瑞幸打的是哪場仗?

Min Liu 劉育名
Jan 14, 2019 · 17 min read

前言

從2018年四月我人還在北京,就開始關注這個爆火的品牌「瑞幸咖啡 Luckin Coffee」,截至2018年11月底,瑞幸咖啡已在北京、上海、廣州、深圳等全國21個大城市完成了1700多家門店布局(星巴克花了二十年才開2500家),在2018/12/12得到B輪融資後,更加快速的拓展。

我們先來看看幾個瑞幸的背景資料:

瑞幸只能用手機下單

一方面搜集顧客資料做CRM,另一方面是為了凸顯自己是一個互聯網品牌,更能營造出一種屬於互聯網的儀式感

瑞幸APP首頁畫面

中國咖啡市場的數據

中國的咖啡市場是以15%的速度在增長(就是每年以原本喝咖啡的人數為基數*1.15在成長),而全世界的增長速度則是2%。目前中國人的咖啡人均年飲用量只有0.03kg,只有全球的2.4%。(資料來源)

(資料來源)

但其實這個數據是寫給投資人看(忽悠錢用的),所以數據上有些偷渡概念,像是15%速度成長,卻忽略了中國喝咖啡人口基數本身不大的事實,還有中國人口佔全球的20%,咖啡飲用卻只有2.4%的佔比;每年15%成長的話,要到第20年才會達到世界20%的佔比。整體來說,在文化或者年齡階層上較難突破,但數據卻以「極具市場潛力」來發揮。

代言人:湯唯與張震

據說湯唯跟張震是中國文青最喜愛的兩位藝人,而這兩位藝人的粉絲群年齡落在80後與90後(95前),是22~40這個年齡段,也是瑞幸咖啡主攻的目標市場。

湯唯在2017年公開的代言費是600萬RMB/兩年(資料),而2019年則是1000萬RMB/兩年(資料);網路上實在找不到張震的,但我懶惰一點用一樣的價格算。兩年,瑞幸在廣告代言人上會花上2000萬RMB

瑞幸的創始團隊組成背景

老闆錢治亞就是神州專車的COO,而瑞幸和神州的關係,經過多方查詢,可以確認至少有三重關係(資料來源):

第一層關係來源於創始人,錢治亞為原神州優車集團COO;

第二層關係來源於公關團隊,目前瑞幸公關業務由神州公關團隊來負責;

第三層關係來源於融資,神州優車董事長兼CEO陸正耀做了瑞幸的天使投資人,還借了一筆錢給她,並且將公司新大樓空餘區域租了一部分給瑞幸咖啡。

因為自己從事營銷、電商相關領域,還有在北京時的食品產業創業經驗、自己的用戶經驗,以下是我的觀點:

用戶分析

會喝咖啡的TA大致描繪形象會是:

  1. 學識程度較高
  2. 接受西方文化較多(或者本身就是歐美人士)
  3. 商務人士,多出現在科技園區、金融區等

這樣的TA形象,依照年齡段25–40歲來說,月收入至少會落在15,000RMB以上,而這個群體也正是星巴克本身的大宗用戶。

依照瑞幸統一的SIZE一杯拿鐵500ml,瑞幸是24RMB,星巴克則是32RMB,試想,當有相對高的收入,自然會去享受品質更好的產品or品牌價值更高的,同時,瑞幸點餐沒有到達35RMB的標準就要加收6RMB的快遞費用,那我會願意多走幾步去星巴克買,還可以滿足虛榮心。

營銷策略

瑞幸的營銷策略並沒有靠內容運營,更不是靠產品圈粉絲,基本上就是打的價格戰,靠的是中國互聯網一直以來的優惠券補貼、降價策略,這對於想要長久經營的企業來說很不妥當的,畢竟產品才是根本(錢治亞卻也說燒錢不是問題),但對於想要靠融資提升市值後賺錢的品牌來說,卻是最方便且有效的,而中國的所有互聯網品牌,有哪一個不是靠資本快速擴張後賺錢的呢?

