三個致勝關鍵看英國新創如何透過ERP系統全球拓張
業務飛速拓展反讓IT團隊頭痛!
轉眼間加入ERP IT 團隊擔任商業分析師已經過了九個月，在這個十人不到的英國新創公司經歷六個月的奮戰，ＩＴ團隊達成了許多有規模的公司需要數年時間達成的艱難目標-安裝ＥＲＰ系統，協助供應鏈團隊管理產品、零組件、採購、製造、接單與出貨的流程，完成第一階段歐洲區的布局。有興趣的讀者可以參考專案經理人雜誌58期八月的文章四個難題，看英國新創在如何在六個月內ERP安裝 。
下一步，便是完成全球布局，讓亞洲、美洲與世界其他區域的業務皆可上線。然而，在各區業務成功搶單建立通路的同時，卻為ＩＴ團隊帶來更大的隱憂。ＩＴ與業務團隊如何在資源極其有限的情況下，在系統內建立各區的法人實體(Entity)，同步支援亞洲區與美洲區的B2C網店上線，B2B客戶訂單數據自動交換等（EDI integration，電子數據交換）、物流體系建置與系統對接等。由於各區的業務發展需求，導致開發團隊需在三個月即短時間內完成上述所有任務，依據目前的團隊配置，只能說是不可能的任務。
了解到以上的挑戰後，團隊分別制定了以下的策略，一一破解所面臨的難題:
成功關鍵一: 以人力換取時間
由於需要支援跨區的需求，一個團隊無法同時多工，因此專案經理偕同分析師將需求釐清後，進一步了解需求的重要性與規模，將ＩＴ核心業務交給目前在開發的主要團隊，並且將需求較簡單、但時間緊迫的項目外包出去，交給第三方夥伴執行，以便縮短開發時間。公司主要開發團隊也因應區域需求分成不同小組，各別負責B2C網店上線與B2B客戶訂單自動交換系統對接（ＥＤＩ）。由於B2B客戶訂單自動交換系統對接所需要的技能與B2C不同，因此團隊也緊急雇用了有經驗的顧問，讓需求採集與系統對接的過程能夠少走一些冤枉路。
這些決策，採用了下列分析工具：
● 需求優先排序( Requirement Priortisation) 與大小評估 ( T-shirt Sizing): 透過分析需求重要性與業務單為達成共識，讓團隊了解集中火力專注於最重要的需求。透過評估需求的大小，以T-恤尺寸比喻(S, M, L, XL)，讓大家一目了然需要多少開發與測試時間。
● 建立最簡可行產品（minimum viable product, MVP）觀念：在排序完成需求重要性後，讓業務團隊了解開發順序將根據需求排序著重於在最短時間內打造出第一版可用產品，再陸續升級，而非花大筆時間讓所有流程都盡善盡美自動化，錯過讓ＥＲＰ系統上線，早日上公司正常運作、擴展市場的黃金時期。
● 自製和外購分析 (Make and Buy analysis): 透過分析現有內部團隊或外包給第三方團隊所帶來的優勢與風險，進一步評估最佳選擇，縮短開發時間，讓各區需求能夠同時間被達成，而不受到ＩＴ人力資源的侷限。
想了解專案管理在每個步驟可以使用的工具嗎?可以參考這篇文章：
成功關鍵二: 團隊合作取代英雄主義
由於IT團隊大多由合約制的顧問組成，依據團隊人員的屬性與專案經理領導風格，也深深影響著團隊的運作方式。在支援全球需求之際，帶領第一階段的專案經理離職，也促使團隊的合作方式有本質上的改變。
由於第一階段專案經理自身的經驗涵跨系統設計、需求採集以及專案管理，因此在專案進行中扮演甚至取代了需多團隊成員可以發揮的角色，因此團隊合作方式便形成以PM為首其他角色協助的方式，有幸PM本身能力經驗充足而成功帶領團隊完成第一階段任務，但在PM離職之後，這種方式無法持續，因此團隊運作從先前以專案經理為中心進行需求採集、分析系統設計到與業務單位溝通談判等，到現階端分析師負責需求分析、系統顧問負責系統設計、最後再由專案經理與IT高層協調業務單位溝通重大決定與問題，讓整個團隊更能各司其職發揮強項。
這些決策，採用了下列分析工具：
● 責任指派矩陣 (RACI Responsibility Matrix): 透過與團隊溝通，重新定義業務單位、IT團隊以及各部門管理階層在這專案中縮需要扮演的角色以及所有的責任，減少模糊地帶。新上任的IT PM為了讓業務單位與團隊了解他將不會是本專案的中心，各區業務單位需要帶領其業務範圍的專案，再由IT團隊協助達成技術上的需求，而非IT到處追著大家提供需求與專案時辰，好似成敗皆由ＩＴ主掌。因此先前由IT專案主導的會議全數取消，進而由業務單偕同業務端的專案經理主持，訂定會議大綱與協助與提供專案在ＩＴ端所需的資訊。
成功關鍵三: 無縫接軌零距離溝通
由於2019底爆發的新冠病毒，讓整個公司的同仁從加入開始便遠距離在家上班，大家合作的模式從在會議室裡開會，茶水間討論問題轉到線上會議與丟水球訊息外加電子郵件的方式進行。好處是減少了通勤時間，有更多時間專注於工作，缺點也是因為缺乏面對面的機會，很多時間不同部門都只專注於本業，閉門造車缺乏跨部門溝通的結果，便是大大降低溝通效率，甚至影響到ＩＴ團隊在系統設時的全面性的考量。因此，透過刻意排的溝通會議與明確的問題上傳機制，協助團隊了解此目前的工作重心、需要協助的地方與目前專案的難題。
這些決策，採用了下列分析工具：
● 建立明確組織溝通策略與機制: 團隊遇到問題，大多直接與業務單位釐清，但由於新創公司草創初期，每個人身兼數職，時常遇到重大策略需要高層緊急釐清否則將延遲系統上線的時間，但卻遲遲等不到回應。因此，在溝通機制方面，除了專案經理之外，更請IT高層協助團隊與業務高層釐清重大議題，並明確點出無法如期得到回應的後果，讓專案的交付的責任不僅僅在IT團隊上，更讓業務單位了解他們的使命。
● 建立每日IT晨間早會( Daily Standup)：透過源起於敏捷開發( Agile Methodology) 的快速會議，讓每個ＩＴ團隊成員有機會快速了解大家本日的工作重點，回報工作進度以及需要上層協助的地方，讓身不同城市、國家的團隊，可以快速了解專案目前的進度，並協助彼此的工作。
ERP系統安裝已經不是新鮮事，但眾所皆知卻不見得是一件容易的事。技術面、系統安裝有跡可循，更多時候團隊的組成、專案領導風格，以及業務單位與IT團隊是否能快速找到跟彼此合作的默契，建立有效的溝通回報機制，這看似屬於軟實力的落實但卻著實是專案成功的必要條件。
作者／簡莘怡 Monica Chien
倫敦商業分析顧問與商業分析課程講師
從事商業分析、流程改造與專案管理的工作，協助國際品牌規劃進入國際市場時的策略、流程與科技相關準備工作。如果你對本文章有興趣想進一步了解相關的課程，可以參考「Hahow 好學校」線上課程平台開設的課程：職場人必學的商業分析術。
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註:本文章亦發表於專案經理人雜誌-Project最前線
