眼神接觸、手勢與距離等非口語溝通行為。

三、精實媒介與豐富媒介的選擇:依照數位媒介能傳達的資訊量由多到少,分別為豐富媒介與精實媒介,依序是面對面、視訊、社交與協作工具、電話、訊息、電子郵件與文件。越偏向精實媒介傳達較少資訊、較少社交訊號、較低社會臨場感,而且溝通相對受限。如何選擇單一或混搭的數位媒介,成為了影響溝通成效的重要因素之一。

四、冗餘溝通的必要:直覺上會認為良好的溝通,應該要為了效率而避免冗餘。但事實上,增加或加強冗餘的社交工具不僅有用,而且對於遠距團隊來說常常是必要的;因為可以確保對方有接受到,以及藉此強調訊息的重要性。善用冗餘溝通,就能有效說幅對方先處理對你來說較重要的事情,而不是在漫長等待後才能收到回應。

五、文化差異的困境:在團隊成員多樣性較高的情況下,會阻礙團隊溝通,選擇合適的科技可以減少負面影響。像是電子郵件這類非同步溝通的方式,能減少因語言不同而造成的溝通誤解;而同步溝通的方式,能加強團隊成員間的信任感、發展出團隊認同感。

在使用數位工具能幫助遠距的同事更有效率地建立連結、共享知識、合作與創新,同時也能減少工作重複的狀況,釋放更多資源以專注在更有需要的任務上;另一方面,透過數位工具進行非工作溝通,像是閒聊、娛樂活動,也能成為工作溝通的潤滑劑。

不同溝通場合,應該選擇合適的數位媒介。

一般來說,同步的豐富媒介較適合用來協調須完成多個工作的團隊,而非同步的精實媒介適合用來協調整個團隊在何時開會最好。

第三個挑戰,是看不見的努力該如何被衡量?生產力與工作效率的管理。

說到遠距工作,有些領導者會擔心生產力的問題。

如何測量生產力?如何追蹤工作進度?怎麼知道員工是否分心或做其他事?因此,生產力與工作效率的管理,成為了遠距工作下的一大難題。有些公司會為了維持生產力而在電腦上安裝軟體來監視工作狀態與使用行為,無論出發點為何,數位監控本身就代表雇主與員工之間缺乏信任

相較之下,其實我們可以有更好的方式為判斷生產力是上升或下降?書中提到了三個準則:

  1. 提供成果:達到預期目標。
  2. 促進個人成長:促進個人發展與個人福祉。
  3. 建立團隊凝聚力:確保所有人都把團隊視為一個整體來運作。

此外,針對高生產力的遠距工作,作者也給出了四項行動指南:

  1. 評估生產力時,把焦點放在過程、而非成果。準備好所需的工具與資源,並相信團隊成員知道如何用最好的路徑達到工作目標。
  2. 接受遠距工作本該具有的彈性,鼓勵團隊成員發展自主性,而不是偏執地想加以監控。
  3. 支持團隊成員打造最佳化的工作條件;在可能的狀況下,提供資源與計畫來協助,確保團隊成員在工作時感到舒適
  4. 注重團隊目標與份認同;確保遠距團隊成員抱持著共同目標,並讓每位夥伴知道他們各自做出的哪些貢獻,整個團隊就會產生凝聚力,展現出良好表現。

▌做為遠距領導者,做好管理的五個挑戰與成功關鍵

優秀的領導者,在真實世界中能面對面發揮影響力領導團隊;在會議室中主導會議、一對一指導員工,或在公司裡四處走動並透過閒談確認員工狀況,表現出的存在感最為明顯。

但是,僅僅透過螢幕要如何散發這種存在感?許多領導者擔心在失去影響力的情況下,不知道如何做好領導。因為他們失去了環視四周的機會,無法判斷誰在會議上表現的準備認真、誰在玩遊戲或根本不在位置上,也很難閱讀空氣中的氛圍。更無法在正式會議前來個簡單的討論、或是在會議結束後簡單以口頭確認後續任務的分配。

領導者的存在感,只限於螢幕中的一個小方框,和其他人一樣。

那麼,遠距領導者又該如何做好領導與管理工作?

書中提出的建議,是從領導的本質出發:領導,是運用你的存在賦予他人力量,並確保當你不在場時,那種影響也能繼續存在

領導者不只是在團隊陷入困境時提供重要指引,也需要在暫時不在場時繼續提供引導,甚至在離開團隊後也一樣。而對於遠距領導者來說,正因為難以真正在場的限制,特別容易使其忽略當下正在發生的事情,以致於影響擴大到意識到問題想要處理時,通常為時已晚。

因此,遠距領導者必須在遇到問題時,先釐清自己不知道哪些事,接著再決定解決方案。作者在書中給出了遠距領導的五個挑戰與成功關鍵:

一、主動管理差異造成的負面效應。
二、強調上層目標,避免斷層線帶來的損害。
三、創造結構,滿足遠距工作者對可預測性的需求。
四、確保溝通與回饋的暢通與頻率。
五、不要害怕與避免衝突。

