領導者的成長之路：該如何打造、帶領具備「敏捷力」的團隊？就算不是軟體開發團隊也適用！
一起來打造你的敏捷力團隊 @ 2024/05/29 Agile Taichung
- 此篇內容為 2024/05/29 當天於 Agile Taichung 分享內容之文章
- 整體篇幅相對長，請斟酌當下時間或大綱選擇來服用此篇文章 :D
- 每個人主觀感受與經驗不同，如果對內容有不同的想法，歡迎留言交流
- 怎樣算是敏捷力團隊？
- 敏捷力團隊必須具備的三個關鍵特質
- 常見的 10 種領導方式
- 帶領團隊的 3 + 3 基礎組合技
- 人員指導判斷矩陣
- 建立信任、開放氛圍可以採取的作法
- 「增加自主行動力」可以採取的作法
- 「養成學習力」可以採取的作法
- 「增加適應變化的能力」可以採取的作法
- 執行時常見的 3 個誤區
- 執行時可能要面對的 3 個心理挑戰
- 05/29 當日 Q&A
怎樣算是敏捷力團隊？
敏捷敏捷，很多人都說著我希望我的團隊變敏捷、我希望我擁有一個敏捷力的團隊，但是到底具備什麼樣特質的團隊，就可以算是具備敏捷力的團隊？
你可能會有很多自己的答案，而下面是我自己主觀的答案：
敏捷力團隊必須具備的三個關鍵特質
我認為，一個擁有敏捷力的團隊必須具備三個關鍵特質。
- 快速適應變化
- 持續學習成長
- 能夠自主思考執行
首先，為什麼他們要能夠快速適應變化？無論是需求、老闆的想法，還是環境發生改變，團隊都應該能夠及時做出調整，迅速適應新的情況。其次，這個團隊必須能夠不斷學習和成長，是因為與適應變化的能力密切相關。如果團隊不能持續學習，就難以應對不同的挑戰和變化。第三點，我認為敏捷團隊需要具備自主思考的能力，畢竟既然要適應變化，就不可只是遵守現行的規則與要求，勢必會在框架以外的事物要處理，那麼思考能力就變得很有必要。
如果已經對敏捷相關框架、內容已經有點概念的你，可能會疑惑為什麼 “持續交付” 並不是列為敏捷力團隊的特質之一，而是放在最上面？
因為在我看來，無論是否為敏捷力團隊，被老闆雇用的員工，本來就應該要能夠持續交付價值。所以交付價值應該是所有團隊的基本要求，而不是敏捷力團隊的特殊標準。
當然，你也可能會認為，敏捷力團隊的特質不只這三點。
我完全認同，因為不同性質的團隊可能有不同的特定需求，比如工程師團隊和設計團隊就會有自己不同的側重。但我認為，如果一個團隊具備快速適應變化、持續學習成長、自主思考這三個特質，基本上已經具備了敏捷力團隊最基礎的素質。
所以，打造一支敏捷團隊是否意味著只要招聘具備這三種特質的人才就足夠了呢？就像是工程師有時候會說到的一個口頭禪「 Garbage in, garbage out」，我們可能會認為 “只要” 輸入優秀的人才，就一定能產出優秀的結果，然而，我認為這種觀點雖然並非全無道理，但也有其不足之處。
除了找到對的人，你更要知道如何帶領對的人
僅僅想辦法找具備某些特質的人加入團隊是不夠的。
在一個公司裡，除了公司文化之外，對員工影響最深遠的就是他們的直屬領導。
領導者的風格和特質，在很大程度上決定了團隊的氛圍和走向。正如歷史上的例子，如果領導者是一個明君，他就能帶領人民走向正確的方向;但如果領導者是一個暴君，他就可能把人民帶偏。因此，打造一支敏捷力團隊，領導者的領導能力和風格是至關重要的，甚至應該被視為首要考量的因素。
當我第一次準備擔任領導角色時，我就夢想著也打造出這樣的敏捷力團隊，當時的我就非常困惑，到底怎樣的領導方式才能打造超棒的團隊呢?
