身為 PM 的專案管理心法與團隊(下)
矽谷最夯產品專案管理全書筆記與個人見解
每個有在做 App 的人都應該看這本書，本書為打造科技類產品的產品專案管理全書，這邊所指的科技類產品包含電子商務平台（Netflix、Airbnb）、社群媒體（Facebook、LinkedIn、Twitter）、事業服務（Workday、Salesforce）、消費性產品（Apple、Tesla）、行動應用程式（Uber、Instagram）等等。
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▍前情提要
新創公司必須在有限資金燒光之前達成產品與市場適配（Market fit），成長公司面臨的課題是如何有效地成長及擴展營運，而企業公司則不斷調整及精進現有產品（value capture）並且充分開發每個產品的潛力。請先好好定位自己的公司是屬於哪一個狀態，才能做出最正確的判斷。
產品與市場適配（Market fit）指的是實際產品符合特定市場的顧客需求。
產品開發失敗的原因 — 瀑布式開發流程（Waterful）
公司往往會開季度或年度計畫會議把創意落實為一個可施行的路徑圖（roadmap），為了找出哪些為優先事務，他們會為每個創意提出商業論證（business case），而這些論證大多聚焦在兩個問題點：
這個創意可以創造多少價值並帶來多少獲利？需要投入多少成本和時間？
獲取以上資訊後，產品經理需要跟工程師溝通且新增一套明確的需求（requirements），清楚知道要打造什麼產品，接下來的流程就是：用戶體驗設計團隊或工業設計團隊擬定需求與設計規格交付工程師，工程師會把工作拆解成一系列迭代循環（Iteration），在敏捷開發（Scrum）中稱為衝刺（sprint），可能需要1到3次衝刺才能開發出產品。品保測試（QA Testing）也是 Sprint 的一部份，避免交付到客戶手中時產生問題。
我不確定大多數公司的 sprint是多長，但以我待的公司為例為兩週時間。在完成一個專案之前，會有 demo meeting 也就是演示日，確保實作結果符合需求方的想像。此外，有些產品規模如果較大，不是只是單純的功能測試，就會有 Beta版。 Beta 版就是測試版，跟最終產品差不多只是還有一些地方還沒有 debug，由內部人員做完壓力測試、功能測試後才會上到正式環境曝光。（網頁的測試環境通常會用staging）
問題來了，這套流程往往從創意發想到實際交付的時間拖很長，而且可能會導致以下 10 個嚴重問題：
- 促成銷售導向的產品及利害關係人導向的產品：團隊缺乏授權
- 商業論證的致命缺點：很多事情你根本無從預知＊你根本不知道最終成本、產品能否獲利，大多數工程師勉強只會告訴你某個功能研發規模是small、medium、large size，讓 PM 可以評估優先順序。（PS. 補充一下，就以實務面企業公司可能為了方便管理需求，會利用 trello 等專案管理系統建一套評分標準，透過綜合評分決定哪些先做哪些後做）
- 產品的兩個麻煩真相：（1）有50%的創意想法是行不通的（2）創意往往需要經過多次反覆循環驗證，並且能及時變現(Time to money)
- 只有專案管理沒有產品管理：只是收集需求及記錄需求
- 產品開發的最後階段才找設計師來彌補
- 產品不包含工程師的想法和創意太可惜
- 敏捷開發的原則和關鍵效益太晚納入：只有敏捷交付
- 整個流程過於專案導向（Project-centric）：要做就要一次到位
- 把風險留到最後很容易嚴重浪費資源：別等做完才發現不需要
- 沒有計算機會成本的損失
＊舉例來說，假設音樂公司 A 決定提供無損音質服務，但是多數用戶不買單，原因有兩點。首先，未來大多數人都是用藍牙耳機聽音樂，但藍牙耳機聽無損音質和一般音質的呈現效果基本是相同的，不但無法做出差異性且與未來趨勢相悖。其次，大多數人根本聽不出來兩者音質差異，當產品沒有識別度就沒有價值。此外，因為此產品並沒有高度技術門檻，競品往往也會為了避免用戶流失也會跟著提供該服務，漸漸失去競爭優勢，甚至被超車。
雖然多數用戶不買單，但是它就沒有開發市場利基嗎？答案是有，原因在於此產品依舊符合特定市場的特定顧客需求，例如擁有高級音響設備的玩家、發燒友等等，因為現代社會高度分眾化，你只要找對受眾精準行銷，就有機會得到第一波紅利並且提前為此市場佈線。
打造產品沒有萬靈丹，但有三大原則（請牢記在心）
- 風險不要留到最後：價值風險（顧客到底會不會買）、易用性風險（操作門檻低且方便易懂）、實行性風險（工程師在有限時間、成本壓力下做不做得出來）、商業可行性風險（業務、行銷、法務等其他部門是否可行） ＊這類評估就是驗證過的產品代辦清單（validated product backlog）
