假說思考是指帶著目的去尋找解決方案的工作方法，論點思考則是釐清到底該解決什麼問題的思維模式。
論點思考聽起來很抽象，翻成白話文就是思考什麼才是真正的問題。
論點思考談聽起來很抽象，但我覺得那只是因為這本書把issue翻譯成了論點，聽起來和我們的認知有所差異。What’s the issue翻成中文應該是問題在哪，論點思考聽起來更像是在問what’s your point?。
BCG論點思考一書談的是主要是如何找到真正該解決的問題，釐清什麼才是問題的源頭。在解決問題的過程中，唯有避開如冰山一角般的表層，看到問題的本質，才有可能產出高價值的解決方案。
比如書中舉的是一個分蛋糕的例子，A/B兩人想分一塊蛋糕，請問怎麼分才公平? 這個問題看起來像要解決公平分配的問題，但其實關鍵在於怎麼分配才能讓兩人都滿意。比如A不喜歡蛋糕後方那一大片鮮奶油，所以拿前面比較小的一塊；而B也樂於接受比較大塊但包含了鮮奶油的蛋糕。因此，如何讓大家接受分配才是真正的issue。
業主給你的題目未必是真正該解決的問題；論點思考就是在項目組埋頭苦幹前先找到那個真正該解決的問題
類似的案例在專案上屢見不鮮。比如我曾經做過一個項目，業主他們公司透過線上開證券戶的人數太少，想問我們該如何營銷。但拿到問題沒多久，我們就發現很可能下了關鍵字廣告、和不同的KOL進行異業合作，也不會有太多人來開戶。因為本質的問題還是開戶流程繁瑣、產品競爭力需要加強、市場需求其實不高等等原因。透過這些問題診斷，才能找到真正的問題，之後投注資源在這些問題上也才能看的到效果。
類似的案例書中也有提到，舉的是一個食品製造商想知道要打什麼樣的廣告，超商才會上架他們家的貨品，因為超商的採購人員告訴業主，他們沒有在電視上打廣告，所以超商才沒採購他們的商品。但真的是這樣嗎?Is it true?說不定消費者根本沒有需求，或是那些商品其實不適合放在超商販賣，或是產品和超商自有品牌利益相沖等等，而這些就是在回答產品該打什麼廣告前，應該思考的論點、也是專案最終要回答的問題。
論點因人而異，想清楚這會是誰的論點，你在解決誰的問題?
其實這和管理顧問到底為誰的利益服務有很大的關聯。很多時候付錢請管理顧問的人未必代表的是公司的最大利益，比如今天業主委託我們擬定一個數位轉型的策略，如果業主來自銷售部門，他的issue可能是如何打造一個線上銷售渠道，如果業主來自製造部門，他關心的可能就會是如何利用數據優化生產流程，如果業主來自CEO，他的issue可能就會是哪個部門應該優先數位轉型才能在短時間內大幅提升營收。那麼我們就不能把利用數據優化生產流程當成銷售部門想解決的的主要論點、不能把製造部門的委託做成建立線上銷售渠道的項目。也因此，如果沒先搞清楚在解決誰的issue，那麼我們可能就會解決錯誤的問題，答非所問，甚至得罪出錢買項目的金主。
Case interview開頭Clarify的question也是為了釐清業主想法
問題找對了，才是問題解決的關鍵。公司總說，Case interview是考察一個人問題解決能力的過程，但剛開始練習的時候，我只覺得這更像一場表演，Repeat the situation, clarify the question, draw the framework, synthesis, identify potential risk, conclude with next step. 在做了一些項目以後，把BCG論點思考、假說思考這兩本書重讀一遍，才發現原來case interview的本意在此。知道什麼才是真正的問題，並且帶著假說(hypothesis)去尋找解決方案正是一個合格的顧問應具備的能力。
業主可能不會明白的告訴你，什麼才是真正的論點