於是我開始想，或許我可以找到一些參考資料和方向，讓我知道我該往哪個面向去學習與調整，於是，我開始埋頭上網找資料、觀看很多的書籍，結果發現，領導方式的類型…..真的也太多了吧！完全令人眼花繚亂的那種 XD
我看著我手上洋洋灑灑列出來的 10 種類型，感受到內心其實快瘋掉了，這麼多種，我怎麼知道到底哪一個才是敏捷力團隊最適合的領導方式呢？
在回答這個答案之前，當然還是要先稍微瞭解一下這 10 種領導方式。
常見的 10 種領導方式
指揮型領導
特點：類似軍事化管理，領導者會設定明確的目標並指導團隊成員如何完成任務，並且對團隊有「很強的控制力」，期望下屬嚴格執行。
適用場景：緊急情況、危機處理，或團隊成員經驗不足時。
民主型領導
特點：鼓勵團隊參與決策過程，重視成員意見，決策過程會有多角度意見和建議，如果具備會議引導能力更佳。
適用場景：需要團隊創意和參與的項目，或處理複雜問題時。
支持型領導
特點：關注團隊成員的情感需求，提供鼓勵和支持，營造出積極的工作環境。
適用場景：團隊面臨挑戰或壓力大的時期，氛圍士氣低落需要改善時。
變革型領導
特點：領導者激勵和激發團隊成員，鼓勵創新和變革，通過願景和熱情引導團隊達成卓越的成果
適用場景：公司需要重大轉型、面臨顛覆性挑戰、創新或重大變革時。
交易型領導
特點：基於獎懲制度，注重績效指標（KPI）。
適用場景：比如類似銷售團隊等或需要明確量化目標的項目、部門。
放任型領導
特點：給予團隊高度自主權，最小化干預。
適用場景：高度專業化的團隊，成員都具備豐富經驗和自我管理能力。（Ex. Netflix）
魅力型領導
特點：通過個人魅力和願景激勵團隊。
適用場景：需要激發團隊熱情和凝聚力的時候。
僕人型領導
特點：以服務團隊為首要任務，幫助成員實現目標。
適用場景：注重員工發展和團隊和諧的組織。
教練型領導
特點：注重個人發展，幫助團隊成員提升能力。
適用場景：培養未來領導者，或需要提升團隊整體技能時。
願景型領導
特點：制定並傳達清晰的長期願景，引導團隊前進。
適用場景：創業公司或需要長期戰略指引的大型企業。
好，我們快速簡單的瞭解了十種領導風格。所以，到底哪一個才是敏捷力團隊最適合的領導方式呢？
這邊等你 10 秒，讓你可以回過頭快速瀏覽一次，做出你的選擇。
（等你 10 秒）
（對，這也是等你的分隔文字 :D ）
如果你剛剛在選擇的時候，發現你會想要選擇 1 個以上，很正常！
因為其實我問的是一個陷阱題。
我主觀認為，既然我們都要帶領敏捷力的團隊，怎麼可能會覺得只要用一種領導方式，就可以帶領好一個團隊呢？勢必一定是看團隊、公司的狀態、人員能力等等，更甚至你的自己的個人特質，都會對我們的領導方式有些微的改變。
而我在挖掘自己更擅長哪些領導方式的過程中，發現不管如何，其實只要先重點掌握以下掌握以下 3 個指導心方法和 3 個輔助方法的基礎組合技，基本上都可以讓新手上任的主管有一個方向來帶領團隊。
帶領團隊的 3 + 3 基礎組合技
指導方式
- 指揮：在緊急或重要情況下，給予明確指示。
- 指導：提供方向和建議，讓團隊成員自行執行。
- 引導：鼓勵團隊成員提出想法。共同解決問題。
輔助方式
- 定向：明確團隊目標和方向。
- 支持：提供必要的資源和心理支持。
- 交流：保持雙向溝通，及時反饋。
而當然你可以依照你自己的狀況、遇到不同性質的情況，來靈活地選擇適當的領導方式，做適度的彈性調整。
比如，我我通常會使用一個基於任務緊急性和重要性的矩陣來決定，再加上人員的能力狀況，最終影響我決定用哪一種指導方式。
人員指導判斷矩陣
對於既緊急又重要的任務，例如可能直接影響公司業績的緊急問題，我會傾向於採用指揮型的領導方式。比如說，如果我們的公司目標是達到特定的業績，而突然出現了一個可能造成巨大損失的bug，這種情況下就需要迅速果斷的行動。在這種時刻，我會直接下達明確的指令，確保問題能夠得到及時解決。
