實現「突破性創新」的秘訣：分享權力、多做測試
Creating Breakout Innovation
文章授權轉載自「斯坦福社會創新評論」
新型冠狀病毒橫空出世，人類社會面臨極限挑戰，這引發了全球範圍內的創新者們對尋找應對複雜公共危機和社會問題新方法的關注與熱情。
《斯坦福社會創新評論》中文版擬推出「應對複雜公共問題新思路」專題。圍繞自組織、集合效應、系統領導力、在線平台化等幾個應對公共問題的主要工具，分享國際案例和實踐指南，與讀者共學同思，探尋新路徑。
像新冠疫情這樣的全球化公共危機，顯然難以訴諸一個簡單的解決方案。我們可以看到，非營利組織、慈善家和社區團體正在將「共創」作為解決日益複雜世界中棘手問題的方法。
然而，就目前而言，大多數的「共創」幾乎無力去挑戰解決問題的基本結構。這些努力真的難以衝破創新所面臨的阻礙嗎？答案是 「可以」 — — 本文分享了「突破性創新」這一經典方法論，研究者發現，幾乎每個領域裡都能看到這樣的實例：各團體因為在共創活動中有意識地轉換了決策者，而在其領域里產生了超越現有創新的結果。這一現象被稱為「突破性創新」。
那麼，如何才能實現突破性創新？本文介紹了被廣泛應用的五大實踐方法：分享權力、關係優先 、有效利用異質性 、認可多種知識獲取方式 、早做、多做原型測試。
來源：《斯坦福社會創新評論》中文版02期
作者：喬安娜．萊維特．塞；亞傑絲．里明頓
譯者：陳智勇
在過去十年裡，人們對合作、開放式創新和大眾參與的興趣有了爆發式增長。許多商業公司正在摒棄封閉、自上而下、倚重專家的產品與服務開發模式，轉而採取公開、眾包、由用戶驅動形式的創新策略。同樣，非營利組織、慈善家和社區團體也正在將「共創」作為解決日益複雜世界中棘手問題的方法。
然而，儘管「共創」已經成為一個流行語，只有少數組織正在應用共創策略進行大膽創新。我們對來自設計大賽和開放式創新的解決方案歡呼雀躍，但其中很少有能夠引起系統變革或者顛覆常規做法的解決方案。儘管所有關於共創的說辭都把它作為創新的重要工具，但就目前而言，絕大多數的「共創」幾乎無力去挑戰解決問題的基本結構。與此同時，如果要解決諸如氣候變化、極端不平等和貧困等棘手問題，我們迫切需要重構幾乎做每一件事的方式。
我們在非營利和商業部門進行了一項為期兩年的跨學科研究，探索共創設計過程。我們得出的結論是，只有一小部分共創實實在在地產生了與需求相符且回應參與者當務之急的變革性解決方案，更不用說這些方案所能提供的創新的可能性了。我們不禁要問，為什麼絕大多數的共創努力都未能實現其承諾和潛能？為此，我們開始尋找答案。
我們深入到城市規劃、組織設計、教育、公共衛生和高科技等領域，尋找在共創設計中想方設法讓更多社群來參與共創實踐決策的例子。在非營利和商業部門中，透過共創在創造和決策過程中容納更多不同聲音的做法是否真的能打破現有模式？我們對此很好奇。換言之，我們希望知道這些努力能否衝破創新所面臨的阻礙。這個問題的答案是 「可以」。
識別突破性創新
我們在研究中發現，幾乎每個領域里都能看到這樣的實例：各團體因為在共創活動中有意識地轉換了決策者，而在其領域裡產生了超越現有創新的結果。我們把這一現象稱為「突破性創新」(Breakout Innovation)。
舉兩個例：
2005 年，美國新奧爾良遭受卡特里娜颶風襲擊後，傳統的規劃方法不能將各種重建方案整合成居民們都認可的統一框架，而這一條是獲得聯邦政府重建資金的先決條件。這時，一家叫作康卡迪亞的本地建築規劃公司領導了一場替代性規劃過程。康卡迪亞邀請了9000多名新奧爾良居民直接參與重建規劃，把他們作為研究者、設計者和最終決策者，由他們自己研究、設計和選定實施方案，以及決定如何實施。通過這一規劃過程形成的新奧爾良重建方案雖然只用了7個月時間，卻得到了各方的熱烈擁護，最終獲得批准成為正式的重建框架，為新奧爾良過去十年的復興起到了關鍵作用。
