合弄制在華盛頓州政府的變革故事
內部發生了哪些有趣的故事？後來實施的效果如何？他們在過程中遇到了什麼挑戰呢？
本文授權轉載自Holacracy合弄制官網
談到激進的組織架構改革嘗試，你最不可能想到的地方估計就是美國州政府了，那可是個官僚之風盛行的地方。
可是，事情就是這麼出乎你的意料。邁克爾．德安格魯幫助美國華盛頓州的技術解決方案機構WaTech進行一項改革，將其中的一個部門轉型為自組織模式，以提高其運作的流暢性，實現傳統科層制結構無法企及的敏捷。
Michael是華盛頓州政府副首席資訊官（至少他的名片上是這麼寫的）。不過在他的電子政務部門裡，他沒有任何頭銜，只有角色，而且這些角色會隨項目而變，和普通員工並無區別。與以前不同的是，他不再有需要向他彙報的「下屬」。
他正在創建一種可稱為「極端賦權」的組織文化，將權力完全下放到集體之中。傳統的甚至習慣性的命令與控制結構已消失無蹤，團隊成員可以自行決定事情的優先級。
「只要有助於實現角色的目的，承擔角色的個人可全權決定自己的工作。」他表示，「他們不需要請示任何人。」
聽起來是不是過於自由放任了？德安格魯曾經也有同感。
變革在即 箭在弦上 Change in management
德安格魯本科學的是計算機科學，畢業後在美國地質勘探局做技術管理，隨後又在華特迪士尼公司擔任電子商務和IT服務主管。
2003年，他開始在華盛頓大學福斯特商學院讀MBA，以幫助自己「打通技術與商業之間的橋梁」。
他的努力沒有白費。MBA一畢業，德安格魯就先後進入華盛頓州衛生局以及華盛頓州漁業與野生動物保護局擔任首席信息官，隨後又被華盛頓州新任的首席信息官挖走並委以重任：為州政府制定技術應用戰略規劃，推動州政府工作創新。
履新後不久，德安格魯就發現了擺在他面前的一個巨大挑戰：如何從微軟、亞馬遜和谷歌公司吸引並保留高級技術人才。
「做公務員的優勢 — — 活得久、福利好 — — 已經沒那麼誘人了。」他說，「我們有的就是使命。但是即便使命的確把人吸引過來了，這裡的工作環境卻無法為他們賦權，無法讓他們實現跳槽過來所追尋的使命」．
「我們需要與這種使命感配套的組織文化。」
小試牛刀 Trial in Holacracy
在尋找解決方案時，德安格魯遇到了「合弄制」 — — 一種全新的自組織模式。起初他還心存疑慮，但是經過進一步的調研，他發現美捷步、Valve、Spotify、ING等公司都在採用類似的自組織「操作系統」。他隱約覺得，這種分布式權力模式可能正是他苦苦尋找的為員工賦權的有效方法。
2015年，德安格魯在首席信息官辦公室啓動了新系統應用實驗。通過決策、賦權和員工反饋等方式，這項實驗很快就大獲成功。
自從近16個月前我們開始學習和嘗試使用 Holacracy 以來，首席信息官辦公室發生了很多變化。華盛頓的 OCIO 與另外兩個州的 IT 組織合併，成立了一個名為華盛頓技術解決方案（WaTech）的新機構，這個機構大約有550名大部分是長期在州工作的僱員。作為結構性合併的一部分，我們創建了一個叫做電子政務的部門，其目的是通過成為推動變革的內部分裂力量來改造州政府。在初步結果的鼓舞下，我們繼續在電子政務中進行 Holacracy 實驗。
「我覺得自己本身就是個挺能放權的領導。」德安格魯說，「但是將權力分布到整個系統中，這是最有效的賦權方式。」
變革的擔憂 Fears and Worries
作為一個政府機構，自我管理的理念造成了許多焦慮和恐懼。
- 任何一家公司想要做出改變，去挑戰長期存在的組織文化規範和信念時，通常都會有一種恐懼；
- 人們還擔心，自我管理系統將如何改變管理者的傳統角色，挑戰他們原有的權力；
- 同時，我們也已經看到了，關於引導員工通過徹底改變慣性現狀的合理擔憂；
- 在政府部門裡，還有一種擔憂，那就是我們身處金魚缸里 — 公眾將如何看待這種變化？他們會為這種變化歡呼，並支持一個正在嘗試創新和轉型的政府嗎？或者，他們會批評領導人過於大膽嗎？
Holacracy 和其它自我管理模型缺乏真實的科學數據，證明它們比等級制度更好。（人們也可以觀察到科層制同樣缺乏真實的科學數據來證明它們也比自我管理更好，但我稍後會談到這一點。）
我們所知道的是，從採用 Holacracy 或其他自我管理模式的公司那裡獲得了大量內部故事和資訊，而且媒體對採用這種方式的實體組織進行了高度的炒作。這對於許多公司來說已經足夠了，他們需要信心的飛躍，因為他們正在努力適應各自部門日益加快的變化和競爭。但是，政府往往缺乏同樣的競爭壓力去改變，並且有更多的動機保持不變。
企業一直在很大程度上依靠大肆宣傳來創造必要的力量，以打破慣性的現狀。大肆宣傳是有用的，但數據更好。對於政府領導人來說，要提出大膽的改變，並面對圍繞這些改變的典型擔憂，他們需要數據。
由於嚴格的數據並不存在，我們將不得不創建它。實驗結果可能不會支持炒作，但是改善組織和員工結果的潛在好處是值得測試的。
擴大改革試驗 Experimenting the change