然而，領導方式的選擇不僅取決於任務的性質，還要考慮到團隊成員的經驗水平。如果面對的是一個經驗豐富的團隊成員，即使是在處理緊急且重要的任務時，我也會給予更多的自主權。這樣除了可以給予人員發揮自己的專業知識的機會，同時也能培養人員做決策的能力。
舉一個例子，就是之前在公司就剛好遇到新冠疫情時。在第一年疫情初期，遠程辦公和隔離政策等，完全都沒有人員在之前有處理過的經驗，所以當下我就採取了更多指揮型的領導方式，直接帶領行政部門和主管們去制定詳細的應對計劃。然而，到了第二年再次面對類似情況時，因為團隊已經累積了經驗，我的角色就轉變為更多的指導，就交付給行政部門的有經驗人員去做執行，而我只需要提醒他們注意一些關鍵點，他們就能夠自主地處理後續工作。
所以，你也可以有你自己的決策矩陣。這個矩陣應該基於任務的性質（如緊急性和重要性）團隊成員的能力水平和你的個性特質。這樣你就可以更好地在不同情況下判斷，自己其實應該採取什麼樣的領導方式。
現在我們已經先掌握了帶領團隊的核心作法，那麼接下來我們就針對每個我期待團隊擁有的特質，來看要怎麼塑造、對症下藥！
不過等等，在對症下藥以前，我們會先需要確定一下團隊「體質」。
什麼體質呢？首先我們先看下面兩張圖，是不是可能你現在或是過去也有發生過同樣類似的場景？
我認為，我們必須擁有一個「良好的體質」，而所謂的良好體質，就是確定團隊身處的環境，是信任、開放的氛圍，在這樣的氛圍下執行的任何作法，真的會事半功倍，因為你們彼此間已經信任，所以你可以不用再額外花費時間去做過多的解釋，可以讓更多的精力聚焦在事情的處理。
建立信任、開放氛圍可以採取的作法
作法1：組織非正式的團建活動
- 定期組織一些輕鬆愉快的團隊活動，如聚餐、旅遊、團康遊戲等。
- 活動中的橋段要盡量避免階層差別設計。
- (如果可以的話) 就請辦在平日吧！
你可能腦袋心裡會想，這什麼老掉牙的建議 XD 但是我想分享，其實不要小看這種團建活動的影響力，因為一個舉辦的好的團建活動，是可以進行文化的潛移默化。
就以第三點建議要辦在明日的部分來特別說，如果你辦在假日的時候，那這樣最好要去包套，連家人一起涵括在內的規劃，不然這個團康活動還沒有達到效果，就已經先讓人員抵抗「為什麼要用下班的時間呢？」，那從這個時後開始，團康活動的意義已經先被打對折了，那麼後面你希望透過團康活動建立信任感的任務，當然就更難達成了。
作法2：執行匿名／非匿名的回饋機制
- 定期使用匿名調查或建議箱等工具收集團隊成員的回饋。
- 匿名性可以讓團隊成員更放心地表達真實想法(尤其是對敏感問題)。
- 認真對待反饋，並在適當的時候與團隊討論和應對。
- 老樣子，注意你的一舉一動，微表情管理！
然後，題外話提醒一下，如果匿名問卷上真的還是讓你知道了其實是由誰回饋的，千萬不要像下面這個貓咪一樣的表情，盯著寫問卷的那個人！因為你們現在就是要做的是打造信任感，那麼就算你知道是他，也絕對不可以讓他知道其實你知道是他！
作法3：創造成員向「你」雙向溝通的管道
最後，我覺得也是相對困難的，就是你要去主動跟你的成員去做一個雙向的溝通。
- 與每個團隊成員建立固定的一對一會議，比如每週或每兩週一次。
- 定期關注成員的工作進展、困難、想法和感受。
- 注意一舉一動，塑造讓成員覺得與你溝通是件愉快的事情。
當你決定想要打造這個環境的時候，一定要「說到做到、表裡如一」。
因為培養信任，就像編織一張網，而信任之網本來就不可能一蹴而就。
如果你試圖在很短的時間內強行、隨便、粗糙地編織一張網，很快就會出現漏洞和斷裂。相反，如果你耐心地編織這張網，像是上面說到的，定期的團隊建設活動、開放式的溝通渠道，以及鼓勵成員表達意見和想法的機會，在每一次正面的互動，每一次坦誠的交流，你的實際表現，都是在這張網上添加一根新的絲線。
