梁寧產品思維讀書筆記（上）

01「產品能力是人生的一個底層能力。」

產品能力就是訓練一個人：判斷信息，抓住要點，整合有限的資源，把自己的價值打包成一個產品向世界交付，並且獲得回報。重點是，別怕推倒重來。

結婚也好，創業找合夥人也好，這些都是非常重要的長期關係。改變一個人是非常難的事情，所以要找到可以跟你持續磨合、成長的人。

02 任何一個人對產品的感受如果沒有經過專業訓練都是混亂的，而且在你沒有強烈感受的地方，還會有大面積的認知盲點和思維遮蔽。所以需要利用人和產品的五個層次來分析（以協助女生判斷相親對象為例）

第一層：感知層（第一眼的印象、包裝設計質感、談吐氣質）

第二層：角色框架層（每個人都有自己的角色，會被角色馴化、控制，日常與人的接觸都是基於角色在交流，很難建立深層關係）

第三層：資源結構層（包含財富資源、人脈資源、精神資源，每個人的資源結構都不一樣，會推動大家去往不同地方）

抓表面數據就相當於是你去相親時只看對方開的是什麼車、穿什麼牌子的衣服、有多少存款，但這其實是非常低級的。

第四層：人的能力圈

第五層：一個人的內核，也就是他對自己存在感的定義。存在感是觸發情緒和推動行動的開關。如果存在感被滿足，其他能力圈就不會再擴充，就像是很多女生結婚生子之後就不打扮了。

03 用戶是無法像專業的產品經理那樣，分層次說出他的體驗，他能展現的就是用戶情緒。而情緒正是驅動一個人運作的操作系統，後天學習的東西都是理性的，理性不一定可以說服你。

讀懂用戶情緒很重要，尤其是生物性情緒-愉悅、不爽、憤怒和恐懼。

愉悅就是被滿足，人類不僅需要生存條件被滿足，我們還需要在社會關係中被確認。拉動你玩遊戲的，就是微小的愉悅感和繃了很久的需求，突然被滿足的爽感。加在一起，這種確定性的滿足就會成癮。

案例研究：微信紅包🧧和支付寶紅包 2015 年微信和春晚合作，搖一搖有紅包瞬間讓微信支付的用戶量破億。

做產品是透過產品建立與人的關係，透過產品來服務人，本質就是用戶是否通過你的服務得到了滿足。察覺一下是不是有一件事你可以不厭其煩地一直做下去。這就是上帝給你的初始化的操作系統的密碼，你不厭其煩的地方，就是你的天份所在。

我們看到優秀的人才會有幾個特性，敏感、不能忍、有動手優化的能力。就像你媽看到你房間亂到不行立刻就開始幫你整理，因為無法容忍髒亂，其實跟產品經理不斷調整產品圖標是相同的驅動力。

本次功課請分享一個用戶體驗很差的產品和用戶體驗極好的產品。

04 憤怒就是感覺自己存在感的邊界被侵犯，本質上憤怒其實也是一種恐懼，而恐懼會困住一個人的手腳。後天的知識技能道理邏輯就像是一個又一個的 app，而你內在的愉悅和恐懼才是操作系統。有時候不是你缺某個 app 而是你的操作系統只能支撐你到這裡了。

恐懼是痛點。你要嘛做一個讓人愉悅到爆爽的產品，要嘛做一個可以幫人抵禦恐懼、幫人省下大把時間的產品。人們會為了解決恐懼，毫不猶豫地花錢。重點就是「直面恐懼」，你可以分享一下你最近看到了什麼樣的產品幫你抵禦恐懼，有成功解決你的恐懼。

例如 Clubhouse 之所以爆紅就有利用用戶的恐懼，透過 FOMO（fear of missing out）心態讓所有人都湧入這個平台。

05 大量溝通能力強、長袖善舞的人，比如優秀的銷售人員、BD人員，很難成為優秀的產品經理，例如馬雲。反而，做出全世界最大的三個社交網絡產品的臉書、QQ和微信創辦人都是性格內向、不愛社交的人。

原因是在做用戶調研時，用戶可能會口是心非，因為人會基於自身所處的角色、所在的場景和個人的認知判斷，選擇性地說一些他覺得正確的話。但正確的話並不等同於真實選擇。例如說用戶被找來訪談，他們一致都覺得黃色款很特別好看，但是當他們要選擇一個當伴手禮帶回家時，他們卻又不約而同選了黑色款。

