『文化』，才是真正碾壓一切的最高管理議題
不管在哪個時代，永遠不缺的就是各式各樣被創造出來的新熱門話題，特別是打著『未來』的旗幟，就像是各種新興的宗教在召喚新的教徒加入，前天你相信AI將改變明日世界、昨天又聽人說區塊鏈會顛覆產業生態、今天就有人告訴你元宇宙才是最終極統一的一級玩家。
人云亦云的趨勢流變與新興議題的話語權，多半是背後有大型利益團體的操控去創造一種口耳相傳資訊氾濫的迷因，要有龐大的的資金運轉去推動鋪天蓋地的宣傳效果，讓大腦在龐雜海量的訊息中只能留下幾個主要的假議題，而這些議題就是有心人想要快速置入到你腦中的預設認知範本，和可被外行人消化的訊息組塊(chunk)。
什麼是假議題?當你發現巷口賣胡椒餅的婆婆都可以跟你滿嘴AI經和奈米科技時，通常議題虛假的膨脹程度就是來到最高點。
在實務上熱門議題最終在現實世界落實的比例都會是經過長年大量的沈澱、成熟化、過濾與篩選的程序後，淬煉成在特定領域產生極高的貢獻度，或者是早就普遍變成所有東西的一部分，而只有極少數掌握專利權的人成為贏家，其他人就只是這些最後有落實發生的新事物的日常使用者而已。
當一件事情已經不再有記者會去報導他，不再有版面位置留給他時，通常才是這件事情真正落地成為支撐我們日常生活重要價值的階段，而一般企業或各類型的商業獲利模式也只在這個階段才算確定下來，可以真正穩定創造經濟價值。
更別說眾多熱門議題中，有多少在市場上最後是無疾而終，除了有人撈走一堆錢外，最後什麼實質改變都沒有創造出來的。
在市場機制完成過濾之前，非常難判斷什麼樣的議題倡導者會成為贏家，即使是矽谷最頂尖的創投投資人，人脈和資源管道都是世界頂尖，在評估這類事情的準確度上也是低得可憐，資本主義的真實面就是這樣運作的，需要創造議題，需要創造英雄，需要主導話語權、需要跟風、更需要迷因的力量推動，否則金流無法轉動起來，沒有錢，事情就不會成。
資訊傳播成本低廉的網路世紀，更是加速這種群眾影響力的成形速度與規模，我們很容易受到簡單、重複在眼前出現、最近常常聽到、有記憶點的東西影響，那不代表影響我們的是真正具有高價值的東西，應該說大部分具高價值的東西都是我們不知道也沒去學過的，但因為現階段缺乏直接商業運用價值，所以沒有被拿出來炒作成為你我腦中了解的東西。
人家想讓我們口耳相傳的人事物成功進入我們的腦袋後，開始形成群體互動影響的效果，當不同群體間有共同的迷因話題時，很容易就被用來作為操縱因子去達成特定的目的。
簡單講，有點類似催眠的手法。
比方說，我先吹噓我的產品是 AI OOXX時，就能引起你的注意，真正來談時，沒有AI也不是重點了，只要達成市場觸及率就行，一個議題雞犬升天。這只是迷因商業手法中一點點小小的不道德而已，不但是現在進行式，在人類史上每個世代都是如此，15年前什麼東西都可以被冠上奈米兩字來叫賣也是一個經典範例。
人類社會除了基因的世代傳承、變異、適應性汰擇的影響外，群體的迷因(meme)傳播所形成的一種文化塑造過程與群體行為演化，是另一個決定社會群體發展的重要影響因子。
迷因可以發生效果，是來自人類經過代代演化後的大腦，具有很強、不自覺、甚至不容易自我控制壓抑的模仿能力。一般人對迷因的認知，大多還停留在一種傳播於年輕人之間的流行語，在網路空間中的一種加乘擴大的風潮現象，
事實上迷因這兩個字，最早是來自英國巨星級的演化生物與動物行為學家Richard Dawkins，在他最出名的1970年代科普作品-『自私的基因』一書中所第一次提出，描述在群體內一種文化演化的現象，透過語言、認知、人際互動模式等傳播擴展途徑，會內化成交互影響、模仿、複製、繁衍的一種群體行為慣性，對群體而言，迷因的力量和生物個體的基因遺傳而來的宰制力可以說是等量齊觀的。