裂變拉新策略

瑞幸咖啡的老闆,本身就是神州專車(中國超高級版的私家滴滴概念)COO出身,其中非常多的策略是從神州專車複製、演變過來;其中最為人知的兩點:

  1. 分享給朋友,兩人各得一杯
  2. 充值買二送一、買五送五(但一口氣要買到三杯或者五杯)

這樣的裂變方式整整一年都沒有改變,偶爾會有一陣子的活動營銷,不需拉新就能直接買一送一、不需快遞費用等。但在快速搶佔市場的玩法裡,除了增設門店外,在社群上做裂變還是最重要的。

而裂變不外乎四招:福利補貼、創意內容、創新的場境、有趣的玩法,這些是玩裂變策略離不開的四招。在中國這個互聯網營銷大戰場,神州專車的裂變拉新是我個人最喜歡的,在網上有非常詳細的幾篇介紹,以下推薦:

優惠券補貼的互聯網模式

瑞幸一點進APP打的廣告就是「關注公眾號,每週都拿飲品五折券」,我也確實每週都會拿到優惠券,這背後的演算法是依據上週消費多寡來決定的。第一週消費了三天,每次折扣完都是34RMB,第二週收到2.8折的優惠券,但第二週因為精神太好都沒喝咖啡沒有消費,第三週給了一張4.8折的優惠券。(還有每週都會發3.8折果汁券,但我都沒買過)

優惠券有效期都是七天

整個中國的消費者,基本上已經被養成沒有優惠券不購買的胃口,最顯著的地方還是在有兩大巨頭在搶奪龍頭位置的時候(滴滴跟摩拜因為獨霸市場,已經很少做優惠券補貼了),星巴克也的確因為瑞幸進入市場推出了長達三個月(2018年6–8月)的補貼,瑞幸則是一開始的裂變拉新後持續到現在一直在用優惠券做補貼。

瑞幸CEO錢治亞在開設600多家門店後(約在2018/11),告訴媒體:目前僅燒掉10億人民幣,帳面上還有20億人民幣可以燒。(資料來源)

實際上,這樣的補貼模式到底可以維持多久,目前看起來是直到另一個競爭對手倒下為止,但因為產品的定位、市場的競爭來看,星巴克並不是瑞幸真正的對手(後文會提我的觀點),而瑞幸又在2018/12/12完成了B輪融資,這場優惠券補貼看起來也只會淪為維持用戶黏著度的持久遊戲,最終目的還是瞄準投資人口袋裡的錢。

互聯網模式的這部分再拉出來多講一些,同一個食品產業下的另外兩個品牌:饿了么、美团,也是一樣用的優惠券補貼,但因為是做的「平台」,並不像瑞幸只是利用APP作為一個消費方式;且切中「點餐且省時省力」的硬性需求,而非瑞幸單切在咖啡產品上,自然是不同的戰場。因此,許多網上拿饿了么、美团作為案例來探討瑞幸的文章報導,其實也是在偷渡概念,試圖將瑞幸的市場價值導到不同戰場上去「被成功」

電梯營銷

電梯的流量版位至今仍是我覺得全世界最棒的地方,TA精準、強迫收看、版位有限,而瑞幸把每一次的活動消息放在我從北京到深圳進過的每一部有廣告的電梯裡,從四月開始關注就每一部電梯都有認真看,不管是辦公樓、小區大廈、學校大樓等等,瑞幸從來沒有缺席過任何一部。但依照「咖啡」這個品項的TA,真正需要投放的電梯只有:

  1. 辦公樓
  2. 學校學院大廈
  3. 外國人聚集較多的地方

瑞幸大量的運用了這全世界最棒的版位,把湯唯跟張震滿滿的塞進我的世界,但卻沒有做好精準投放,這是一個非常非常可惜的地方。不過他有錢可以燒,估計也不在乎這些錢了。(寫到這裡,突然決定要寫一篇電梯營銷)