首先,團隊成員所處的地點是重要的。

遠距工作團隊的成員會有地理位置的差異,而這些差異產生的子群體與社會動態很有可能會導致衝突,比方說國情文化、疫情風險、場域氛圍等等。此外,這些子群體會依人數多寡來區分等級,進而產生真實或認知上的地位;這種地位階級感會為團隊帶來有害影響。領導者要格外留意並主動管理這些差異,認可所有團隊中的個人力量,也有助於淡化成員的認知或真實的地位差異

其次,團隊中都會有「斷層線」的存在。

這是一種看不見或假想中的差異,這是因為團隊成員間抱持著「我們與他們不同」的心態,而使得團隊分裂為子群體,形成斷層線。這些差異除了工作地點、真實或認知上的地位之外,還包括角色職能、專業能力、工作態度、人格特質、性別、年齡、種族、國籍和語言等等。

斷層線的存在不一定是壞事,比方說教育程度與年資形成的斷層線,可以促進有效率的決策;子群體的多樣化視角與多種專長可以使團隊變的充滿能量。但大多數的斷層線越大,仍會導致團隊績效低落,帶來的負面影響也越嚴重。領導者可以藉由「強調整個群體的身分認同」來應對斷層線帶來的損害,也可以強調「上層目標」讓大家專注在所有人要設法達成的大目標,並提醒成員,每個人付出的努力都是對目標的貢獻

再來,遠距工作者非常需要可預測性。

領導者在描述工作內容與責任時,可以提供明確、持續且直接的對話,滿足遠距工作者對於可預測性的需求。確保溝通的順暢性,提供有建設性的適當建議,藉此來支持遠距團隊成員的個人目標。

最後,不要害怕衝突。

確保團隊成員會為了增強凝聚力而持續努力,可以在線上會議的一開始,安排非結構化的時間讓成員們閒談,或是安排線上娛樂時間,幫助團隊建立更深刻的連結。鼓勵團隊成員欣賞彼此的不同,營造出足夠安全的環境,讓成員願意說出反對意見和憂慮

▌遠距工作模式下,實踐敏捷工作法的五個執行方式

敏捷與遠距,看似矛盾的概念,實際上是能發揮協同效益的。

開放、直接且頻繁的溝通,是敏捷工作法核心之一。

敏捷,始於轉體開發業,但隨著世界各地的產品循環越來越短,資訊也相對充足,敏捷已不再只能使用於特定工具或行業了。

敏捷團隊的成員可以藉由這樣的溝通迅速地向更大的團隊提出問題,並和主管合作找出解決方案;利用快速實驗來尋求內、外部顧客的反饋,並做出相應決定;迅速作出原型產品並持續與顧客協作,確保最終產品足以為客戶帶來價值。

有了疊代,就不再需要使用詳細的是前計畫或冗長的事後紀錄。

在執行敏捷工作法的所有階段時,都必須確保把終端顧客的需求放在核心位置,目標就是確保最終產品或服務能提供價值。

  1. 這項工作是為誰完成的?
  2. 我們希望完成什麼目標?
  3. 為什麼客戶想要我們完成這個目標?

敏捷團隊會用終端客戶語言,把自己的工作寫成「故事」來回答這三個問題。藉由持續分享與反饋循環,獲得更多與下一組故事有關的資訊,便能根據客戶的需求與期望把焦點放在打造產品上;如此一來,團隊將不再需要對產品銷售進行猜測或理論上的預測。

挑戰是:敏捷團隊能否在不需面對面互動的情況下,保持敏捷?

更具體來說,我們的課題是如何協調敏捷團隊與遠距團隊各自的方法與需求,同時解決遠距團隊的信任與溝通問題?

書中以聯合利華的數位轉型敏捷團隊為例,結合多個遠距敏捷團隊的研究案例,歸納出有利於遠距敏捷團隊的五個執行方式:

  • 獨自準備,共同結束:遠距工作需要團隊成員非同步地進行每項工作,才能使面對面時的自發性協作敏捷流程變得比較順暢。因此,以非同步方式,為線上會議做準備;比方說,在線上會議前先寄出簡單議程,或在開會前先請成員仔細思考關鍵議題,幫助團隊依照敏捷工作法,將會議維持的簡短又有效率。
  • 共享文件的腦力激盪:當敏捷團隊的對話從面對面溝通轉變成遠距溝通時,利用線上共享文件持續進行疊代開發的構想,反而使團隊比過去在同地點工作時更接近敏捷工作法。
  • 會議線上化:利用線上會議獨有的優勢,使用線上白板與切換螢幕畫面來分享資訊增加效率,讓每位成員都能控制自己的非同步工作時間。
  • 設立數位常規:由於遠距團隊必須依賴電話、電子郵件、簡訊或視訊會議等數位方式來進行溝通,所以團隊成員需要刻意付出努力才能保持聯絡。團隊需要針對何時使用何種溝通方式,設立常規
  • 徵求匿名回饋:敏捷團隊的協作中,坦白、信任且真誠的溝通至關重要。敏捷工作團隊在每個工作階段完成時,都必須進行回顧檢討;遠距領導者可以利用互動工具來即時蒐集成員的工作表現數據,讓團隊成員在線上會議中以匿名方式,針對討論話題提出問題、想法或疑慮。與此同時,領導者可以藉由匿名調查,確認成員們的意見。