鋪陳了這麼長一段，其實要說的是，人類社會中各自存在的群體文化，是來自長期傳遞的一種迷因效果，在不知不覺的團體演化過程所形成的一種群體慣性，決定了這個團體不成文的做事風格，以下就是要進入討論『文化』這個高度棘手的管理議題。
上有好者，下必有甚焉 — 孟子
孟子的思想，逐條去看，某種程度是頗有左派色彩，還蠻符合現今社會的政治正確性，和西方較為近代的盧梭有不少相互呼應之處。
爭議最大的應該還是性善論，還有那一堆我對人好、人家就會對我好一類的言論 (好人思維、自我要求這類)；放眼古今中外，關於人性的善惡論證與對應之道，科學、社會學、哲學思想領域，一直到今天都還是有各種不同光譜和立場相左程度不一的論戰。
霍布斯和馬基維利就是處於論點光譜的另一端，可以說是極右派的代表。盧梭的社會契約論是建立在人類社會群體會朝向善的方向發展，會有社會信任的存在，他認為可以達成一個對整體比較好的結果，某種程度是比較接近孟子的性善説；
霍布斯和馬基維利的理論基礎就是性惡的角度出發，也無法信任國家機器，不信任權力會讓整體朝向好的結果發展，馬基維利的君王論更是教人用種種權謀手段去鞏固自身權力達成個人目的，甚至在道德尺度上做出越界的行為都可以被合理化，完全沒有所謂的信任、道德框架和社會責任的管理原則，他處理的核心議題只有權力的取得與捍衛。
兩個性惡論的差異是，霍布斯更加強調個人自由的重要而不信任組織權力的力量，但因為人是自私的，最終還是要建立在所有個體的總體社會契約上去形成國家機器，才不會進入一個混亂無序的失控狀態，和馬基維利一樣都覺得世界很險惡、人很壞，差別在於霍布斯的哲學思考還是建立在人類的性惡前提下，如何去求取整體的最適方案，馬基維利就很野性動物派了。
馬基維利當時的論述和舉例，是建立在研究15世紀時期義大利佛羅倫斯共和國勢力最龐大的金權政治家族 — 梅迪奇家族的諸多醜惡面與手段所解析、推論出來的一整個權謀論思想體系。當時整個佛羅倫斯的政治、經濟和宗教的實質權力都是掌握在這個控制金融體系的家族手上，用錢和綿密的人脈網、吸引當時最重要的各類型人才(馬基維利自己也一直想跟後期的梅迪奇家族搭上線為他們效力)，推動國家的運作，儼然是地下王室，已經大幅超越我們在當今世界所能理解的政商勾結或黑手黨等級，而是以商攬政、影響整個國家發展和宰制人民信仰與日常生活的龐雜體系。
剝開來看，所有的金權政治都是有醜陋的一面，也免不了上演血腥黑暗的政治謀殺、非法利益等，但別忘了梅迪奇家族最重要的另外一面，是文藝復興最重要的推手，資助米開朗基羅、達文西等人達成史上最重要的藝術成就，所以從某個角度看來是黑白分明的惡，另一手卻催生了人類史上最璀璨光明的一頁革新。
其實綜觀人類社會的古今中外歷史，不管是哪一個派別都可以找到呼應其理論的證據，人類本來就是存在黑暗與光明的二元性，如何有智慧的處理這種二元性，而不是只擁護自己的信仰去否定異己，才是真正善加治理，駕馭很寬的灰色地帶去創造進步的正確心態。
回來講一下孟子。
嚴格講孟子的邏輯是蠻差的，去觀察他的言論，也常有自相矛盾或前後標準不一致之處，而且大部分的語錄都是驟下結論，沒有一個核心思考脈絡的論述框架和正反跡證論證推導依據，這其實也是中國古代思想流派常有的毛病，很多觀點都是腦袋一拍就自以為是的說就是如此這般云云，當然就很容易犯下現代研究大腦運作機制所講的確認偏誤(下意識自動過濾有利自己論點的事實證據)、歸因謬誤、檢證分析錯誤、不當類推、有色眼鏡等捷思慣性(heuristic thinking)會有的人類通病。