產品與線上線下佈局

產品價格帶設定與菜單

其實瑞幸的價格,就是單純的設定在快餐店(麥當勞、肯德基)跟星巴克的中間,而品質部分則是選用跟星巴克一樣的咖啡豆。

星巴克的中國定價

麥當勞的咖啡原先只作為套餐的搭配,用來提升客單價,後來單拉出來做單點的價格設定在17~19RMB;而肯德基則是用來做了許多口味,提供更多選擇外同時也可以往上加不少價格,大約在17~18RMB之間。星巴克的價格從17~37RMB都有,而多數消費會在大杯,平均價格也就落在25~34RMB了。

咖啡市場價格帶缺口

瑞幸就在這兩者價格帶中間找了完美缺口,將產品訂價在21~27RMB。品質上打的是跟星巴克一樣的咖啡豆,甚至之前傳出瑞幸要告星巴克壟斷市場(報導在此),不管這些議題行銷的花招,在報導中也表示有部分供應商是跟星巴克重疊;那麼在一樣的品質下,找出市場缺失的價格帶,是可以利用價格戰切入市場缺口,這一步很漂亮。

但有趣的地方也在這裡,瑞幸利用市場缺口的設定價格已經低於星巴克價格,照理是可以把忠誠度較低的咖啡愛好者圈下來,可卻還是大量發送補貼優惠券,3.8折的優惠過後,價格是11.52~12.96,(上圖虛線處);這部分用優惠券抓到的客戶群體灰色地帶就會變得更廣,除了對星巴克忠誠度較低的咖啡愛好者外,也跨越到又低於快餐店的價格帶

簡單來說,瑞幸雖然原價是切入的市場缺口,卻靠著優惠補貼佔據了比市場價還要更低的價格,利用消費頻率、優惠券切出不同的消費群,在市場價格的切入這部分是全盤看下來最聰明的一步了(但也很虧錢)。

線上APP用意與數據玩法聯想

做APP最大的佈局是搜集用戶的數據,這樣的大量數據更能證實瑞幸打的是以營銷手段為主的互聯網模式,搜集數據之後可以做更多的營銷遊戲,目前可以聯想到的是:

  1. 咖啡相關食品、周邊商品的廣告投放。
  2. 因為TA的社會地位、收入較高,可以販售品牌價質較高/提高生活質量的產品,或者是積累一段時間即可購買的高額度產品,如:房、車。也可能是額度小、值得投資的,如:保險、基本、股票等。
  3. 依照優惠券發放額度分析消費習慣,分類出不同消費門檻的TA,可簡單分類出真實型/貪小便宜型的消費者,進而作出精準投放;設立用戶回饋機制,做好CRM系統。
  4. 消費頻率、訂單內容、客單價等,分析不同等級消費者,在當初訂定的市場價格缺口上,除了販售咖啡之外,以輕食另外擴張板塊,說不定可以另外開啟輕食生意/品牌。
  5. 利用儲值紅包(瑞幸特有:買二贈一、買五贈五)做好2B的生意,搶佔咖啡市場中還沒有被開發的部分。

線下門店佈局

在選址佈局上,是過度貪心的,不是在商業園區的核心區帶,反而設置在比較偏的位置,就可以覆蓋到另外5KM的外送範圍,但也就顧此失彼,沒有選擇在核心位置。

左圖圈出深圳市南山區的四個核心創業科技園區(左圖是右圖最上面中心圈圈的放大)。右圖左下藍色是騰訊,其他則是創業的科技園區。不難看出瑞幸喜歡把店舖設立在園區的邊角位置。

相較於星巴克雖然店舖較少,可卻設立在園區的核心位置,就線下的流量與目標族群來說,是非常精準,且可以透過這樣的方式成為園區的標的位置。不過瑞幸的最終目標,是可以在一線城市,每五百米就有一家門店,這部分是未來很值得關注的!