2013 年，加利福尼亞大學舊金山分校心內科發起了健康心臟電子網絡研究。研究負責人決定採取一種與傳統心臟疾病研究截然不同的方法，與幾家倡導組織合作創立「患者驅動研究網絡」（patient-powered research network），使心臟病患者與其他患者、研究者、醫生以及醫療服務人員之間能夠相互協作。健康心臟電子網絡引爆了很多有趣的問題，針對其中許多問題的研究都已得到全面資助。這些研究成果與改善患者生活質量之間的關聯性非常高。
以上兩個案例都是突破性創新的例子。我們將突破性創新的行動者定義為能夠實現下列事項的群體：
- 與目標系統的需求和可能性高度一致的有效設計。
- 提出能夠迅速從概念落地到實操，並獲得廣泛使用的解決方案。
- 透過轉換權力分配方式來激活系統內更多的創新者，永久性改變系統動力，從而讓更多的參與者能夠發揮創造性領導力。
我們在所有突破性創新的案例中看到的一個普遍特點是它能產生比實際計劃、產品或項目本身更深遠的影響。突破性創新的過程會改變參與者和他們所在的系統，同時拓展他們未來的創新能力。
我們發現，形成突破性結果的行動者的「共創方式」與其所在領域裡的主流實踐方式明顯割裂。讓我們震驚的是，許多共創領域裡高大上的概念，包括那些被大張旗鼓宣傳的所謂最前沿實踐方法，如「集合影響力」（collective impact）、「眾包」（crowdsourcing）和「設計思維」（design thinking），實際上並沒有明顯地遠離現狀，特別是在遇到需要改變權力、發言權和所有權分配方式的時候。相反，突破性創新行動者往往處於其所在領域的邊緣。就系統理論來看，這是有道理的。作家戴維·博利耶（David Bollier）認為，那些處於邊緣的人可以不受現有系統的限制，評判地進行創新。也就是說，系統變革只能從邊緣開始。
那麼，我們從那些處於系統邊緣的行動者通過共創來引領創新的案例中可以得到什麼結論呢？我們接下來回答這個問題。
突破性創新的五大實踐方法
我們的研究從調查70多家參與或者對共創過程感興趣的組織開始，隨後組建了一個共同學習小組，由20家我們確定直接參與了突破性創新工作的組織組成。這20個行動者中包括商業企業、非營利組織、社會企業、慈善基金會、影響力投資者、草根社區團體以及社會運動團體。
我們與這個共同學習小組一起來找出每一家組織與突破性創新相關聯的核心實踐方法，這些突破性創新對組織的工作模式來說尤為關鍵。我們找出了被跨領域廣泛應用的五大實踐方法。我們相信，這五個方法幫助組織打破了常規運作模式，甚至跳出通常意義上的創新的自我設限，進而釋放解決棘手社會問題所需的重大突破。
需要指出的是，這幾個實踐方法並不具有二元特徵。也就是說，針對某一創新過程，任一實踐方法的有無不是導致成功結果的決定因素。這20家與我們一起工作的組織強調，每一個實踐方法的關鍵都是通過持續努力去尋求平衡的解決方案。
實踐方法一：分享權力
許多眾包、開放式創新和徵詢意見的過程都會尋求利益相關者的參與，但極少情況會與他們分享權力。分享權力意味著在創新過程中，把決策、創造、實施和評估的權力同參與者一起分享，消除設計者和消費者、專家和受益者之間難以逾越的鴻溝。
數十年來的參與式行動研究揭示了當權力被分享時，對所需解決問題的洞察力會顯著加深。因此，參與者並不僅僅是被探究的對象，而且可以作為研究者、分析者和決策者參與創新過程。消費科技行業有關共創的新研究進一步證實了這一動態關係。那些開放傳統內部流程，邀請消費者設計新標識，或為新模式提出點子的公司，正是那些增長和佔領市場份額最快的公司。
我們也從仿生學研究中得知，當一個自然系統裡的權力集中時，這個系統的恢復能力會減弱，並變得愈發脆弱。最近的人類學研究結果表明，早期人類社會中，角色和等級會經常轉換，這樣能夠不斷帶來新的視角，對做出明智判斷、防止社會結構僵化非常關鍵。許多土著民族現在還在繼續實踐這種角色的流動性。