一個好銷售擅長的是打破防禦，要充分呈現自己的資源，包含外貌儀態、產品包裝和折扣碼。但是一個好的產品經理根本不讓用戶啟動防禦，一個產品如果引發用戶啟動意識，讓用戶思考，某種意義上就是在推開用戶。因此對用戶防禦的態度和敏感度，也是一個好銷售和一個好產品經理的區別。

快手的宿華曾經說：讓產品自然生長，不要去碰用戶，不要去打擾他們，讓他們自然地形成一種互動關係。熟悉的感覺就是潛意識裡覺得安全的感覺，這樣就不會觸發防禦。

說了這麼多，重點就是潛意識。潛意識的形成包含童年被放入的感知概念和催眠，催眠就是透過高強度的疲勞戰術，當對方有意識鬆懈時，重複灌輸的想法就會被植入到他的潛意識中。（「無意識設計」例如無印良品的 CD 播放器保留了下拉線即可播放的設計，跟小時候的電燈一樣，又或是蘋果的 Face ID。）

想一下，你最近用了什麼產品，幾乎是你不加思考就完成使用，使用過程很熟悉、自然？你接觸到什麼產品，一看覺得可以試試看但想了之後就放棄了？

o6 當我們都被角色訓練好，收斂自我，鑽進一個同質化的殼裡，我們就成為了一個集體。這群鑽進了同質化殼裡的人，就會呈現出來一種集體人格。我們是怎麼被馴化成角色的？透過五個關鍵動作，包含確定目標、建立恐懼的邊界、放入清晰的標的、給予紅利讓他產生路徑依賴、不斷重複。這樣的方式是為了便於管理，但教育往往違反人性。

產品經理憑什麼認為用戶就是「應該」做哪些事情。好的用戶體驗目標就是做到自然。產品經理新手已經習慣了角色化思考，放棄了對一個真實、完整、鮮活的人的觀察與接納。人其實只有在壓力非常大的情況下，才會扮演角色。所以除非壓力到位，否則不能對他做角色化預期。

你應該要學習的是通過「去角色化」研究真實用戶，而不是用一堆「應該」來臆測用戶的行為。如果你希望用戶在很放鬆的情況下，毫無壓力地使用你的產品，或者你想要找到在生活中可以放鬆相處的伴侶，那就要放棄對這個人理想化、角色化的預期，去認識並接納真實的人。

07 做產品的人善於感知，在已有的結論上建立新觀點。自我的人更適合做產品經理，因為創造力是自我的延伸，而控制力是自律的延伸。因此，一個優秀的產品經理有可能是一個在工作集體中或生活中讓你覺得非常討厭的人。靠愉悅驅動的人往往自我，靠恐懼驅動的人往往自律。

08 核心問題在於兩個公司附著的經濟體，一個在快速崛起，一個在快速崩潰。普通人在意的是當下的點收益，中產至少要獲得一次線性週期的收益，但如果要成為有錢人，需要借助面和體的崛起。

09 易到用車在 2011年就開始做互聯網約車服務，比 Uber 還早開始做，直到隔年競爭對手才通通冒出來，像是滴滴、Uber、快的等等。後來許多投資公司紛紛進入該市場，而易用選擇了攜程，原因是業務相關，但這個選擇卻決定了未來的敗局命運。原因在於賦能效果，在 2014 年的打車補貼大戰中，我們看到的其實並不是滴滴和快的的戰爭，而是騰訊和阿里巴巴針對「面」的賦能比賽，在爭奪這個移動支付場景與市場。

就像當年優酷在一年的時間被愛奇藝超越一樣，因為百度對於愛奇藝的賦能效果很好，不只在版權購買上可以提供資金援助，還有高效流量和機房 IDC（數據託管能力）。同樣的狀況其實也發生在 instagram 和臉書之間的關係，如果沒有臉書強大的運算能力，instagram 可能每天都在因為超高流量而瘋狂當機。

因此，你的選擇不應該是依靠單一的「點」，而是要針對一個面、一個體系和外部勢能作為依據。記得，選擇比努力更重要。

10 不能拿用戶的難受來作為痛點，或是產品的切入點，因為這裡的痛點沒有包含恐懼。爽點是用戶在尋求中能立即得到滿足，這就是爽。如果你只是知道用戶難受，但是卻找不到讓他可以即時滿足的方法，那麼這個產品做出來了只會讓他不痛不癢。

再來，還有癢點。網紅產品其實靠的就是癢點，滿足人們的虛擬自我，也就是追求理想中的自我投射。網紅雪梨曾說過「你賣的其實是一種生活方式，他要滿足女孩們心中美美的幻想。」