- 產品是大家共同設計開發，不是按照順序：想法不用受制於前一個單位
- 重點是解決問題而非實現功能：商業績效（business results）最重要
產品的關鍵概念包含功能特色、技術、用戶體驗設計、營利、招攬用戶和顧客、離線體驗，你需要持續探索打造的產品，也必須把產品推到市場上。想像探索（discovery）與交付（delivery）同時進行，每個人都可以丟出自己的想法，打磨產品。然而，要想做出好產品還必須透過原型（prototype）迭代出新，它雖然不完美但可以讓公司以低廉的成本快速學習。以上雖然都很關鍵，但要能引導公司走得遠還必須有產品願景，也就是成立公司的使命。例如迪士尼的願景就是希望可以讓全世界的人感到幸福快樂。
最小可行產品（MVP）就是這邊指的原型，在產品探索流程中使用的東西，但多數企業往往想的太多太複雜而無法正確使用此概念。
▍產品團隊
產品團隊是關鍵，但是什麼樣的產品團隊才是優秀的？答案是傳教士團隊。傳教士團隊是一群有願景的信徒，致力為顧客解決問題，但傭兵團隊是一個口令一個動作沒有自己的想法。而典型團隊是由一名產品經理、一位產品設計師和2–12位工程師組成。可能還會有一位產品行銷經理、多位測試自動化工程師、用戶研究員（UI/UX Designer）和資料分析師（BI）和交付經理（deliver manager）。他們之間沒有上下從屬關係，是一群有特定專業的人長期合作解決棘手問題。
產品是完整的顧客體驗，每個團隊各自執掌一小塊業務，在分工上並沒有完美分法。有時按照工作流程或顧客體驗流程來劃分，有時根據架構來定義團隊（架構驅動技術堆疊 technology stack），總之產品管理跟工程之間要一致。以前的專案導向模式只在乎流程進度及成品交付，但在專業團隊模式，他們必須等用戶和企業都覺得產品實用後才能功成身退。
兩個披薩原則：Bezos提出團隊人數以不超過2份披薩可餵飽的人數為原則。
1. 產品經理（PM）
產品經理必須是公司最優秀的人才之一，如果PM對技術不夠熟悉、缺乏商業頭腦、缺乏老闆信任、對用戶不夠瞭解、對產品沒有熱情，肯定會失敗。產品經理的運作模式常見有三種：（第三種才是正確的）
- 待辦清單管理員：PM把每個問題和決策都往上提報給執行長知道
- 路徑圖管理員：PM召開會議把所有利害關係人聚一起討論的委員會設計
這類 PM 由於對產品沒有明確想法，導致開發效率低落各說各話，常常一個專案計劃到一半又打掉重來。
3. 產品經理可以做自己的工作，他要負責評估機會，確保產品待辦清單上的內容都值得開發，並且提供工程師證據（開發效益評估等等）。
因此，產品經理是未來執行長的試煉場，而頂尖創投公司在挑選投資標的時，只想投資共同創辦人曾是卓越產品經理的新創公司。優秀的產品經理需要具備以下特質：
- 深入了解顧客，成為實際產品的專家
- 深入了解資料，看銷售分析資料、使用分析資料、A/B Test 結果
- 深入了解事業，能夠說服各種利害關係人
- 深入了解市場和產業：了解競品、熟悉科技趨勢、顧客行為和預期、開發黏度高的產品、了解其他產品構成的生態系統
如果你立志要成為一個聰明、有創意和毅力的產品經理，那麼你一定會需要學習2門學術課程：程式語言入門課和企業財務入門課（了解商業語言）。
2.產品設計師（UI/UX design）
他們的設計是以實際的顧客為中心，以產品能帶給顧客的價值為重。要抓到顧客和產品之間的接觸點必須要思考用戶體驗（UX），相關問題包含：
顧客如何得知該產品？
我們如何吸引用戶首度嘗試，並揭露新功能？
用戶會在哪些時刻和產品有哪些互動？
使用產品一個月的用戶和使用一年的用戶有什麼差異？
我們如何激勵用戶更愛用產品？
我們如何營造滿足時刻？
用戶如何與人分享自己的體驗？
優秀的產品設計師會不斷對用戶測試他們的創意想法，不只在原型完成或想法完整時才做測試，在打造產品時要努力讓設計師一起參與，並且給予設計師一定空間，讓他解決挑戰。
3.工程師（開發人員）
有的人負責用戶體驗（前端開發人員），有的人負責特定技術（資料庫、機器學習），他們有明確的責任幫產品經理和產品設計師找強大的解決方案。
其餘還有像是產品行銷經理、用戶研究員、資料分析師等角色。
本書還有介紹如何探索可行性產品、技術評估、透過OKR訂定團隊目標、產品原型原則、測試商業可行性和產品團隊文化等主題。如果你也跟我一樣看完了第一章內容就被吸引進PM的世界的話，請按這裡買來好好閱讀。
▍其他
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