The Everything Store貝佐斯傳
承蒙前主管的照顧，在我離開雲朗前贈與了我此書，給予我勉勵。特此將閱讀所見所聞記錄下來，希望能讓更多人看見這本好書。
The Everything Store貝佐斯傳，為了避免「敘述謬論」，作者與現任及已離職的Amazon主管和員工進行三百多次訪談，包括貝佐斯本人。此篇文章擷取各章節在閱讀中有共鳴的內容，如想深刻體驗Amzon是如何在眾人不看好的情況下，在網路世代崛起，歡迎購入此書細細品味。
敘述謬論：源自於塔雷伯於2007年出版的黑天鵝效應(The Black Swan)一書，描述人常容易把複雜的現實簡化為具有安撫效果、過於簡單的故事。這樣的故事使人無法看清真正的隨機事件，也無法面對混亂的經驗，同時忽略了運氣對所有的成敗都有一定程度的影響。等你到了八十歲，靜靜回想自己的生命故事。在這故事裡，最實在、也最有意義的部分，就是你做的一連串選擇。人生到頭來，我們的選擇，決定了我們是什麼樣的人。 — Jeff Bezoes
1986年，貝佐斯從普林斯頓大學畢業，曾在財務電信公司Filter工作，後來轉往信孚銀行(Brank Trust)，後來在準備離開華爾街之前，透過獵人頭業者進入了德劭DESCO。DESCO的創辦人蕭大衛，是華爾街的傳奇人物，兩人志同道合。在1994 年網際網路萌芽之際，貝佐斯與大衛蕭注意到了這個機會，並想出好幾個企劃案，包含後來問世的Gmail、Yahoo，有廣告贊助的免費電子郵件服務。他們還有一個雄心壯志，就是開一間「無所不賣的商店」。
貝佐斯認為，從一開始來看，真正什麼都賣的商店並不實際，因此他列出二十種可能在網路商店銷售的產品，包括電腦軟體、辦公用品、服飾和音樂等，最後選定書籍是貝佐斯的最佳選擇。
貝佐斯提出了想創業的想法後，被蕭大衛慰留了。最後幫助貝佐斯做出決定的是石黑一雄的小説《長日將盡》，此書觸發貝佐斯思考日後回顧人生的重要轉折時，會怎麼看自己，並悟出「遺憾最小化架構」，以此幫助他決定下一步要怎麼走。
多年後，貝佐斯說：「所謂當局者迷，如果不跳開來，你就會陷入混沌。例如，我知道當我八十歲時，不會責怪自己離開華爾街，放棄獎金、紅利。在你八十歲的時候，這些真的一點也不重要。然而，如果我知道網路革命即將來到，但我竟錯過了這波網路浪潮，必然會後悔莫及….」。
人，一輩子能做好一件事就功德圓滿了 — 李國修
亞馬遜，地底上最大的河流。貝佐斯道：「這不只是世界上最大的河流，甚至比第二大和要大好幾倍，其他河流都相形見絀。」亞馬遜最一開始的名字其實不是Amazon，有卡達伯拉(具魔法意味)、awake.com、Browse.com。其中貝佐斯也喜歡Relentless.com，有堅韌不懈的意思，直至今日，你在瀏覽器上輸入Relentless.com，仍會抵達亞馬遜官網。
Amazon的企業核心價值觀：以顧客為中心、崇尚節儉、行動至上、主人翁精神、以高標準來招募人才、創新。其中「以顧客為中心」是本書一直強調的理念，不管遭遇任何抉擇上的挑戰，貝佐斯都遵循這個原則。
— 「以顧客為中心」 —
1994年貝佐斯在車庫打造亞馬遜初期的王國，與工程師卡芬一起。當時卡芬以C語言的電腦語言來寫程式，「讀者書評欄目」就是卡芬所寫的。貝佐斯認為如果有更多讀者提供書評，讀者將有較大的機會成為忠實顧客。自然的有好評也會有負評，後來這項決策引來出版社主管反彈，認為書一旦有了負面評價，就很難賣出去。貝佐斯卻持著不同的想法，他認為
「我們能夠賺錢，是因為幫助顧客做更好的購買決定，而不是只靠把東西賣出去。」
在亞馬遜公開募股的前三天，被當時最大的邦諾書店一狀告上聯邦法院，說亞馬遜宣稱自己是「地球最大的書店」，等於是廣告不實。貝佐斯面對邦諾的攻擊，在亞馬遜員工大會說：
「你們每天早上醒來，都要戰戰兢兢。但你們該憂慮的不是對手，反正他們不會給我們錢，你們該擔心是，能不能滿足顧客需求，然後為此專心苦幹。」
— 「創新」—
類聚(Similaritites)
1996年初，亞馬遜每月營收已達到30%到40%。那年秋天亞馬遜希望為網路的每一位造訪者打造專屬的網頁 — 速配(Bookmatch)，根據顧客先前留下的書評，推薦給顧客與其品味最相當的書評。可惜的是網頁速度太慢，且有許多讀者認為寫書評太麻煩了！
於是艾瑞克・班森建構出一個原始系統，根據顧客的購書記錄列出推薦書單，把有類似購買記錄的顧客歸類為一群，再為每一群尋找他們可能感興趣的書。顧客選擇一本自己想看的書時，立即會在底下看到一行「購買此書的顧客，也買了以下的書」，這個特色就叫類聚。
「再厲害的商人，都沒有機會去了解每個客戶，只有電子商務辦得到。」
一鍵下單(1-Click)