但往好的一面講，這種主觀論調，謬誤多論證不足是事實，但也同時是建立在許多共同的生活與工作經驗法則上，道理或許說不清楚，原因可能會想錯，但很多觀察到的現象則是不爭的事實與人類通性。
“上有好者，下必有甚焉”就是一個很好的例子，不用多做解釋，現代人只要有在團體中生活的經驗，就會對這句話深有同感。
人類社會是建立在階級制度上的運作，無論是否有組織的正式職權劃分都一樣，即便是在沒有明確從屬關係的群體中，也會自然形成隱形的階級區分，人和人之間的基因背景程式運作，也不斷在潛意識評價計算我和你兩人的生物階級誰高，誰對誰比較能施加影響力。
但是談到文化的形成和力量，還得謹記一個普遍的現象，一群人裡面的交互作用與化學變化，個體要學好很難，要學壞很快；學好的成果不容易在短期顯現，常會有辛苦卻看不到回饋的掙扎，學壞的立即效益來得很快，但長期對團體的破壞力是很大的。尤其當這個行為榜樣是在階級制度中處於上位、核心者，產生的上行下效效應更是倍數擴散。
管理大師早已精確洞察
彼得杜拉克很早就講過一句名言 ：“文化把策略當早餐吃”。
一般人對彼得杜拉克的認識是早期的管理學宗師，影響20世紀以來的管理思想走向和企業組織原則的經典大師，成長於20世紀初期的歐洲，杜拉克小時候家裡是朝廷官員、上流社會的成長背景，家庭活動頻繁和當時的社會名流賢達交流，在他的半自傳體裁作品『旁觀者』一書中，可以看到他小時候和佛洛伊德、托瑪斯曼等歷史級大家的往來，初入社會工作也和通用汽車的史隆和時代雜誌的亨利魯斯等大人物都有貼身的觀察與互動經驗。
身為20世紀初期，宮廷化歐洲的上流社會勝利組背景所養成的舊世代知識份子，耳濡目染的深度人文教育養成，杜拉克擅長整合跨界人文社會、經濟與哲學思想的思考框架來解釋論證，透過大量田野觀察，梳理歸納整個社會走向的趨勢與其背後運作的無形力量，用一系列社會學角度的架構來提出這些令後人佩服不已的洞察。
比起現今許多經濟學者、社會學家所謂的架構論述，多半是建立在一種看似言之有理卻只是選擇性對號入座的後見之明，站在早已取得事實資料的優勢地位來對已發生的事情品頭論足，杜拉克確實在許多社會趨勢在20世紀早期尚未成型之際，就提出許多後來才被發展結果驗證為真的觀點，他不是無中生有也不是創造未來，只是他有能力從許多看似不相關，正在變化、演進的細微處，在整個時代巨輪前進的框架下比別人早一步看到那些發展軌跡在未來的交會處，
也造就後續他很早就在管理上提出的企業組織運作模式、知識工作者的催生、目標管理的實務運作、專注在自己能夠發揮貢獻的強項、商業模式優先等觀點，都遠超越他提出論點時的那個時代。
有那麼一點愛因斯坦在理論物理學的味道，也是提出論點和假設性理論多年後，才被真實世界所觀察驗證到的一種真知灼見。
我是不太相信什麼未來人時空旅行到過去的鄉野傳說啦，比較選擇認為他們都是在特定領域擅長用正確方式持續磨練與使用大腦能力的專家，做著自己真正喜歡也擅長的事，有熱情的運用時間就是會有相應的回報。
杜拉克的“文化把策略當早餐吃”這句話，已經將管理學議題中的先後順序定了調，意思是研究再多管理、方法、策略、技巧、制度、程序、領導、溝通、規劃，執行等，無法妥善處理文化議題的話，一切都是白搭。
要了解文化，其實就是要理解歷史、理解人類這個物種，會跨很多學問領域來統合所謂的文化議題，杜拉克自己的學習背景和多元能力就是一個很好的文化觀察家與剖析者。
研究人類，就要了解人類的行為動機和歷史中社會制度形成的背景因素，最容易切入的就是君權的正當性、宗教的產生與隱含的目的、以及歷代衝突的手段和利益擴張的模式。