當你喊出任何的口號，團隊成員就會密切關注你的一言一行，確定你有沒有說謊，所以你必須以身作則，言行一致。
如果你希望團隊成員彼此信任、坦誠相見，那麼你首先要展現這種行為。比如，當你犯錯時，就要勇於承認；當你需要幫助時，也要善於求助；當團隊成員提出建設性意見時，就虛心接受。通過這些每次的行動與結果，就能夠讓整個團隊的信任之網添加強度。
不然就會像是下面這張 Meme。
接下來就針對三個敏捷力團隊的特質，來分享建議可以參考的執行作法。
「增加自主行動力」可以採取的作法
作法 1：明確角色和目標
- 為每個團隊成員定義明確的角色和職責。
- 與團隊共同制定清晰、具體的團隊目標和個人目標。
- 確保每個人都理解自己的工作如何與團隊目標相關聯。
如果一開始不知道怎麼去做職責定位的話，可以先用 ARCI 法則的定義來幫自己歸類。
作法 2：給予適度的自主權
- 在定義明確的期望和邊界的基礎上，給予團隊成員一定的自主權。
- 讓團隊成員自己決定如何完成任務，而不是鉅細靡遺全數指導。
- 鼓勵團隊成員提出自己的想法和解決方案。
這個過程，我們可以想像為「放風箏」。
放風箏時需要慢慢放線一樣，領導者應該根據團隊成員的能力和經驗，逐步增加他們的決策權和責任範圍，於是我定義出一個漸進式決策引導的步驟。
首先我會先偵測一下人員在哪一個階段，來決定我要使用哪一個階段的對應方式跟人員溝通，然後依照問題的難易程度，慢慢的往下一個階層去嘗試。
這個過程需要耐心和技巧，要根據每個人的特點和成長速度來調整。例如，對於新手，可能需要更多的指導和支持；而對於有經驗的成員，則可以給予更多的自由發揮空間。通過這種漸進式的方法，人員會在相對比較在安全的環境中學習和成長，甚至同時在能夠逐步提升他們的自主能力和信心。
「養成學習力」可以採取的作法
作法 1：營造學習環境
- 為成員提供各種學習資源，如在線課程、研討會、書籍、文章等。
- 如果有預算，可以為成員購買學習資源或資助參加培訓。
- 在會議或日常交流中分享自己的學習心得和收穫。
- 鼓勵成員在會議或日常交流中分享他們的學習成果。
其實現在已經很多公司都會提到自己願意提供提供各種學習資源，但如果真的想要營造這樣的環境，那麼一樣身為主管的你，從最一開始就也需要以身作則，這樣對於下一步才會更容易。
作法 2：建立學習型組織
- 定期組織知識分享會，讓成員分享他們的學習、專長和經驗。
- 在項目或任務中為成員創造實踐新技能的機會。
- 與成員設定學習目標，並且將與個人發展和團隊目標相結合，讓學習更有目的性。
一開始組織讀書會不一定是要同一個組內去進行，也可以考慮是跨不同的公司部門群組，除了不會直接給予組員壓力以外，同時也會增加不同部門間的知識交流，交換不同的知識點。
而分享這件事情，可以先從簡單的做法做起，不要太快就讓大家認為分享是「痛苦」的，比如可以考慮閃電秀的作法（僅需要 3 分鐘），並且不限制任何主題與形式，降低員工對分享的心理障礙，先以培養分享的習慣為主要目標。
比如說，因為現在公司目標可能就希望有一個希望可以讓前端網頁載入速度可能快一點的，那我們可能就可以延伸思考，這樣可能在前端動畫畫面展現上有沒有什麼特定的項目可以研究，這樣可以讓員工感覺到學習是有意義的，而不是額外的負擔。
作法 3：將學習與績效評估掛鉤
- 在績效評估中將學習和成長作為重要的評估維度。
- 與成員討論他的學習目標和進展，給予建設性的反饋。
- 在晉升和獎勵決策中，加入考慮成員的學習和成長表現。
如果想要更加強調學習的重要性，最終的手段，就是可以考慮將學習與KPI掛鉤。
譬如說我可能只是希望說你多少要學習，但是工作還是以工作的專案為目的的話，那我可能把學習新事物的比例制定在 5%。但如果可能我希望我們可能 20% 都要有時間去開拓新的事物，那可能這個5%就會變10%或20%。