我們很容易發現，在今天的許多創新過程中缺乏對權力的分享。與之相比，過度分享權力雖然不算普遍，但也存在真正的風險。當組織把「權力分享」詮釋為人人均可自由參與，個個說話分量相當時，有關達成共識的全面試驗就走歪了。在沒有深思熟慮地設計好角色和流程規則的情況下分享權力，只會造成混亂、遲滯，甚至不公正。那些受到某一決策影響最大的群體卻可能沒有同等權重的發言機會。
英柯瑞吉鎮是位於威斯康星州的威斯康星拉皮茲的一個社區。英柯瑞吉鎮的故事體現了作為突破性創新的行動者如何來平衡地分享權力。數十年來，該鎮的經濟支柱是聯合紙業，但是這家公司於 2000 年被出售，導致該鎮失去了將近 40% 的工作崗位，中等家庭收入也急劇下降，居民信心同時受到很大打擊。英柯瑞吉鎮購買了《每日論壇報》（Daily Tribune）的前總部大樓，提議由居民決定未來如何使用這幢建築。英柯瑞吉鎮的工作人員克麗絲蒂·安德森（Kristi Anderson）說：「我們對建築設計過程中居民的所有權和決定權做出了承諾，他們還有權決定這幢建築的未來。」
截至 2012 年，共有 2000 多名居民參加了設計過程，積極參與並共同決定《每日論壇報》前總部大樓的未來。為期兩年的設計階段包括深入到社區的不同組成部分；召開月度會議，將居民們分成小組，由居民自願擔任主持人來自主引導小組討論；細緻收集並分享每次月度會議上形成的想法；決策過程使用數值加權和投票的綜合方法，並透過小組回顧、達成共識來確定提議方案的優先次序。
最終形成的方案將《每日論壇報》前總部大樓的功能定位為「社區發展加速器」， 其目標是刺激地區發展機遇、環境可持續性，建立以社區利益為目標的各種紐帶關係。但是，比這座建築更重要的是，居民們透過設計和決策過程，在社區內逐漸形成了變革和領導意識。
以下是五種分享權力的方法：
- 與其他參與者一起定義目前的問題。
- 信任所有參與者，為他們提供項目相關的全部信息，包括整體情況和限制條件。
- 支持參與者發掘自身的真實領導力和所需的架構，同時開放他們承擔多種角色的可能性。
- 創造一種透過激勵權力分散，來產生創造性投入的環境。
- 共享所有權，包括可以分享回報的共有模式。
實踐方法二：關係優先
對於一個組織眼前的工作和未來可能面對的挑戰來說，關係（relationships）都是其最大的財富。形成並維繫強有力關係的關鍵是建立「公平交易」， 我們把它概念化為「共同承諾」（co-commitment）。有關眾包的研究顯示，激勵大眾參與到眾包過程中的最突出因素之一是參與者是否認可這個過程是公平的。其中重要的考量因素包括：決定是怎樣做出的，參與者提供的投入有什麼結果，參與者對最終產品有何種使用機會，以及每個人都要遵守的基本規則是什麼。我們從突破性創新行動者那裡看到，共同的價值、承諾和期望始終處於核心地位，是他們參與共創行動的基石。
如果在一開始就與參與者形成共同承諾，承諾的內容就會成為大家在整個過程中可以不斷回顧的、強有力的檢驗標準，促使整個過程不跑偏，共同承諾就會成為圍繞一個創新過程而聚集起來的新興社群的黏合劑。
如果在創新過程中不把關係放在優先地位會出現什麼問題呢？舉個例子，設計者要求參與者提出想法，或者參與迭代原型的測試。整個過程完全是事務性的，並沒有考慮參與者的利益而將關係置於優先地位。即使設計者與參與者之間的互動彬彬有禮、熱情有加， 但當關係僅僅被看作獲得預設結果的手段，那麼無論是集合創新（collective innovation）還是韌性的培養往往都不可持續。然而，如果不能在深思熟慮後才加以應用，關係優先也有其黑暗的一面。例如，一家組織可能把共事舒心、順手的人的關係置於優先地位，從而陷入小集團間的相互擠壓、裙帶關係，或者根據個人喜好做出決定等問題之中。