我們已經證明，對於我們最初的測試組，合弄制改善了結果。迄今為止，我們收集到的數量有限的數據使我們有充分的理由相信，像合弄制這樣的自我管理系統能夠創造出更好的員工和組織結果。然而，在一個20人左右的相對較小的團隊中取得成功並不意味著這種成功可以擴大規模，也不意味著在更大的組織中會取得成功。
在評估自我管理是否應該成為州政府雇主品牌項目的一部分時，下一步的行動是將 Holacracy 實踐擴展到更多的團隊，並構建一個科學測試 Holacracy 的實驗。
「最困難的事情是做出行動的決定，剩下的只是堅韌不拔。」 — — 阿梅利亞 · 埃爾哈特
合弄制實驗
要進行科學實驗，你需要一個假設來驗證，一個充分探討假設的實驗設計，實驗的合作夥伴，測量結果的計劃，數據收集，以及實驗的執行計劃。沃特科技一直在創建一個有興趣幫助我們實現這些目標的小組，以便更好地理解我們最初的假設是否正確。
假設
「 合弄制改善了員工和組織的成果。」
實驗設計
這個實驗是一個對照實驗，一組實施 Holacracy 的團隊和另一組保持現狀層次結構不變的團隊。第一步是通過允許所有的團隊，將近600人，選擇「加入」或「退出」實驗，來找出哪些團隊願意參與實驗。選擇加入需要經理和大多數團隊成員同意參與。將近一半的組織成員選擇了實驗。選擇加入的團隊期望他們能積極參與實驗的數據收集活動。這一決定實際上將 WaTech 機構分成了一個選擇加入組和一個選擇退出組。
下一步是對選入組的團隊進行評估，將他們進一步劃分為運行 Holacracy 的組和作為比較或控制的組。為了創建兩個小組，收集了基線數據，以評估所有小組的多項措施，以確保兩個小組之間的平衡。在他們選擇加入的時候，這些球隊並不知道他們是屬於 Holacracy 組還是對照組。
合作夥伴
為了構建一個嚴格的實驗並避免組織偏見，WaTech 知道它需要幫助。為了幫助建立和運行這個實驗，我們組建了一個組織合作夥伴團隊，他們有興趣改變政府和理解自我管理對組織改進的潛力。
- 哈佛商學院（HBS）研究員邁克爾 · 李幫助構建了實驗設計，並將在實驗期間收集數據，同時在結論部分進行分析
- 常青州立學院公共管理碩士項目和學生們在哈佛商學院研究人員的指導下，通過現場數據收集定性數據提供幫助，並在實驗期間提供操作支持
- 合弄制公司 （H1）和 seventive Org Partners （TOP）在整個實驗過程中提供專家 指導、培訓和促進支持
- 華盛頓州州立僱員聯合會（WFSE）提供勞工問題和邊界管理的建議
- 財務管理國家辦公室（OFM）人力資源辦公室就分類和補償問題以及邊界管理提供諮詢
數據收集
在為期十二個月的實驗中，哈佛商學院的研究人員將在 Evergreen MPA 學生的幫助下收集定性和定量數據。定量數據將透過各種來源收集，包括從 Holacracy 小組和比較小組收集的員工調查數據（基線數據） ，以及未來6個月和12個月的間隔。
定性數據將包括監測小組會議和為實施全面競爭和一切照舊的比較小組進行面對面的訪談。資料會定期收集。雖然最終我們收集的數據的細節，一般類別的觀察，和其他數據收集的細節將被公開，並可供仔細審查，在這一點上的實驗，我們不提供進一步的細節，以免影響實驗或其從業人員。我們認識到了實驗性破壞的可能性，我們希望盡可能地避免這種情況。
計劃
由於這是第一次進行 Holacracy 實驗，一種敏捷的方法被用來開發計劃。這使我們能夠更好地管理風險，並迅速適應變化和學習。完整的高層次計劃是在項目早期創建的，包括三個版本或階段：
- 啟動
- 運行並不斷增量
- 報告結果
隨著我們越來越接近開始階段，我們正在構建每個階段的細節，為了完成階段的目標，我們定義了主要的實施框架。發射階段分為四個關鍵步驟：
- 設置、溝通和識別團隊
- 收集基線數據
- 啟動
- 提供初步的現場培訓。
初步實驗結果表明，德安格魯的實驗項目的賦權和決策模式在電子政務領域正在得到更為廣泛的應用。全美各州首席信息官聯合會對該項目表示高度肯定。
至於下一步，「我無意改變整個州政府。」德安格魯表示，「我們只是把這個項目當做一個實驗，用來測試不同的組織系統，並希望借此解決高級技術人才的聘用和保留問題。」
但他的確希望能解決一個更大的挑戰：大家普遍認為政府部門缺乏創新和敏捷。「政府部門給大家的形象就是兩個字：官僚。」他補充道，「我希望能改變這樣的看法。希望再過10年，我們能聽到人們說，看創新還得看人家政府部門。」
合弄制在華盛頓政府真實發生的情景是什麼？
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作者介紹：
邁克爾．迪安格魯 （美國） Michael DeAngelo （US）
合弄制全球合伙人 Holacracy Partner
原美國華盛頓州立政府首席資訊官（CIO）
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