再補充：關於公投，我為何這樣想

把「領導人與執行團隊」納入到對議題的判斷中，當然不是我自創跟首創。前陣子我在公司導讀了《亞馬遜逆向工作法》，書裡頭把這邏輯講得讓我心服卻也苦澀。過去我許多沒做成功的計畫，問題就在於徒有企劃跟點子，但沒有領導力跟執行力。

以下是亞馬遜的 14 項領導原則：

1. 顧客至上

2. 當責不讓

3. 創新與簡化

4. 正確判斷

5. 好奇求知

6. 選賢育能

7. 堅持高標

8. 遠見卓識

9. 崇尚行動

10. 勤儉節約

11. 贏得信任

12. 追根究柢

13. 敢於諫言，全力以赴

14. 交出成績

這些聽起來很老套、很無趣的領導原則，對於任何在職場當過領導者的人來說，都會心有戚戚焉，因為實在太重要了，是成敗的關鍵。

往往我以為我自己想出了好點子，自己可以安排、分派、執行，結果中途我就因為還有別的事情要忙，都沒能參加定期會議，把帶領團隊的工作交給沒有經驗的同事。

除了沒有經驗，同事對這件事也沒有熱情、沒有把事做成的毅力、更沒有足夠的權威調動內外部資源。我則是忙東忙西，看著事情就這樣爛掉，因為權責不清，也沒能咎責任何人，只能內疚。同事沒能獲得成就感，同時外部的競爭從沒停過，新的事情一直進來，連檢討與學習都沒做好。

還是要強調：再好的計畫，交給不對的領導人跟團隊，只會失敗收場，因為失敗太簡單了、太容易了，只有夠格的領導人跟團隊，能夠像是成功的電流急急棒挑戰者一樣，走到最後。

在我自己的案例裡，我雖然出了點子，但不是對的領導人，然後我又沒有慎選，就交給了另一個不對的領導人。後來同事離職了，當然沒有什麼交付可言，只是浪費了公司很多錢跟時間。

反過來說，有些在我看來不太 OK 的計畫，在對的領導人跟團隊操持之下，儘管過程起起伏伏，到最後交付了絕佳的成果，為下一步成長開拓了空間、吸引了眾多機會。

好的領導人不是只成功一次兩次，而是數十次、數百次，他做事有策略、有手腕、有紀律、有效果、有人脈、有膽量、有人罩，換成其他人，就是做不到。

回到公投。在我自認為評估完科學因素（實證證據）之後，身為一個正常人的我，得做出在科學之上的價值判斷。

如果投同意，那就等同於我因為知道了 blahblahblah 等知識，所以身為老闆的我有一個新計畫，我要把現在原本的計畫改掉，並且要交給一個夠格的領導人以及其團隊來執行。

如果投不同意，那就代表 a. 我這個老闆沒有新計畫，或是 b. 即使我有新計畫，但是我找不到適合的領導人跟團隊來執行。於是就讓現在的領導人跟團隊原本怎麼做，就繼續做。

以藻礁為例，如果我投同意。那我必須相信現在的政府跟民間在保護環境與生態上有共識。儘管這跟他們原本的工作計畫不同，但我認為身為老闆的我改了計畫後，他們可以應對、或是已經有應對的方式，能夠組成新的團隊，好好執行我的計畫。

不然就是，我得相信，不管是透過罷免或是等下一次選舉，自己接下來能找到一個新的適合且有實績的領導人，這個領導人能組成一個好的團隊，並且忠實且聰明地執行我給他的重要任務。不過同時我要擔心現在這個我不信任的領導人跟團隊會不會刻意留下爛攤子，這風險可以自己評估。

如果有人原本打算在藻礁這題上投同意，卻不相信現在政府的領導人跟團隊，認為他們滿口謊言、無能且反科學，但又要他們照著你的計畫把任務做成，我覺得就想得太美好了。

我的價值判斷就在於：事情要成，領導人與團隊最重要。除此以外的法規或制度，只是點綴。若法規跟制度就能讓不認同這項任務的領導人跟團隊照章執行把任務完成，那這任務肯定也不是困難的任務。或是根本只是行禮如儀，沒打算完成任務，拿法規跟制度來互卡，然後事情爛掉。

不可能要求一個不認同老闆、沒有熱情、沒有使命、還沒有能力的領導人跟團隊，把老闆交辦的任務執行好。

因為只要有心，再小的事情都可以把事情卡到爛，例如「老闆你一開始沒說清楚」「老闆我不確定這是不是你要的」「這個我們還在研究，專家跟顧問湊不齊」「合作單位那邊因為怎樣怎樣還沒有確定還要等」「外包說他們有其他的案子要處理，沒辦法等」「因為誰誰誰離職沒交接好的關係，所以沒有辦法解決」「因為輿論有些不同的聲音，我們還在觀望」…這些，都可以把老闆搞死、把計畫搞爛。要解決的唯一辦法就是換人，但你有沒有人可以換？還來得及嗎？

這次公投四個議題其實都有蠻長的歷史，政府、政黨在不同時間點立場反覆更是不在話下。透過被動或主動的拖延把選項變少，不只是台灣政府，也是所有人的劣根性，例如若各國政府提前 50 年就開始處理全球暖化，那就沒有現在這些糾結了，但人就是缺乏遠見、有損失趨避，倒不是這次公投可以處理的了。

不然，我們現在就該先來處理人工智慧機器人是否該有人權，但我們肯定會等到機器人被人類歧視、殘忍破壞，開始爭取人權，才來處理這議題（如果他們沒先把人類處理掉的話）。