克拉斯基金會在其突破性創新的實踐中展現出了一種平衡實現關係優先的方法。基金會發現，制定嚴格的戰略和決策標準可以與建立深入的關係和組織文化的過程結合起來。基金會的創始人兼主席法爾哈德．艾布拉希米（ Farhad Ebrahimi）說：「我們相信在兩端之間有一處最好的位置，能保持有機靈活性和嚴格策略之間的創造性張力。對我們來說，實現這一平衡的關鍵在於將關係置於優先地位。」
這意味著克拉斯基金會的項目人員不僅與其受助方圍繞資助進行溝通，而且要參與到他們的項目和倡議活動中，與他們建立真實的關係和友誼。艾布拉希米說 ：「對我們來說， 一開始就要花時間和我們支持的社區裡的組織在一起 — — 這絕不是慈善術語里毫無人情味的『現場考察』，而是真的把這些項目人員和社區成員作為完整的『人』來打交道。」
基金會所培育的這些關係鼓勵了受資助方無論在正式或非正式的情況下都能提出新的創意、挑戰和批評。正如艾布拉希米所說：「這些關係激勵，也可以說要求我們去重新思考資助工作的大部分內容。」
以下是在設計過程中將關係置於優先地位的五種方式：
- 花時間關注過程中的每一個人。
- 從項目一開始就建立起「共同承諾」：建立每個人都贊同的清晰承諾、基本規 則和實踐方法，並將它作為項目回顧時的檢驗標準。
- 建立共同體意識。
- 培養超越一個特定項目的紐帶關係。
- 學習並謀求一種以相互關係為中心的世界觀。
實踐方法三：有效利用異質性
今天大多數組織都認同異質性，這不僅是組織內部的需要，而且與它們一同做事的組織和人員也需要。但是，很少有組織能超越對待異質性的浮於形式的包容，而這種包容的深度往往與成員的多樣性有關。
有關眾包的動因研究表明，如果一個群體或者利益相關者團體中只有一種類型的行動者，是不利的。多種視角，包括那些往往被排除在外或被噤聲的意見，對產生創新所需的洞察力非常重要。然而，結果差強人意的原因既可能是由於團隊多樣化程度較低，也可能是由於管理水平較差，無法支持大家在存在差異的情況下有效工作。換言之，只有組織者對各個參與流程進行深入思考和精心設計後，才能利用異質性取得好的成果。
異質性的重要性可以部分地由一項數學原理來解釋：當一群足夠多和背景足夠多樣化的人被要求獨立做出預測或評估時，每個人提供的回答中的誤差相互抵消，然後留下最準確的信息。然而，如果每個人的想法並沒有受到挑戰的話，那麼這個團體的水平不會超過每個個體思考的起點基線。因此，混合使用獨立參與和集體反思的創新過程可以把異質性的效果發揮至最大，而且最終極有可能產生真知灼見。
缺乏異質性的情況多種多樣。一個普遍的例子就是在實際決策層中缺乏多樣性。那些流於口號的異質性 — 例如組織聲稱要實行多樣化，但僅是象徵性地做一些面子上的改變 — 都是無助於事的。它們可能讓人口統計上的多樣性有所改變，但機構在實踐方法上並沒有什麼變化，然而這正是讓不同視角、知識和創意中的豐富性得以被表達、接納、執行所必需的。
喬爾迪克思是一家領先的開放性創新公司。這家公司和它的首席社會科學家莎倫．麥金太爾（Sharon Mclntyre）的工作展示了作為突破性創新的行動者如何有效利用異質性的平衡方法。麥金太爾、艾尼奧（Eneo）與一家喀麥隆電力設備公司合作，幫助這家公司的員工參與到解決一系列運營問題的工作中。這些運營問題給它的客戶造成了麻煩，包括長時間停電、變壓器爆炸，由此也給當地商業帶來一定的經濟損失。喬爾迪克思公司將艾尼奧公司的員工組成多個具有多樣性特點的小組，來參加一個為期兩周的「創新挑戰」活動。許多小組成員從來都沒有直接跟其他部門或者不同級別的人合作過。
每一組都反映了多樣性的許多方面，包括領域專長、公司部門、特定角色、任用期限、專業技術水平、工作經驗、地理位置和性別。整個過程通過一系列訓練來識別問題， 尋找被隱藏的好方法，並分析取得這些成功的關鍵。整個過程中，所有觀點都被給予了相同的權重和同等的尊重，也為員工間的交叉合作打開了大門。
艾尼奧公司本來以為要解決這些運營上的問題，可能需要花高價對公司的軟件進行徹底檢修。然而，在「創新挑戰」中產生的解決方案幾乎不需要投入額外的成本。其中一項非常經濟的方法是讓艾尼奧公司員工在日常與顧客的互動中定期更新顧客的手機號碼（這些顧客的手機號碼經常變化），而這能讓公司解決一些關鍵的運營問題。