即使是沒有在同一間辦公室面對面工作的團隊,也可以採用敏捷工作法的原則。不少大型跨國企業很早就注意到敏捷團隊能應用在遠距工作上,也成功在分散式團隊中,大規模使用敏捷團隊的工作方法與哲學。只要適當調整,許多遠距敏捷團隊的表現也不遜於同地點的敏捷團隊。

▌面對未知的全球化挑戰,遠距工作團隊應該具備的三項能力

在書中的最後一個章節,提到全球性議題將會無可避免地衝擊在地的企業。無論你管理的是跨國團隊或在地團隊,都必須時刻掌握當下發生的全球性問題,並學習發展出新的能力,以便在遇到可能會影響組織的全球性危機時,能即時做出回應。

在這個全球化的世界,VUCA已是常態。

想要釐清如何以最好的狀態迎接巨大挑戰,第一步就是搞懂這個世界是由波動性、不確定性、複雜性與模糊性(volatile, uncertain, complex, ambiguous, VUCA)所組成的。

本質上來說,為團隊做好面對危機的準備,表示你必須將考慮的範圍,大幅拓展到團隊、市場或企業之外,培養全球領導力。為此,必須學會三種技巧:轉換全景觀點、主動建構情勢、立即採取行動

一、轉換全景觀點:綜觀當下各項全球議題,是轉換為全景觀點的第一步。

定期閱覽多個國際媒體,可以幫助你預測全球性事件的發展將如何影響你的事業;理解來源國效應與其後續影響,讓你有更高的機會在相互連結的世界中,找出並應對危機。

二、主動建構情勢:將全景模式轉換為人像模式。

建構團隊可能會遇到的情勢與風險,主動預測眼前的事件可能會在未來帶來哪些短期、長期影響,同時做好準備,面對全球事件可能會在未來所帶來的挑戰。設法取得各種見解,找出面對當下危機的最佳方案,並替未來的可能危機做好準備。

三、立刻採取行動:一旦找到滿意策略後,盡可能用最好的方案應對危機。

制定危機應對策略時,必須理解這些行動可能會需要深入的結構重組、資源重新分配、領導權重新調整或其他激進的改變。

我們也可以透過具體案例的描述,評估團隊的全景觀點能力、主動預測能力與面對危機時立刻採取行動的能力。最後,我製作了一張全息圖,相信能讓你對《遠距工作革命》一書的全貌與關鍵重點,有個清晰的掌握與理解。

▌後記:在任何地方工作,都能出色又成功

說到「遠距工作」你會想到什麼?

我想不少人會聯想到疫情衝擊下的「在家上班」(work from home, WFH)吧?事實上,遠距工作模式不是一個新名詞,在許多大型或跨國企業都有著遠距工作的安排。比方說,透過視訊會議與海外的客戶或同事開會,不僅提高了效率、也節省了交通往返所耗費的時間與金錢。

我記得還在半導體公司任職時,也時常需要與海外同事進行多方遠距會議。在海外子公司甚至有些同仁是採取完全遠距工作模式,不只是在家工作,而是能保持著彈性工時「在任何地方工作」(work from anywhere, WFA)

成為自雇者之後,更能體會「在任何地方工作」這件事有多麼重要!

因為生活與工作的界線變得不再清晰,如何善用遠距工作模式就成為了讓工作與生活可以產生協同效益的關鍵。在這本《遠距工作革命》中雖然是以遠距團隊的觀點提出各種問題的對策,但我想對於遠距工作者同樣有著相當大的啟發,本質就是如何做好信任感的建立與有效溝通!

劉奕酉|鉑澈行銷顧問策略長、企業培訓顧問、暢銷書作者

擁有高科技產業十多年策略行銷與高階幕僚經歷,為台灣少數具有深厚實務背景的商務顧問,專注提供企業與職場工作者在思考、表達與問題解決領域的培訓與顧問服務。同時也是職場生產力作家,多家出版社、社群媒體指定邀稿對象;一年閱讀百本書、寫作百篇以上職場文章,以知識萃取、高效產出與全息圖解而廣受好評。

相關著作:《我用模組化簡報,解決99.9%的工作難題》、《高產出的本事》、《20道資料視覺化難題全解析

培訓、講座、專欄、顧問服務邀約,或文章轉載授權請私訊聯繫 (easypresentation2016@gmail.com)

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職人簡報與商業思維|劉奕酉

職人簡報與商業思維|劉奕酉

專注於職人簡報、策略規劃與商業思維的培訓與顧問服務,著有《我用模組化簡報,解決99.9%的工作難題》與《高產出的本事》等書。 演講/培訓/顧問/專欄合作,請洽:easypresentation2016@gmail.com