痛點、爽點、癢點都是不錯的點，這個可以看產品經理自己對用戶的哪個點感受最深、手感最好。

11 第一套用戶畫像包含第一隻羊、頭羊、狼，第一隻羊就是第一個用戶，草地指的就是產品，狼就是付費的人（包含 to C 的一般消費者和 to B 的商家）。在測試產品時你需要做以下幾件事：首先要有第一隻羊、這隻羊在這裡過得很好，玩得很開心，得到了即時滿足。這時就可以開始思考引入更多羊，也就是產品可以開始推廣的時間點。

頭羊可以製造網絡效應，在整個生態系發展逐漸完整後，只需要維護頭羊即可，把資源放在重要的地方。頭羊包含論壇版主、公會會長、重度使用者、淘寶店主和 KOL 等等，其實現在 dcard 和 popdaily 也是在做一樣的事，他們透過招募頭羊來生產良好且有吸引力的內容，壯大內容生態鏈。

第二套用戶畫像包含三大核心角色，叫做大明、笨笨、小閒。大明對於自己的需求非常清楚，對他們來說最重要的就是產品可以被搜索到，性價比表現好的產品，且沒有忠誠度，京東其實就是以服務大明用戶為主。

再來是笨笨，這群用戶有大概的需求，但是沒有大明這麼明確。小紅書就是一個經典服務笨笨的產品，讓用戶可以多看看、多找找，搞不好就會找到自己想要的東西。淘寶也是，每天晚上可能都有 2000 萬的女生在淘寶上逛街，一旦他決定了要買什麼，笨笨就會轉換成大明，開始追求價格。

最後是小閒用戶，他沒有消費需求，只是想單純打發時間。騰訊的產品就是專門給小閒用戶使用的，所以在遊戲和視頻的轉化效應上最好，但想要把流量轉化成電商的購物場景，效果就很差，因為用戶的心理建設沒建立好。

12 場景本來就是產品的一部份，場是時間加空間的概念，景是情景和互動，光是吃飯這一個動作就有許多不同的場景。例如說，在公司加班叫外賣、朋友聚餐、男友約會、請客戶吃飯這些都是不同的場景。

場景還要可以觸發情緒，如果你架構的場景不能影響別人的情緒，不能形成對他人情緒的觸發，他就不是一個場景。互聯網商業其實就是三個核心詞，產品的比拼、流量的爭奪、轉化率的優化。

13 每個人的自然呈現都是系統能力的結果。在騰訊沒有人提「產品」而是「服務」，以用戶獲得和用戶滿足為中心來做設計。

不確定的東西是沒有辦法讓你投入時間或者持續依賴的，所以確定性和依賴非常重要。基於服務本質我們需要一套整體流程，以 ATM 機台為例 ：第一步，戰略部門需要想想為什麼要提供這個服務，該服務對於用戶的價值是什麼？、第二步，運營部門必須做價值評估，在人流處多的地方增加產品，在人流處少的地方撤掉產品。第三步，需要哪些點存在，且保證服務可用。第四步，硬件管理和客服管理。

14 企業是效率分工的產物。小米的護城河就是效率，小米真正要做的就是效率革命。他們最先搭起的是小米社區，先建立起鐵粉。再來他們只作一款手機，雖然單一款手機開發成本很高，但是總研發成本卻是其他品牌的十分之一，這其實就是效率規模的彰顯。小米把自己的一個單點做到最強，最後做到了逆轉銷售。

Vivo 和 OPPO 之所以在近兩年內勝出，有兩個主要原因，第一他們的用戶體驗很好，再者利用明星代言的流量模式從電視上拿到新的流量。但小米也不甘示弱，開始做起了三級火箭和點線面新佈局，手機只是一個點，智能化未來才是最重要的目標。

15 產品經理一定要知道小步快跑，也就是迭代出新的概念。把最內核的部分先放出來，透過不斷優化、小範圍試錯。要判斷一個產品經理是否厲害，最重要的就是判斷他設計的第一個產品版本有多簡單、直接、切中要點與直指人心。

系統能不能扛住流量、有無使用場景都是拉開米聊和微信差距的成敗關鍵。微信一開始的主要功能只有四個，包含導入通訊錄、發送信息、發送圖片和設置頭像與用戶名，雖然前端體驗基本一致，但是用微信總是覺得很快，但米聊用起來卻很慢、很卡、很常系統崩潰。最後微信的用戶持續破億增長，但米聊的高峰停在 3000萬之後就開始萎縮。