以下是有效利用異質性的五種方式：
- 用心組織充滿多元元素的小組。
- 為不同的學習和參與方式建立多種渠道。
- 幫助參與者做好準備，能夠跟不同於自己的事物有效聯結。
- 在共創過程的每個層級裡都考慮成員的多樣性構成，包括參與者、領導者和引導者。
- 透過鼓勵參與者尋找缺失的視點來不斷評估、增強多樣性。
實踐方法四：認可多種知識獲取方式
有一個實踐方法對許多人來說可能很難做到，那就是接受所有知識類型都是合理的。因為大多數創新過程推崇那些通過學術或技術訓練所獲得的知識，然而從其他來源積極獲得知識也很重要。這通常需要人們改變倚重專家的習慣。技術性知識通常被置於所有其他類別知識之上。例如，當大規模的發展項目被提出時，數以千計的當地居民會根據其生活經驗推薦替代性設計，但是項目開發者往往只會在「專家」用量化語言指出問題所在時才會留意。
今天，人們越來越能接受社會領域里非正式知識的價值，以及潛意識、直覺和從身心結合中所獲得的洞見的重要性。許多文化認同人類相互之間， 與動物、樹木、植物和大地之間非語言的學習和交流。這些概念與最近的科學發現並行不悖。例如，這些發現顯示在自然風景中散步可以激活頭腦，促進問題解決，提高洞察力。利用這些知識開展實踐的方法包括冥想、親近自然、專注呼吸、祈禱和身體運動。
麻省理工斯隆管理學院的奧托．沙爾默（Otto Scharmer ）是研究這類知識學習與創新之間關係的一名主要學者。沙爾默創立了身在當下研究所，並且創建了 U 型理論，提出了一個為「透過感知正在生成的未來」而設計的「框架、方法和生存方式」。U 型理論是沙爾默及其同事在一項對高創造力人群習慣進行研究的基礎上所提出的。這些高創造力人士都表示，他們與一種來自深層次的認知來源存在密切關係，他們迄今為止所領悟到的最了不起的真知灼見都發生在與這個來源連接的時刻。
立岩印第安人保留地抗議運動的組織者們展示了一個如何透過創新過程，使替代類型的知識正當化的強有力的例子。他們通過引用來自印第安拉科塔蘇族部落長老、祖先那裡的預言、智慧和精神教義，不斷明確針對管道建設的反對意見。同時，他們也依靠部落成員和盟友們掌握的清潔能源技術、媒體策略、結構工程學和許多其他領域的技術知識進行決策。這些不同形式的知識在整個祈禱營地的組織中得到了同等的對待。（譯者注：2016 年春季，美國北達科他州立岩地區蘇族印第安原住民對建設穿越該地的輸油管道進行抗議。2016 年 4 月，蘇族印第安老人拉登娜·阿拉德（LaDonna Allard） 在該地區建立了一個露天祈禱營地以示對輸油管道的抗議。）
保拉．安托萬（Paula Antoine）是玫瑰花蕾拉科塔蘇族部落成員，立岩抗議運動的組織者之一。她說：「當一個問題或點子出現，或者感覺需要指引的時候，我們最主要的反應之一就是『我們需要一個長老』。當長老在那裡時，我們能感受到他們身上的力量，以及他們和我們分享過的智慧和知識。我認為他們比一個擁有幾個博士學位，卻不理解與地球母親之間的聯結的重要性的人有價值得多。」
立岩的組織者定期依靠部落成員和他們的盟友獲得技術知識，如清潔能源、媒體策略、結構工程學以及許多其他領域。但是，他們在這麼做的同時也清楚地意識到，過度推崇這類知識也會有損於社會運動的潛力。
以下是認可多種知識獲取方式的五種方法：
- 製造一個容許偏見和成見，同時嘗試新方法的安全空間。
- 納入培育正念的活動，比如冥想和呼吸。
- 進行身體運動、聆聽音樂、欣賞藝術、感受大自然以及其他能喚起右腦思維 的活動。
- 認可並主動吸收非正式來源知識的價值，比如來自生活經歷和長者的建議。
- 為參與者創造機會，從更大的能量場獲得靈感和真知灼見。它可以是一個社區、一項事業或一個靈性來源。
實踐方法五：早做、多做原型測試
