四個難題，看英國新創在如何在六個月內ERP安裝?
有一定規模的公司為了讓業務持續成長安裝企業資源規劃系統 (ERP)已經不是什麼新鮮事了，但是聽到一個 10 人不到的英國新創公司要安裝ERP系統還是讓筆者我立刻豎起耳朵。
對於一間新創公司計畫在 6 個月內完成通常一個成熟團隊需要兩至三年甚至更久的時間安裝完成的案子，雖然心中對此公司野心勃勃的不合理計畫有所質疑 ，但還是一口答應加入這個團隊擔任商業分析師。雖然跌跌撞撞最終還是將任務達成，但是，在過去的六個月期間，每天都在見證教科書上指出專案可能出錯、血淋淋的實際案例。
這間新創公司相當有趣，從原本知名的內衣品牌跨界分家獨立成立公司，由創投投資，成立初期，公司的成員不到10人，每個都是化妝品界相當有經驗的佼佼者， 透過高層人脈的引薦， 這群領導團隊座落於英國、法國、義大利甚至是遠渡重洋的澳洲， 也拜新冠病毒所賜， 公司絕大多數的人沒有見過彼此，所有成員都是從世界各地遠端工作。安裝ERP系統在有一定規模的公司內部算是一個相當大的工程 ，更何況是人手極度短缺的新創。一般而言，公司會請系統商提供顧問諮詢與安裝的服務，或由公司內部IT部門領導或者是自行僱用短期IT團隊進行建置。由於公司草創並沒有IT團隊，因此筆者加入的這個案子便是由公司自行組織短期IT團隊的方式，僱用業界有相關經驗的專案經理、商業分析師、系統顧問、系統架構師以及軟體工程師，就這樣我們八人IT團隊準備開始大顯身手。
這六個月內的任務非常的有野心， 包括架設微軟D365財務模組，以便及時管理財務營運，並需要支援完整的供應鏈管理模組，從架設BOM表到與廠商合作製作商品，倉儲管理，B2B各通路出退貨管理，B2C通路全球布局，將ERP與新建網站和物流系統對接，範圍包含歐、美、亞等，簡言之就是包山包海。
難題一: 人事問題最難搞
雖然說公司的高層個是身經百戰，在策略規畫方針非常專業，但在日常運營流程如何使用系統等方面認知不深，原因是在大公司裡較基層的員工服務。因此，時常必須仰賴 IT團隊藉由其他公司的經驗，提供一定的建議，並且協助高層做決定。但相反的情況也常發生， 進行討論需求時，業務團隊常將他們以往從大公司的經驗帶過來，提出了一套相當複雜完整的流程建議，乍聽之下好似天衣無縫，但往往忽略了一件事，這個公司目前處在成長極度初期的階段，經費相當有限，我們必須在有限的時間之內建立一套適合當前運營的系統， 而非為長遠的將來做準備。殘酷的現實需要考量的是在有限資金燒完之前，若這個公司沒有辦法證明能轉虧為盈，並獲得規劃中的市佔率，那很可能公司在連接下來的一兩年都撐不過去。 因此如何在與業務單位提供需求不足時，截長補短提供相關的資訊，並且在需求不符合當下的考量或者是沒有急迫性時將需求適當排序，不斷地與業務單位溝通協調，便成為這個團隊的首要任務。
難題二: 魚與熊掌哪個需求比較重要?
