[生活雜記] 跟一位公司副總聊天之後，突破我對於管理的思維…
一個因緣際會下與一位公司副總的談話，讓我對於公司運營與管理的格局有不同的轉變，很慶幸自己有這樣的機會能占用一位公司副總一個小時的時間，本文將對話部分進行摘錄，提供大家參考
首先一開始我們彼此簡單介紹，副總也簡單說明公司內部業務，主要是硬體相關，但由於公司營運狀況以及業務內容屬於商業機密，這部分就先簡單帶過。
對於運營一職的重新認識
我在介紹我自己的背景時提到我曾經在美團點評擔任運營一職，此時副總眼睛突然亮起並說:「運營?運營很不容易耶。」
當時我一臉疑惑，運營不是技術成長性最低的職業嗎?(以上內容來自脈脈討論區)，運營每天做的事情除了整理產品數據、客戶維護、用戶增長，還能做什麼?好比技術他能做出實質性的貢獻呀!
副總笑著回答，首先一個公司要給一個完全沒有經驗的人運營這個職位就不是非常容易的一件事情，你想想你一個完全沒有專業背景的人，他給你一個不用有實際產出的管理職位(雖然需要產生業績)，但你只是做產品創造與維護，等於你完全負責這個產品，不做跑業務這件事情，不覺得是一件非常不容易的事情嗎?
從產品的出生、分析與開發、上線與測試、最後維護等於說你整個模式、整個流程都已經跑過一輪，不覺得這是一個難能可貴的經驗嗎?
到此我不禁深思，運營雖然每天做著重複的工作，但是我有沒有想過要怎麼樣讓產品更好，我有沒有為了這個產品拚盡全力，還是我只是有了穩固的收益而自滿?
運營是很容易讓人沮喪的
為何會說運營是一件很讓人沮喪的事情，當你產品成長穩定、收益穩定人的惰性就會出現。你會開始思考，我都給公司帶來這麼多效益了，為何公司不把資源分配給我?
將大目標分割成幾個小目標
當你想把一件事情做到100分，但是做到100分的成本以及各種投入是很大的，換個說法，風險也是很高的。因此如何獲得資源這件事情就變得很有技巧性，可以先將你的目標進行拆分，先做出20分的東西，這種方式有兩個好處。其一，有東西可以供人參考，所謂看不見的最可怕，當你沒有任何成果其實很難說服他人。其二，期初投入成本不需要太高，風險相對低下，如果最終計畫不可行，也可以及時停損。
阿米巴管理模式
聽完我的職位以及工作描述，其實美團點評是屬於阿米巴管理模式的企業。
阿米巴管理模式?我皺起眉頭。
阿米巴管理模式其實就是企業將內部分隔成許多個小區塊，每個小區塊其實可以像是自己的小公司，有自己獨立的利潤，我所在的部門中的小組，其實就是一塊阿米巴。
在這樣的管理模式底下，其實可以說每一個小阿米巴都是一個創業基地，他讓所有底下的員工組成自己的小組，建立自己的產品，創造利潤以及收益，所以等同於其實我們的小組就是一個小創業組合，但是好處就是我們被大公司包覆著，因此風險相對降低許多。
很多在大陸企業待過的人，通常都是在公司中看見一種營利模式，並將這種模式複製取出，利用這種模式成立自己的公司。
因此，回歸到原本，運營工作其實不是處理簡單的報表、投影片或者每天打電話。
運營工作最主要關鍵是，不要著眼於眼前細碎的工作，最主要關注的是模式的複製，當你重複接觸許多不同產品，在不同產品底下擔任運營，你慢慢會理解產品構築、成形最終到獲利的過程。除此之外，要如何將產品不斷向外擴展，這點也很重要。
商業模式的複製:加盟模式
85度C的前身是50元披薩，在更前身是休閒小站。
休閒小站一開始先自行展店做出名氣後，變開始採用加盟模式，一旦市場飽和、或者市場競爭過大，創辦人便套現，並將加盟店給店主自行經營。50元披薩就是用同樣的模式套現。
透過這種手法看似不道德，但這就是商業模式的一種，要如何從中洞悉商業模式，其實往往是最難的。
實體整合成虛擬，虛擬整合成實體
在幾年前出現互聯網風潮，大數據、雲技術紛紛崛起，互聯網公司不斷將實體整合成虛擬，但是其實市場就是虛擬整合實體，然後實體在整合虛擬的過程。
阿里巴巴旗下的產品支付寶，幾乎壟斷所有支付方式與金流，然而現在支付寶又整合進了實體之中。斑馬系統是榮威汽車中的遠程操作系統，他可以做到用手機遠程控制車子啟動、開鎖、開天窗、查看保養日期或者查詢車輛位置。除此之外，如果你連上你的支付寶，你在加油時甚至可以不用拿出手機付錢。
因此其實當人們將實體不斷虛擬化的過程，其實虛擬化也不斷融合進實體中。
技術v.s.管理
技術重要還是管理重要，我想這個又可以成為一場辯論賽中的議題，這就好比問一個人，你覺得硬實力重要還是軟實力重要。
當然都很重要!這不用多說。
但是當一個人技術到頂尖的時候，是不是反而會忽略一些盲點?
IBM原始電腦技術頂尖，在古早年代一台電腦8萬，擁有他就像手裡拿著一台車一樣，IBM始終堅持最高規格，最前沿技術。但是，現在主流的電腦品牌，他在哪裡?