動物學家研究地球上其他高等物種，很特別的是彼此競爭與殘殺的行為，都是存在高階物種的天性中，但合作互助也是，光明與黑暗同時存在，併行發展。
不是只有人類有這種傾向，只是人類在過程中持續變化演進，變得更強，無論是從大規模彼此屠殺能力的變強、荼毒大量生物的能力變強(從狩獵覓食演變成大規模畜牧養殖、加速生長屠宰)、醫療發展對延續生命避免滅絕的能力、或是思想誕生引領社會發展的制度等，綜觀歷史進程中不管是正面或邪惡的能力、科技或是人文，都是不斷變強且相互制衡，某種程度正集體朝向自己建構出來的“上帝”這個角色前進。
人類社會或許就是建立在這樣殘酷的殺戮文化，才會同時也存在不斷追求進步與拯救的動力，無論是在工程科技或是追求更好未來的思想發展上，都是因為集體陰暗面的存在，才能激發耀眼光芒的誕生。
一個看似沒有問題的完美世界，也許反而會是停滯與衰敗的開始，所以我們生為既邪惡又有崇高善良理想的物種，持續面對問題，思考問題，嘗試解決問題，應該就是我們之所以存在的意義。
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矽谷大咖創投企業家Ben Horowitz在他的著作『你的行為，決定你是誰』一書中用了好幾個在非一般商業領域裡面的領袖發展過程故事，做為他論述領導者行為影響力的依據，不是廣為人知，不是媒體寵兒，有的是19世紀落後國家的部族頭目，有的是重刑犯更生人在服刑時就在次團體中展現出強大的文化影響力。
書中的例子有太多都是某個領頭人所堅持的團體行為準則，老外常講的Code of Conduct，但不像一堆外商公司說一套做一套，嘴巴講得冠冕堂皇，私下行為齷齪下流。
這些真正能發揮強大文化影響力的人，在還沒有坐在那個位置上時，就已經展現了很強的行動框架和為人處世的原則：比方侵略者或革命家堅持絕對禁止團隊成員戰後的燒殺擄掠和強姦敵方女性、監獄幫派發生衝突時，如果己方成員破壞了整個監獄中不成文規定而傷害了敵人時，絕不護短寬待而是公平交出犯錯的人，這在一般的次團體文化中是很嚴重的背棄同僚行為，但在他們更高的行為準則之下不容妥協。
很多行為準則都不是有客觀的對錯判斷，而是基於這些影響力人物本身的深刻信念，在各種因緣際會條件下形成自己的堅定觀點，以這些價值觀和信念作為自己領導與感召的基礎，而不是遇到利害衝突就不斷打破準則、標準老是因人設事或前後不一。
這些領導者共同的特性是，當堅守這些準則時，整個團隊就是說共同的語言、遵循共同的行動指導原則，也會內化成一致而不會自我矛盾的價值觀，一旦達成這種境界，這個團隊就會是非常有力量，不管是為善或是為惡都是，少數精煉過的準則是整合不同力量與多樣性才華的核心基礎。
我沒辦法知道故事中的主角事蹟被掌握話語權的歷史寫作者加油添醋了多少，多半被神化、美化、英雄化了相當的程度；Ben Horowitz也必然只能從諸多文獻和歷史資料中去做次級研究和歸納，比不上杜拉克對幾個大人物的貼身觀察來得直接而失真較少，但不表示Ben所剖析的東西就比較沒有參考性。
人類本來就是受到故事所隱含的動機因素所激勵或警告，故事在整個人類歷史中發揮了莫大的影響力，有力的敘事是創造信仰和凝聚願景的來源，因此故事是不是絕對真實不是最重要的，重點是詮釋故事、理解故事的人，因為這樣的敘事而產生了什麼樣的化學變化，形塑了什麼樣的信念和行為準則。
要確定自己的行事原則，列入原則的東西，彼此之間不要相互矛盾，也不要因為各種利誘脅迫或各式各樣的情境因素就破壞原則，或是標準一下寬鬆、一下嚴格、經常因人設事等，這都會對和你共事的人與為你做事的團體造成一種很強烈的不信任文化。