門店經營操作

除了上述的選址問題外,在門店的選擇上又是一大問題,而這大概是整個佈局最失敗的地方,瑞幸一口氣設定了三種門店(原本有四種):

悠享店,面積大概在50平方公尺
  1. 旗艦店(咖啡文化館)
  2. 悠享店(重視體驗)
  3. 快取店(商務外帶)
  4. 廚房店(原本設定純做外賣)
快取店,面積大概在20平方公尺

瑞幸既然要作為一個「互聯網品牌」那麼應該做出兩種線下門店的1.廣布快取店2.在核心地帶開旗艦店;然而目前來說,卻都只有快取店與悠享店,依照APP上顯示的地圖看起來,北京、深圳都還沒有開旗艦店。(上海、廣州也都沒有)

兩大一線城市都沒有旗艦店
星巴克在北京的旗艦店

對標星巴克,都是在核心地帶開設非常醒目的大面積門店,不只讓人可以坐下來休息、開會,更會讓人有種品牌增值的感覺,簡單來說就是手拿著星巴克走在路上的爽感(品牌還是好重要啊!)。

瑞幸的市場競爭

與星爸爸的仗

與其說是要跟星爸爸打仗,不如說是中國想要建立一個自己的星巴克(總不能一直讓外來品牌賺錢嘛),而在搶佔市場這塊,瑞幸最剛開始的優換券策略是很成功的,逼的在福建、廣東一帶的星巴克於2018年6–8月推出下次購買半價的優惠策略。

用手機品牌的對比的話,星巴克之於蘋果,瑞幸之於Vivo。不是小米或者華為最大的原因,是因為小米、華為都在建構一個生態鏈,但瑞幸目前看起來只打算發展咖啡,另外Vivo真正活躍期只有一年半,我也大膽預測瑞幸燒完B輪資金(照他的速度,說不定有C輪啦)後,活不過2019年。

瑞幸的敵人到底是誰

  1. 就飲食產業看來,瑞幸選擇了一個看似有潛力的產品,接起來做。
  2. 依照價格帶看起來,瑞幸像是在咖啡產業找到了一個洞然後填補。
  3. 而就產品品質來看,瑞幸跟上了星巴克(但無法單靠品質取勝)。

簡單來說,各方媒體一直把瑞幸拿來跟星巴克做比較,要嘛因為星巴克是龍頭,要嘛中國真的很想要有一個自己類似星巴克的咖啡品牌,要嘛就是瑞幸的議題營銷計謀,要把自己炒作得像是星巴克一樣。

但實質上看起來,瑞幸一路的狀況是沒有一個真正的敵人,反而是想要透過產品的缺口,再利用互聯網模式去搶佔市場,一直打靶星巴克換取市場價值,然後販售品牌或者上市,掙錢!而這也是近幾年來中國各互聯網品牌一直在玩的資本遊戲。

融資狀況

我真的是對這件事情很生氣,到底有哪一家公司在A輪就拿2億美金啦!

其中,大鉦資本、愉悅資本和新加坡政府投資公司(GIC)都參與瑞幸咖啡的A、B兩輪融資。兩輪融資的機構沒什麼變化,看得出來雖然瑞幸對外搶佔市場的策略積極又大膽,但在公司經營上還是非常保守的,大概是在用戶、銷售、財務等數據的保密性,還有這樣大規模的市場行動需要一定程度的放手支持,選擇原先的投資機構還是相對安全。

在神州老東家的幫助下,瑞幸從2018年1月開始第一家試營運店舖後,半年就獲得A輪融資,半年內在中國拓展了600多家的門店後,於2018年7月11日,瑞幸獲得大鉦資本、愉悅資本、新加坡政府投資公司(GIC)和君聯資本的A輪融資,數目達2億美金,市值為10億美金

又在五個月內,拓店了1100多家門店,於2018年11月底,已在全中國開設1700多家門店,也頂著這樣亮麗的成績,於2018年12月12日,獲得愉悅資本、大鉦資本、新加坡政府投資公司(GIC)、中金公司的B輪融資,數目也是2億美金,市值達22億美金。

我們來看一看這幾家重複的投資機構:

大鉦資本

大鉦資本由前華平亞太區總裁黎輝創立;這家是最難下筆的,創立後第一個投資項目就是瑞幸咖啡,而且是領投者,只能藉由大鉦資本在2018年9月又投了LOHO眼鏡中,找出一些端倪。

咖啡跟眼鏡這兩個產品並不同產業,更是不同類型的產品,但卻有幾個共通性:

