隨筆記錄對OKR的看法
激發工作動機和表現，達成上下一心的正向循環
OKR
OKR的概念其實不難懂，O是Objectives，指稱為目標的意思，KR則是 Key Results，即為關鍵成果(或關鍵行動)之意，OKR即為依照目標擬定關鍵行動，藉由逐步完成具體行動來達成目標，擬定目標時需要避免太過抽象，盡量要具體到足以訂定出量測的指標。
OKR不論從公司、部門、個人層面而言都能一體適用，制定時能自各個層級分層設定目標，例如公司會有要達成的目標，依據這個目標會制定KR，這些KR就會作為部門所屬的目標，並再逐步制定各個部門更精確的KR。
也就是說，針對公司目標所研擬出來的KR，在部門層級就是須達成的O，並且因應而生出部門轄下組織的KR，且將持續研擬至個人層面，直到訂定出個人的關鍵行動為止，達成公司上下一心、成員們共同追求目標的目的。
擬定目標時會建議是由高層給方向，KR則是授權由下而上制定並給予承諾的方式來進行，盡可能從中設定出1–3個能衡量目標是否達成的具體成果指標，將質化目標與量化關鍵成果的方式做結合，並透過公開透明的計畫與施行狀況，定期檢視施行成果。
這種由上制訂目標，由下呼應產生關鍵行動的方式，逐步完成的同時，也越能朝朝向公司的目標邁進。
設定的目標最好抓至少能達成七成的程度，如果都設定100%能完成的目標，並不會促使人員成長和突破，但如果設定得太過艱難，也會喪失追求目標的動力。因此，目標設定的過程中，射月型目標(moonshot)、攻頂型目標(roofshot)都需要存在，兩者間的分寸也需要拿捏得宜，才能在追求的過程中將卓越和現實都一併顧及。
擬定了OKR後便要定期去檢視完成的成效，定期檢視的頻率可以依照組織或個人的需求而定，檢視的目的在於目標失序前能盡早改善調整，且隨時保持目標的新鮮度。透過定期的審視，能夠高頻率地去檢視和調整OKR的可行性，避免目標與現實脫鉤，導致太容易達成或完全達不到的情況發生。
一對一面談
要定期審視目標完成度，有一個很重要的方式便是用一對一面談，透過面談來了解OKR運行過程遭遇的問題和目標的達成狀況。過程中主管必須要有所認知，一對一面談並不是拿來給主管說教的時間，或許面談時間難免會被詢問解決方案，但主管也要盡量避免單方面給予建議，除了聆聽問題之外，需要的是進一步去引導同仁找出最佳的解決方案，帶領他進一步去思考問題解決的脈絡。
讓同仁能有舒服的工作環境是主管的責任，所謂的舒服並不是單指硬體設備上的那種，而是更能隨心所欲，更能有安全感的在工作場域做自己。一對一面談時必須給予安全感，盡可能營造出暢所欲言的氛圍，也有助於雙邊達成交流的目的，盡可能讓同仁感受到尊重且可被信賴，鼓勵勇於嘗試突破而不單論結果的成敗。
題外話：這種安全感的塑造其實不易達成，有時個人發展想做的事未必能與公司想要達成的目標重合，這麼說可能會讓人感到有點費解，但我認為不無道理，每個個人的投入終究會考量自我的利弊得失，如果能長期合作固然值得慶幸，但大多時候企業僅會是員工職涯的其中一段旅程。
因此，企業體中也需要加強專業知識的保存及傳遞能力，使得人員異動的風險降至最小，就好比像是資訊系統中的備份備援機制，遇到狀況時能使公司持續維運，運用制度將知識傳遞的成本降低。
從個人層面而言，當初會願意加入一間公司，也許是為了薪資、福利、願景、環境等因素考量，然而，隨著工作時間越長，維繫的因素吸引力或許會逐漸降低，如果可以，我認為讓員工持續感受到自我成長，也不失為加強維繫的一種角度，也可以在擬定OKR的同時一併檢視。
在試著去擬定個人OKR的時候，可以將重要度跟學習度劃分為四個象限，觀察個人的工作落在哪一個象限當中。
不論重要度高或低，只要是學不太到東西的工作範疇，需要試著去思考如何把成功經驗複製並將工作交接出去，或是試著把這項工作消失在現有的工作流程當中。相反的，不論重要度高或低，但只要還學得到東西的工作範疇，就必須試著去增加這樣的工作量，或至少多分配一點時間出來。
小結
理想上，OKR能夠改變員工意識、驅動組織發展，我們都得認知到，人才管理不只是期待員工聽從公司的命令指揮，而是透過尊重個人的想法和每個個體的獨特性，進一步去激發出員工的工作動機和表現，達成上下一心的正向循環。
各種企業或組織在導入OKR時，其實沒有一體適用的方法能拿來完美複製，導入之後也不會一帆風順，迅速透過OKR產生立即性的正向成長，只能在嘗試的過程當中持續調整、修正，找出組織中最適合運行的模式，達成公司上下一心、成員們共同追求目標的目的。
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