自己出來工作這麼多年，隨著時間過去，越是資深就越覺得文化實際上霸佔了團體效能輸出最大比例的決定性因素，文化宰制了成員的熱情、信念和不成文的行動準則。
影響文化形成、文化僵固性、以及文化對經營環境的適用性和文化變革議題，都是很大的題目，影響的作用也很複雜不容易控制管理，但是有一些跟長期文化形成機制有關的個人自我管理議題，倒是可以在這裡分享一下：
不要鬼扯
嘴巴不要講著你自己都不相信的事，自欺欺人是很嚴重的一種慢性自我傷害。加拿大知名心理學家Jordan Peterson在促使他成為一個很重要的大眾意見領袖作品『生存的十二條法則』一書中揭示根據臨床心理研究，長期、慣性地活在自己的謊言中，會逐漸侵蝕掉身為一個人的內在深層，長期下來會有一種身心靈解離的狀態，人的氣場也會變得污濁，這都是來自你自己很清楚你在睜眼說瞎話的結果。
身為人類這個物種，不可能修煉到完全沒有謊言，謊言是社群動物中趨吉避凶的本能所催生出來的產物，但必須把這件事情當成一個一輩子的課題去修練，就像Jordan Peterson講的，如果因為各種利害交關，使得某些情境講實話的可行性被嚴格限制，那至少也要做到別說謊。
請相信，慣性說謊造成的身心負擔長期下來每個人都承受不了，你要不斷去記住自己說過哪些謊，這些謊言隨著被揭露的事實越來越多，如何可以自圓其說？只要繼續累積謊言的速度高過可以卸下掩蓋的動作，一輩子的心理狀態都會是處於逃避中，從來都無法正面接戰迎面而來的挑戰。
當一個人已經活在慣性的謊言所構築的世界中時，會看不到真實的自己，真實與虛構在自己腦中的彼此邊界會模糊化，心智負擔與體內的壓力荷爾蒙也會持續不斷累積，最後也只能用更多的謊言，更多虛假不實的人事物來填充自己心裡持續填不滿的破洞，從來沒有一種真誠的快樂可以建立在這樣的條件上。
甚至可以說很多人之所以不快樂，就是因為這樣沒有想清楚，走上一條不歸路，自己不經思考的選擇造成的。
有一個技巧是，盡可能去探索人事物不同的面相，有些角度不堪入目，不要選擇走捷徑省力的方式，就直接用謊言就扭曲那個真相，而是發現不同的切入點，某個尚有可為的面相，去講自己可以講的真話並對那個標的設定一種高價值的期許，信念就有機會讓夢想成真。
不要讓自己講的話和採取的行動沒有選擇，一定會有選擇，差別只在於有沒有去努力發掘並重新看待選項。
口嫌體正直
要很注意自己講的話和宣導的東西，自己平常是否身體力行，或者只是講給別人聽就希望別人可以做到，就是那種常見許多管理者、老闆的案例，我講你做，但我自己可以例外。
我可以保證，只是出一張嘴，自己沒有在行為準則上符合自己講的話的人，什麼樣的團隊都影響不了，所有人打從潛意識就會把耳朵關上，不管從道理面來說你所講出來的東西有多正確多合理都一樣。
有效的一種方式是，盡可能克制自己的pitch，權力地位會讓人的大頭症發作的很嚴重，一般在高位的角色，很少有ego不重的，而人又往往很難精確區隔自我、自大和自信的差異，對地位較低的對象就經常會有官大學問大的說教病。
更糟糕的是，嘴巴講得頭頭是道，卻是自己平常的行為都做不到的壞示範。
身教重於言教這句話，在形塑團體文化、打造有戰力的團隊上是一種不破的定律，別把你想影響的人當成那麼無能、那麼沒知識，絕對不是，只要去想像，今天換被你說教的人坐到你的位置上，發言權轉到他手上時，那個場景會是怎樣，應該就可以有換位思考的理解；重點在能取得信任、啟發想法、點燃動力與熱情。