其實每個人的成就感與當下想要的目標都不同，像是有的人就是想要賺更多的錢，那你就想辦法讓他去可能跟KPI有關係的方式去學習，那他一定會自主去學，你不需要盯他，因為他知道他學完就對他有幫助。那有的是他本來就很喜歡去做自主學習，那當然你可能就是只要去看看他的興趣是什麼，你可能就會比較快，因為他已經本身有動機了。
「增加適應變化的能力」可以採取的作法
作法 1：清晰溝通變化的原因和目的
- 向團隊成員解釋為什麼需要進行變化、變化的目的是什麼。
- 強調變化對團隊和組織的積極影響，如提高效率、適應市場等。
- 讓團隊成員理解變化的必要性和緊迫性。
當遇到有巨大的變化時，我一定會盡力做的事情就是想辦法溝通清楚為什麼會發生這件事？原因是什麼？我們到底要解決什麼問題？所以我們才做這個決定。
因為每個人都是害怕改變的，突如其來的改變還會帶來焦慮感。
所以我們需要讓成員更清楚知道這個變化的原因，讓成員了解你的目的，這樣他在執行的時候，才不會又有另一個心思在思考為什麼，反而不是把心思用在處理主要的問題。
作法 2：讓團隊成員參與變化過程
- 在規劃和實施變化時邀請團隊成員提供意見和建議。
- 鼓勵成員提出自己的擔憂和問題，並認真對待他們的反饋。
- 讓團隊成員參與制定變化計劃，鼓勵成員提出建議、優化，增強主人翁意識。
在多次的訓練之後，成員會開始對這個領域要了解的知識、可以運用處理的工具理解越來越透徹，當他下次再遇到一些新的挑戰的時候，他其實已經知道更多的技能了，他也變得更強了，當然他就不會再害怕改變，他就有能力再去適應這些變化。
執行時常見的 3 個誤區
誤區1：放手 ≠ 放生
很多領導者誤解了「放手」的概念。有些人可能會說：「這個東西就交給你了」然後就完全不過問。但這並不是正確的做法。正確的「放手」應該是：
- 讓團隊成員去執行任務。
- 領導者在後方觀察進展。
- 隨時準備提供支持和指導。（重要！）
放手是要給予自主權，但不是完全放任不管的放生！
誤區2：幫助成員 ≠ 取悅成員
領導者的職責是幫助團隊成員成長和發展，但這並不意味著要「滿足成員的所有要求」。
例如如果一個成員說，「我真的不喜歡做這種事情,我可不可以交給隔壁的同事處理?」你不應該為了取悅他而同意，因為這對你帶領團隊的工作任務分配、公平性等是不利的。
我覺得真正的幫助是：
- 理解成員的需求和困難。
- 提供有助於團隊和公司整體目標的支持。（重要！）
誤區3：以身作則 ≠ 親力親為
作為領導者，以身作則非常重要，但是！但這並不意味著你要「親自完成所有工作」。有些人可能會在一開始誤解了這一點，最終導致自己承擔了過多的工作。
正確的以身作則會比較像是：
- 展示正確的工作態度和方法
- 指導團隊成員如何完成任務
- 給予團隊成員機會去實踐和成長
例如，如果團隊需要學習新技術，你可以帶頭學習一部分，同時也讓團隊成員學習其他部分。這樣你既展示了學習的重要性，又給了團隊成員成長的機會，而不是你全部學完了 😆
執行時可能要面對的 3 個心理挑戰
挑戰1：考驗你耐心的時候到了
作為領導者，我們可能會發現自己缺乏耐心，特別是在培養新團隊成員時。
因為很多事情，你可能之前自己做，咻，你現在就做完了，但是現在你現在要培養一個成員的時，他可能能力跟你不一樣、性格跟你不一樣，所以當他接觸一個不同事情，並不是每個人都可以這麼快就馬上改變，你就是必須要給予時間，讓他去發酵、改變。
這種情況下，我們需要提醒自己：
就很像是我們去種一個東西，我們一定先播種，那播種之後，每個種子他可能有不同的發芽期，有的可能一個禮拜就發芽，有的可能隔天就發芽，那你自己就是要去等待這件事情，你要去等待他發酵。
挑戰2：聚光燈將不再”只”停留在你身上
當我們成為領導者時，可能會發現原本聚焦在自己身上的關注點轉移到了團隊成員身上。
當你被賦予當上主管的責任的時候，我相信你一定是被看上某一個亮點，所以賦予你這個責任，不管任何原因，一定是某個特質很優秀，所以你被看到了，讓你擔任主管。