你可能會問，那為什麼要花錢請顧問?正是因為不能由業主自己說，或是明白地說出來有損業主格調，所以才需要交給相對獨立的第三人來說。書中舉了一個社長請顧問來建構未來20年企業發展的例子，該經營者希望能找到建立一個永續發展、毅力不搖組織的策略。最後顧問的建議是唯有透過收併購，公司才能在擅長的領域持續增長。但該名社長卻告訴顧問，雖然分析精準、邏輯縝密，但在他的有生之年不會採取這個策略。後來顧問團隊才了解到，原來他心裡想的根本是要如何讓他兒子名正言順的接班，通過收併購可能會讓他不成材的兒子喪失繼承權，至於什麼人才培育根本只是個幌子。但業主會明說嗎?很多時候未必。
當然，其實業主也很可能不知道什麼才是真正的問題。(所以他才會付錢請顧問做phase 1 的問題診斷)
不可能一次解決所有的issue，80/20法則依然適用
策略的本質就是資源的分配問題，判斷事情哪些要做、哪些可以做、哪些不應做，是顧問提供的價值服務之一。透過論點思考，你可能會找到好幾個可能的論點，這時候取捨變得十分關鍵。80/20法則告訴我們，有20%的事項如果解決了，就能帶來80%的成效，在此，就算我們找到所有的issue，我們也應該要重新prioritize，按照影響力(attractiveness/impact)、可行性(feasibility)的大小來決定要優先處理的問題。
現象不等於論點，可以解決的才是論點(issue)
書中提到，少子化這件事情本身不是一個要解決的論點，少子化只是一個現象，他所帶來的影響，比如老人年金破產議題、老人醫療資源不足這種問題才是。此外，很多時候就算找到問題的本質，但對客戶來說當前並無力解決，那也不會是一個該優先處理的論點(issue)。
那麼你可能會問，要如何找到真正的問題? Is it true?
書中提到幾個作法，包括探索業主較不關心的領域、連問五個為什麼、實地走訪現場。除了上述那些，我自己覺得，重新思考現狀是否合理、仔細思考業主沒說什麼，還有站在不同stakeholder的立場思考，往往能帶來出奇不易的成效。
首先，之所以要思考現狀是因為我們很常把現狀當成理所當然，忘了很多事情本身可能不那麼合理，透過商業模式的創新能幫助我們跳離框架(比如有人覺得付給券商手續費不合理，就推出了0手續費下單服務的券商)。
至於業主沒說的內容則很可能是他還沒想到或是根本不想觸碰的議題，仔細推敲說不定能獲得一些啟發。最後，站在不同的利益關係者的角度思考，有助於看清楚問題的全貌。關鍵還是利益二字，人終究是自利的，把自己帶入消費者、製造商、通路商、股東、員工、甚至政府的立場，往往會看到在不一樣的利益下大家會如何做出選擇。
論點思考聽起來理所當然，但我們的大學教育卻不是如此
看到這裡，你又可能覺得我都在說廢話。但我們從小接受的教育確實都沒有人跟我們強調過這些。學校上課的時候，都是老師給我們問題，要我們答其所問，稍微遲疑就可能挨罵，即便這些問題的答案往往都是他下一頁投影片的內容、或是google+百度就能找到的資訊。幾乎沒有一堂課的老師會喜歡學生問他，他所提的真的是個有價值的問題嗎?也因此，我們在教育的過程中，缺少論點思考的機會，取而代之的是正確的、標準的回答方式。但把這樣的思維帶到顧問的工作現場其實非常可怕，我們可能會對業主提出的問題頭頭稱是，要開發新產品就做競品分析，要進入新市場就看當地的需求和供給，最後交付了上百頁的ppt，搞了一堆炫泡的訪談和模型，但到頭來我們根本不知道自己為什麼要做這些分析，分析了一堆也未必能解決真正的問題。
找到論點的過程仍然需要帶有hypothesis
最後還是要提一下，在尋找論點的過程中，也必須帶有假說(可見之前的文章何謂hypothesis thinking)，不是漫無目的地蒐集資料就會找到真正的問題。論點思考可以被當成一個項目的phase 1，找到真正的問題，才能開始思考解決的對策，否則畫了再多好看的PPT到頭來也是白搭。