後續是Lenovo將IBM筆電品牌經營權買下，Lenovo的經營方式則是將筆電的各項規格都降低一些，當然價格也降了4倍。最後，Lenovo的電腦順利打進全世界市場。
一個好的產品，首先他品質要好這沒話說，但是一個好的產品是不是也應該要符合市場需求?如果一昧追求前沿技術，是否會掉進行銷的盲區，這點很值得人深思。
軟實力的培養
我們常常說軟實力軟實力，但到底什麼是軟實力?
這邊副總提了最主要的三大點:
- 整合能力
- 團隊工作能力
- 邏輯以及思維模式
整合能力:
整合能力是指當你看到一個事務時，你能看見他的全局，而且能將模式進行重複套用。舉例而言，美團點評最有名的功能就是美團外賣，美團整合線下所有餐廳，但是美團認為既然餐廳可以，那電影院、便利商店、超市、理髮店、美容院、景點、樂園或者旅館….能不能採用一樣的模式。
因此電影院變成也是在美團上買票，旅館也是在美團上訂，樂園門票也是美團上買。美團將這種線上到線下的模式從餐廳不斷擴展，變成市值1000億美元的公司。
團隊工作能力:
這個很直白，你能不能與你不喜歡的人工作，能不能解決各種團隊問題，一件事情要成功合作的人很重要，當彼此目標不一致就很容易失敗。
邏輯與思維能力:
這邊副總提及一個很有趣的小故事，而且是真實發生的。
一個汽車銷售收到一個很特殊的投訴。投訴的內容是一名顧客表示，當開車購買草莓冰淇淋，車子就會熄火，但是買香草的就不會。
所有技術人員聽到著個投訴內容都滿臉問號，這位銷售就決定請假一天直接去他所謂買冰淇淋的地方看。
他觀察到在一個冰櫃中，由於香草是主流口味，數量很多，因此需要購買時間大改只要3至5分鐘，但是草莓冰淇淋放在比較難拿到的地方，因此平均購買時間需要8至10分鐘。另外他又觀察到一般車主都是將汽車打空檔下車購買冰淇淋。
因此他總結一個結論，只要那一款汽車空檔超過一定時間，就會發生問題，回到公司測試後，果真如此。
這位銷售從買冰淇淋的動作推論出車子的問題，邏輯與思維能力最困難的地方在於會讓你發現1+1不只會等於2也可能等於3也可能等於n。這樣的思考能力很不直觀，因此往往是最難學習的。
break
這邊為什麼打一個break呢?意思就是打破，那打破什麼?
在此一樣提供兩個小故事，有一位甲方正在與A、B兩公司業務交談，甲方明顯對A公司方案比較滿意，也已經談到比較深層的部分，因此對待B公司業務就相對冷淡。
但此時B公司業務突然說了一句:「之前連續假期有沒有去其他地方旅遊?」
甲方負責人也就敷衍說了一句:「去了瑞士。」
此時B公司業務突然瘋狂跟負責人聊起瑞士的景點、美食、人文等，彷彿把瑞士都聊遍了，A公司業務就被晾在旁邊30分鐘。
而B公司業務就像是在得到一次話語權一樣，又再度跟甲方談合作案。
另外一個小故事是，一位公司業務在與Amazon合作時，沒有達成Amazon的要求，在賠償會議上Amazon那方就對業務說他們要求多少賠償。
那位業務聽完就說:「沒問題，不過你的法拉利先借我在院子開三圈，之後所有賠償條件我都答應。」
語畢，全場哄堂大笑，Amazon對接負責人就說你怎麼知道我有法拉利，於是兩人開始聊起車子，從車種、性能、改裝等等天聊地聊，最後對接負責人同意將案子時程延後，不僅最後沒賠償，案子還有收到獲利。
沒有白走的路，在人生中的任何經驗，都有可能成為你打開下一道門的鑰匙。或許我們在做事時在意許多條條框框，但或許你在正式進入主題前可以給自己以及對方一個Buffer time，並不是一件壞事。
漸進式的介紹產品
當我在介紹以前在美團點評負責的產品時，副總也建議我，可以依照時間序去進行詳細的介紹。通常我在說明時比較側重在產品的運作模式，這沒有不好，但是透過漸進式思維模式會更好看見全局。
從產品出生的原因→自己身為旁聽者的角度→計畫者角度→評估貢獻度差異
透過這樣的漸進式介紹法會讓人比較容易理解產品的迭代過程。
推薦書目
最終副總推薦幾本提升管理知識的書籍，堪稱管理界的巨著，TOC又稱瓶頸理論，是高德拉特所提出的管理理論。其中這一系列書有五本，內容並不是理論，比較像是小說，說明在對工廠實施TOC管理之後，將危機逐步化險為夷的過程，透過小說法其實很引人入勝，同時帶出並說明企業管理的基本法則。
今天的對談過程中發現，副總的思維與格局明顯與自己不同，或許在社會中走跳的年輕人，多半追求穩定的工作，勞逸的結合。但真正的成功者往往能洞燭先機，能發現可行的商業模式，進而積極爭取。
但是這往往就涉及到一個人對於自己人生的選擇，有些人嚮往平凡過一生，有些人則不甘平凡，想走出自己的新世界，兩者選擇沒有好與壞之分，成功往往不是別人的定義，而在於能不能達成自己內心的追求。
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