1997年的一天，貝佐斯和卡芬及介面工程師哈特曼共進午餐，貝佐斯說他希望能讓上亞馬遜網站的顧客勁量輕鬆、方便，於是哈特曼設計了一個可預先載入顧客信用卡資料、收貨地址的系統，讓顧客只要按一個鍵就可完成交易。
只要能減少網購的麻煩和壓力，即使只是一丁點，都能增加幾百萬的營收。
— 「行動至上」 —
亞馬遜的股價自首次公開募股後，就是不斷飆漲，一度衝破400元大關，但其實亞馬遜自1994至2002年都是一直處於虧損，但快速擴張的狀態。後來蘇里雅，雷夢兄弟投資銀行的分析師，在2000年開始發表了數篇有關亞馬遜的負面報導，每篇都有強大殺傷力：「從債券角度來看，我們發現亞馬遜不但信用薄弱，而且每況愈下。」、「我們認為這家公司在不到四個季度的時間內，現金將會枯竭，除非他們能像變魔法一樣，從帽子變出一大堆錢。」這些報導使亞馬遜股價跌落至個位數。
財務部主管還用蘇里亞的名字拉維(Ravi)創造了一個新字「milliravi」，意味造成百萬美元損失的計算錯誤。
貝佐斯的經營理念一直都主打快速擴張，有三位資深主管曾在會議室召開秘密會議，把貝佐斯成敗的想法一一列在白板上。失敗的項目包括拍賣業務、zshop、投資其他網路公司，以及大多數的併購案等一長串；成功的只有書籍、音樂CD、DVD。還有許多胎死腹中的計畫像是亞歷山大計畫、法哥計畫。
貝佐斯把錯誤當作是推動一連串重要實驗的第一步。
每一家科技公司都有這樣的野心 — 希望公司的價值遠遠超過個組成部門的總和。訣竅就是想辦法提供一套工具，讓其他公司也能使用以拉攏顧客，簡單來說就是建立一個平台。先前的亞馬遜拍賣網及zshop就是他們踏出的第一步，但在這方面ebay的地位已經無法動搖。
ebay的崛起，威脅到了亞馬遜。這家公司成長快速，且一直在賺錢。ebay從每筆交易抽取佣金，沒有庫存費用和郵寄、包裝成本。亞馬遜拍賣在1999年上線，後來貝佐斯推出zshop，zshop是為賣家提供的一個交易平台，允許賣家自行決定定價。貝佐斯希望能夠迅速地複製ebay的成功模式，但在初期皆沒有獲得很好的效果。
2000年春天，亞馬遜營運團隊研究存貨和運送問題，得到的結論是：如果要有獲利，銷售額必須接近10億美元。最大的挑戰是挑選貨品或進貨，而這正是玩具反斗城的長處，這也是亞馬遜建立平台業務的第一步。
2000年秋天貝佐斯與主管開了一整天的會，研究為什麼第三方銷售在亞馬遜的網站推不起來，後來得到一個結論：亞馬遜的優勢是擁有最權威的產品介紹目錄，如果要吸引其他賣家，就必須把自己的商品和其他賣家列在同一個網頁給顧客看。同年秋天，亞馬遜推出了僅賣二手書的網路市集，因此顧客不只可以向亞馬遜購買，也可以從第三方賣家那選購。儘管亞馬遜會失去一筆交易，但也能從第三方收取佣金。
越多人使用，產品或服務才越有價值。
2001年春天，貝佐斯與好市多的創辦人辛尼格碰面，辛尼格告訴貝佐斯，好市多的低價策略促成龐大的銷售量，公司就可依據這樣的數量要求供應商給他們更多的進價，藉以提高毛利。
談話結束後貝佐斯立刻宣示變革，貝佐斯認為公司的定價策略不一，應向好市多及沃爾瑪一樣，力行天天低價的原則。
零售商有兩種：一種是千方百計設法賣貴一點，另一種則是絞盡腦汁思考如何幫客戶省錢。亞馬遜是後者。
2002年，亞馬遜嘗到獲利的滋味。亞馬遜的行銷費用降低[註1]，來自英國與德國的海外營收增加，利用雅馬遜平台的第三方賣家銷售額則佔所有訂單的15%。
註1：亞馬遜前期的行銷費用大多投遞於電視廣告，後來貝佐斯進行了一項實驗，認為數據還不足以支持廣告上的投資，且貝佐斯認為，光靠口碑就可以吸引新顧客，他把行銷費用省下來，拿來提供顧客最好的購物體驗 — 免費到貨。總結：
網路平台的崛起與沒落，都是一瞬間。要如何優化自己的頁面功能，並抓住顧客的需求非常重要。
一家網路交易平台要獲利，首先一定要有「使用者」，為平台注入生機及流量。蝦皮在前期，便以免運策略[註2]達到下載量飆升的效果。
使用者來到網頁後的「體驗」，則是第二個重點。亞馬遜推出的一鍵下單、排行榜、類聚功能，在現今的成熟網購平台上都可以看得到。蝦皮則是在許多功能，增加了使用者的體驗及信任度，像是聊聊功能，能夠讓買家與賣家即時溝通；物流查詢系統，能夠讓買家即時查詢貨運狀況；更重要的是在手機閱覽上相較其他購物網站舒服許多。
從書中可以得知，亞馬遜的願景是創造一家無所不賣的商店，員工幾乎是沒日沒夜的工作，且每一年幾乎有新的想法並進而嘗試，失敗變討論再優化。且每一項改變的初衷都是為了提供顧客更好的服務。
註2：第一階段「黑貓宅急便免運」，指的是賣家享有黑貓物流全額補助，只要他們選擇黑貓宅急便作為運送方式，便享有免運費和「物流追蹤」機制；第二階段「超商免運費」，則是讓買家和賣家在限定超商進行取貨、寄貨，一律享有免運費的福利。<資料來源>喜歡文章，
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