英文有一句諺語 You can’t have your cake and eat it! 言下之意就是你不能要有美美的蛋糕可觀賞， 並同時吃下肚品嘗。
在金錢、時間、跟團隊的資源都有限的情況之下，我們必須要把資源花在刀口上，但常常聽到業務單位提出需求的，說每一項需求都非常的重要，現在馬上必須要實現。 有一次團隊正在進行與電子商務網站的系統對接，由於網站上線的時間緊急，全球產品公關發表會的邀請都已寄出給記者朋友們， 倘若最後一刻延誤，在奢侈品產業鐵定會被同業看笑話。 因此IT團隊集中火力，打算在最短的時間內完成系統對接。 但同時， 財務總監卻跳出來說我們目前從系統印出來的發票內容不夠完整，排版也沒有其他同業的精美與專業， 倘若達不到相同的水準，我們不能寄發票寄給客人。倘若不能寄發票給客人， 應收帳款變無法如期入賬。這對一個資金有限的公司來說是一個極大的挑戰。但是軟體開發人員倘若去支援發票排版的客製化需求 ， 這將大大的影響網站上線的日期。 從IT團隊的角度來說， 電子商務的網站上線意味著零售通路可以開始運營，所帶來的好處跟優化發票的排版是不能相比的。但令人跌破眼鏡的事，業務單位高層決策通過讓IT團隊優先優化排版發票， 並且接受網站上限可能延誤的風險，並同意在短期間增加軟體開發人員一縮短可能延誤的時間。
魚與熊掌不可兼得，業務團隊與開發團隊對於需求優先的順序有不同的看法，撇開這個決定誰對誰錯，這個時候IT團隊以尤其是專案經理的首要任務便是協助業務單位了解目前的狀況，根據現有的資源將需求做進一步的排序，並且明確告知這個決定對專案其他方面的影響。
難題三: 專案範圍臨時改變(Scope Creep)
在新創公司裡，計畫常常趕不上變化，業務單位拍板定案的需求，也很可能在系統安裝的過程中因為有新的客戶和或市場開發的需求而改變。 在專案初期，當 IT 團隊在分析業務單位從下單到出貨的需求，規劃的流程是由業務單位直接透過 ERP 系統手動下單，雖然有提到未來會有自動下單的需求 (EDI integration -電子數據交換)，但當時並沒有任何已經簽約的 B2B 客戶，因此也沒有任何跟客戶系統對接的需求。 就在系統設置完上線完成後的兩週，運營長興高采烈地宣佈公司成功與大型的 B2B 客戶客戶簽約，並且期望 IT 團隊進一步跟接下來簽完約後的客戶做系統的對接 ，以便讓所有的訂單能夠自動的從客戶端發至公司的 ERP 系統，並自動由倉庫完成發貨、開發票等動作。當時 IT 團隊正為著要先執行電子商務的案子還是要美化發票排版的事情吵得不可開交，忽然間專案的範圍又增加了與 B2B 客戶的系統對接。因此在第一時間，專案經理很明確的告知業務單位專案成立的目的與範圍是在最短的時間讓公司有能夠運營的ERP系統。雖然一開始在訂專案目標時有簡短提到將來可能的需求，但這並不表示是專案的一部分。 尤其是與 B2B 客戶的系統對接工程浩大，本身便是一項專案。後期 IT 團隊建議公司成立ERP變革小組以因應日常業務所需(BAU Activities) ，並外包 IT 支援以協助新的需求執行或變更。
難題四: 重大政策急轉彎
最後一個挑戰是業務單位在重要時刻對重大決策急轉彎卻遲遲無法立馬下決定。當 IT 團隊在需求分析與系統設計就緒，準備系統開發時，電子商務總監卻在最後一刻告知網路商店的結帳流程與退貨流程需外包給第三方，原因是公司內部人手不足，沒辦法及時做相關的業務規劃與各國稅務分析與準備。評估一個第三方夥伴往往需要數周甚至數個月的時間，但對一個六個月的ERP專案，分秒必爭，業務單位前前後後花了將近一個月的時間評估並做出與第三方夥伴合作的決定，也意味著團隊閒置期增長一個月，開發時間極度被壓縮，加上不能移動的網站上線交期，對開發時辰來說無疑是雪上加雙。就算百般不願意，團隊還是做了做壞的打算，準備提出短期的轉圜方案，以不透過ERP系統的方式手動接單，以便達成業務需求並換取更多開發時間。
這一連串的過程看似混亂、充滿不確定性，業務單位的決定與需求在各部門運作上以及系統設計上都有牽一髮動全身的連鎖效應，ERP專案之所以能夠在六個月內達成目標，靠的不僅是每個人的專業知識，跨部門的合作並且不輕易放棄地持續溝通，保持彈性願意妥協並認清這是一個新創公司，資源有限，避免殺雞用牛刀是大家時常檢視的前提與成功祕訣。
作者／簡莘怡 Monica Chien
倫敦商業分析顧問與商業分析課程講師
從事商業分析、流程改造與專案管理的工作，協助國際品牌規劃進入國際市場時的策略、流程與科技相關準備工作。如果你對本文章有興趣想進一步了解相關的課程，可以參考「Hahow 好學校」線上課程平台開設的課程：職場人必學的商業分析術。
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註:本文章亦發表於專案經理人雜誌-Project最前線