可是當你當主管之後，你的角色就轉變了，你必須要support你的成員去變得更厲害的。原本光芒在你身上，現在就不只會在你身上，你可能會有點不甘心。這樣的轉變多少可能會讓你有點不適應、有點惆悵。
就像最近引起炫風的黃仁勳提到的「我喜歡看別人成功」，成為領導者的你，會需要加入這樣的心境，不僅僅只是爭取自己的成功，而是讓團隊成員也一起成功。
挑戰3：你終究會成為某個人心裡的壞人
作為領導者，我們必須接受一個事實：我們不可能讓所有人都滿意。
當你已經確定你想要成為怎麼樣類型的領導者，帶領怎麼樣類型的團隊，這些你的原則都訂好的時候，你不可能永遠是百分之百的好人的。
我要說，在我的實際經歷來看，這可能是最具挑戰性的心理障礙。
這樣看起來，該不會其實是有精神分裂？想當然… 當然不是！
是因為你已經有一些原則的，每個人也有自己的原則、價值觀，怎麼可能會每個人都跟你相同呢？那既然價值觀的基準不同的情況下，他怎麼可能會完全認可你呢？
我記得我一位很尊敬的職場前輩曾經跟我說過這樣一句話：「一個大家都說喜歡的主管，表示他不是一個好主管。」那時候我懵懂無知，完全不了解為什麼他這樣說，但是當我自己真實經歷過以後，我完全清楚他想跟我傳達的深意。
記住，成為一個好的領導者並不意味著要讓每個人都喜歡你，而是要做出對團隊和組織最有利的決策。
05/29 當日 Q&A
Q1: 過去最成功打造敏捷力團隊風氣的經歷、經驗？
我認為最成功的案例是在行政幕僚的團隊。很多公司的人資、總務、財務部門可能對敏捷不太熟悉。我曾經帶領一個行政部門的團隊，試圖改變大家對行政部門的看法。
許多人認為PM、HR或總機等職位可以由任何人擔任，但實際上並非如此。例如，一個優秀的總機可能在接到電話時就能識別來電者，並迅速做出適當的處理。
我的做法是：
- 讓團隊成員練習給我回饋。
- 鼓勵他們提出自己的想法，而不是只聽從公司的指示。
- 創造一個氛圍，讓行政部門也能夠提出建議和意見。
最終，這個成員就慢慢開始主動提出想法，例如組織活動或改進流程，而不是只被動等待指示，看到一些狀況也會主動提出想法跟其他單位的人員討論，一起去改善。
Q2: 最近公司想要導入敏捷，但是工程師成員很反彈，該如何處理團隊成員對工作流程方法改變的排斥？
首先，我們需要了解為什麼要進行這個改變。其次，我不會直接告訴團隊我們要變成「敏捷」團隊，而是會採取漸進的方式。
我的建議是：
- 不要特別強調「敏捷」這個詞，請讓我們暗渡陳倉。
- 在適當的時機引入新的做法，而不是強制實施。
- 讓團隊成員體驗到新方法的好處，而不是強行說服他們。
舉例來說，如果你希望伴侶記得洗碗，你一定不會直接站在他面前，去說服他洗碗的好處，反而是在他主動洗碗的時候，給予一定的讚美，讓他感受到洗碗帶來的正面成效。
Q3: 想知道在前面你遇到了負面評價那個狀況，是如何跨過去，繼續維持自己的原則？
這確實是一個挑戰，在一開始看到第一則負面留言的時候，我自己私下應該至少有難過 3 個月。但是我後來想了想，我到底是不是做對公司最正確的事情？
- 我的決定，確定是為了公司的最大利益。
- 如果我不資遣這個人，我其實反而會讓團隊有能力的人離開。
意思就是，如果我不做這件事情，我現在工作上很明確會更難受。
當主管的時候，就是要做好你隨時可能需要做壞人的準備，因為你有公司賦予你的方向與責任，那麼作為一個領導者，就必須為公司和團隊做出最好的決定，而不是討好每個人。
Q4: 在階層不明顯的組織中（ex. 學校），如何去推動他們調整？
（這題是現場聽眾的回答，也簡單的做個紀錄）
不用特別想要說服、領導教授，其實在學校真正會處理事情的應該會是助教，所以其實可以就從助教下手，與真正執行的人去溝通、達成默契。
👏 給我一點鼓勵，請給我 5–10 個拍手！
👏👏 覺得內容對你有幫助、啟發，請給我 10–30 個拍手！
👏👏👏 覺得內容實在太棒了，那就拍爆來個 50 拍啦！