  1. 在中國市場都還沒有經典品牌。
  2. 都是中國正在崛起的產品,且具剛需性質。
  3. 年輕世代消費潛力大。

而這兩個由大鉦資本投資都有一個相同的地方,一定會用互聯網+的概念,必須要通過電商模式、手機下單,才可以購買;目前也可以看出大鉦資本對於消費者數據的重視

愉悅資本

被定義在喜歡投資「出行產業」的早期、成長期TMT及創新消費領域的投資機構,創立在2015年(熱錢快要燒完的投資晚秋期啊),投資的品牌有Mobike摩拜單車、蔚來汽車、神州專車、蛋殼公寓、途虎養車等。

這是家投資眼光很獨特的機構,也是神州專車的早期投資者之一,喜歡投資已經有幾次創業經驗的團隊,從他們投資的品牌跟採訪報導中,可以明白愉悅資本是創業型的投資團隊,鼓勵創業家在錯誤中快速學習,投資的團隊也都不是在該領域第一個衝出來的品牌,往往都是可以藉由他人錯誤經驗加以改正而卻出正確決策的。

可以看看愉悅資本合夥人刘二海的採訪:

新加坡政府投資公司(GIC)

這是一家我最不理解的投資機構,維基百科上說:成立之初由總理李光耀親自擔任董事會主席,吳慶瑞擔任副主席,但李光耀依然擔任公司董事長。現任集團總裁為林祥源,世界銀行行長詹姆斯·沃爾芬森曾被邀請擔任GIC顧問。

投資的產業沒有共通性,投資金額、階段也都不一樣,也被譽為「亞洲最大及最神秘的投資者」。

總結

跟其他飲食品牌不一樣的佈局策略,其實很有趣的,中國其他的飲食品牌像是喜茶(台式飲品)、西少爺(肉夾饃)、八合里(牛肉火鍋)等,都是在一個城市圈地為王之後,再往外拓張到其他城市。而有別於其他飲食品牌,瑞幸一口氣廣布在各個城市,希望可以快速地搶攻全國市場,但這一步卻看起來卻顯得操之過急

累積至2018年12月22日,經營九個月的時間,瑞幸帳上顯示,營收為3.75億人民幣,淨虧損8.57億人民幣參考資料)。雖然說錢治亞早就提出前面有10億人民幣是要拿來做市場教育跟優惠補貼,眼看這10億快要燒到頭了,卻還沒看到瑞幸開始獲利。

用戶數據

目前瑞幸公開出來的用戶量為1200萬(佔中國總人口數不到1%),前述提到目前中國喝咖啡的人口有2.4%,一年花10億人民幣搶佔了大約三分之一的市場,一樣的戰略要再搶佔另外三分之二的市場,很可能花到100億人民幣都搶不過來。

別忘了這1200萬的人口,沒有喝咖啡習慣、只是湊熱鬧的用戶應佔不少。

帳面收入

數據顯示,一年時間內,售出了8500萬杯的咖啡,虧損了10億來算的話,等於是每杯咖啡賠了至少10RMB;前言提到,每年15%飲用咖啡人口成長,中國要用20年的時間,才會到達20%總人口數在飲用咖啡。

當然沒辦法用簡單的「每年虧損10億*20年」來交代,依據正常投資三年要回本的速度來看,瑞幸創立的第二年,也就是2019年就要達到損益平衡,但目前看起來未做到完成搶佔市場、養成用戶消費習慣、收回優惠補貼前,是不可能損益兩平。

期待看看2019年,瑞幸發布任何財務相關的資料!

另外,瑞幸最終目的,以三點來做猜測:

  1. 永續經營:以產品做好根本來打品牌,做真正「中國的咖啡獨角獸」。
  2. 上市變現:快速搶攻市場、衝刺年營業額。
  3. 融資遊戲:擴張市場聲量,以融資換取更快速的市場搶佔。

以上三點,其實是不管中國哪個企業最終都須考慮的,而我始終覺得瑞幸是在玩融資遊戲,還是玩得互聯網模式,利用產品、市場缺口切入,才有機會拿到更多投資人的錢啊!

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育名的商業分析

談談育名在創業、就業或者對於品牌、策略的觀察,多與行銷策略、品牌分析有關。

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