只要很自覺地隨時注意反省自己的言行舉止，經常反思當天、當下的對話和自己的肢體語言，自己是否可以不用那麼武斷地表達想法，不用那麼急著多解釋自己的觀點，不要急著把自己的觀點強加到別人身上，不要急著證明自己是對的，就會更有機後抽離一點旁觀者的距離，來檢討自己的論述盲點、言行錯誤，也更有機會讓多元包容的文化生根，在許多實際案例的企業研究中，大部分能維持多元文化的組織，長期的生產力、競爭力和創造性都是比較高的，尤其經營環境不確定性越高、專業需求和策略走向時常在變化的領域又更明顯。
簡單講，別做什麼事講什麼話都把別人當白癡，別人往往比你主觀認定的要聰明，而自己也不會有自己以為的那麼厲害。在團體中，比較多的問題通常是情緒問題、氣氛問題和士氣問題，很少會是智商問題。
注意你的用人
人是容易受好聽話蠱惑的，有太多破壞正向組織文化的案例都是和上位者聽信別有用心者的讒言脫不了關係。
太多被擺在權力位置上的人，經常只是因為他在原職工作上有好的績效表現或者只是以不斷向上奉承與不負責任的承諾取得上位者好感，講更白是上位者產生自我感覺良好後的人事決策，候選人在未被適當評估作為管理領導角色的潛力與學習彈性的情形下，就以權力位置作為對這類人的獎勵手段。
很天真的以為一個在員工角色上做得好或總是畢恭畢敬凡事Yes Sir的人，也就會在管理和領導角色上自然到位，這樣的用人決策會帶來什麼災難不用多說，每個人在旁觀者的角度都可以完全理解，一旦發生在自己身上時，尤其是已經長期習慣高權力地位的人而言，經常會不自覺自己是受到對方的正向感覺操控，才會不斷上演同樣的爛戲碼。
對整體文化造成破壞的殺傷力才是用錯人最嚴重的後果，這往往不是擺錯位置再換掉就好這麼簡單，通常都已經造成整個團體惡化的組織氣候，已經形成根深柢固團體的錯誤行為慣性等很不容易修復回來的結果。
即使自己的行為很注意別對組織文化帶來負面影響，一但用錯幾個人，整個文化還是會遭遇到浩劫性的破壞。
人事決策是高難度高失誤率的決策，一定都會有看走眼挑錯人的時候，如果用錯人的問題性質是對團隊帶來有毒的文化而不只是專業技能還不到位，記得對這種人的容忍度要調很低，敏感度要調很高，因為權力者常常對家務事的錯誤與骯髒面很遲鈍視而不見，直到其他成員都已受不了死的死逃的逃、大量劣幣驅逐良幣後，才正視管理職務角色用錯人的現實，通常都太晚了，一般伴隨的都已是很難救回來的爛攤子。
隨時張亮眼睛打開耳朵，注意是不是有人總是報喜不報憂？總是提出迎合自己想法的論點？總是赤裸或很有技巧地在阿諛奉承自己？他在現職表現很出色，但長期來說他真的是一個適合帶人或扮演跨部門協調的角色嗎?
這是一件困難事，但這最終會嚴重影響自己的下場，不得不慎。
文化管理的建議
文化的管理是非常高難度的議題，需要催化劑角色的人、要有深刻理解人性的手腕、需要簡化事情規劃與安排的原則，還要擺平利害關係人的政治張力與版圖劃分，對大部分的權力者來說都不會是小菜一碟，尤其已經面對火燒屁股文化衝突議題或身處一個生產力低落的文化，急需再造時，要先改革的，絕對都不會是別人。
他們的耳朵不需要多聽任何批評和硬道理，他們有眼睛會自己看，會先看你是什麼人，在心中對你這管理者打分數，要先檢視的，是你自己的行動、行為、價值取向，是否真心全心投入你自己想要團隊做到的方向上、是否夠無私，專注在團隊的成果上。自己都做不到的，沒有發自內心擁抱的，請別妄想呼個幾句政治正確與道德制高點口號，那個團體文化就會自動走上一個理想的狀態。
當然，這只是一種角色選擇，作為一個人類，動物性是本能，選擇馬基維利主義也是一條路，無所謂對錯，那就是要全力衝刺自己的私人成果、利益和地位，只要不要把目標和手段配錯了就好，別用赤裸的馬基維利主義來追求一個冠勉堂皇的正向文化目標，因為被你帶領的人絕對沒有那麼笨會感覺不出來什麼是說一套做一套。