原型是一個創意的草案、模式，或實體模型。早做、多做原型測試指的是在創新過程中的每一步都與參與者分享、測試這些創意。這種方法可以引出下一階段更好的方案，讓參與者能夠接受並產生擁有感，並同時增強小組的思維和創新能力。有效的創新設計過程會經歷多個原型週期，透過週期的疊加來廣泛吸取反饋意見。
研究表明，當小組成員在多個節點有機會參與設計過程時，這些小組會產出最豐富、最準確的信息。處於精益創業方法論核心的快速原型和週期性用戶測試證實了這點。許多社會組織很少做原型測試。例如，大規模的發展項目在實施計劃基本確定前，以及投入大量資金進行可行性和預備性研究之前，基本不會開放公眾評論。如此一來，實際開放給公眾參與設計的就是「除了關鍵內容，什麼都可以參與」。
我們的研究同時發現，過於頻繁地做原型測試會引起參與者的創造性決定疲勞。這會要求人們投入太多時間，或者妨礙了工作的直覺流程。因為我們觀察到的絕大多數案例做原型測試的次數都太少，所以擔心因為過於頻繁測試而試圖縮減規模前，首先應該做到定期做原型測試。
康卡迪亞作為一家建築規劃公司，在美國各地支持社區主導的創新設計項目。作為一個突破性創新行動者，這家公司有很好地進行原型測試的方法。康卡迪亞的負責人博比·希爾（Bobbie Hill）說：「我們永遠不會覺得參與者過多，因為我們做的每一件事都將社區利益置於重要地位。」
卡特里娜颶風後的多個重建規劃都使新奧爾良居民感到自己被排除在外。隨後，康卡迪亞被要求領導開展一個替代方案的規劃。當時，許多人已經對規劃過程失去了信心。希爾說：「當時居民們對規劃已經完全喪失了信任，因此當他們來參加第一輪討論會議時，有時的確有些不太好處理。」
康卡迪亞與其合作夥伴「美國人說」等機構在幾個月的時間里舉辦了3次「社區議會」會議，並且同時在該市的13個規劃區域組織並輔助設計會議。當居民們來出席第二、三次社區議會會議時，他們驚異地發現自己的想法和特別在意的事情已經被納入草案文本中。對許多居民來說，自己的建議在正式的規劃過程中被採納還是第一次。這個結果有力地證明瞭規劃過程跟以往完全不同。康卡迪亞在七個月中持續了這一方式，並堅持公開任何有關限制條件的信息。
以下是進行原型測試的五種方式：
- 從原型測試最基本的開始：定義要解決的問題、關鍵目標，以及原型測試的最 佳計劃和流程。
- 在創新過程的每一步都將參與者的想法納入原型中，在每次進入下一步前都測 試原型的可行性。
- 讓參與者全情參與，包括進行綜合和創造性工作，把許多創意融入到一個原型中。
- 鼓勵透明和公開的討論；包括哪些投入可以納入原型中，哪些不能以及為什麼。
- 鼓勵參與者摒棄完美主義，自由分享那些還不成熟甚至瘋狂的想法，因為這些想法是一個集體創新過程至關重要的部分。
突破性創新很難
從與我們一起工作的突破性創新行動者那裡，我們一遍又一遍聽到的一件事是進行突破性創新不容易，因為這意味著不僅要在一個既定的領域逆勢而上，而且還要對抗一個主導文化的潮流。同行機構、資助者、投資者，甚至團隊成員都可能不明白你在做什麼， 以及為什麼這樣做。他們可能對過程優先、關係優先，以及權力分享優先等感到迷惑不解。
很多機構甚至在經歷了非常成功的突破性創新過程之後，還需要進行相當程度的輔導和努力才能防止團隊和組織故態復萌，回到老一套的工作方式中去。一位來自突創聯盟的引導者在反思健康心臟電子網絡聯盟的創新過程後認為：「在經歷了我們最初的設計過程和投入來構建關係後，參與者們反饋說，把工作擴展到那些沒有跟我們一起經歷整個過程的新患者和研究者太難了。」
這種體會是普遍現象。CDA 合作學習項目（CDA Collaborative Learning Projects） 致力於指導組織引進共創設計、學習和評估。它通過研究發現，許多合作夥伴很難接受這些做法所帶來的衝擊。CDA 的合作學習主任伊莎貝拉·珍（Isabella Jean）指出：「甚至在同一個機構里，某一部門也許採用了共創策略和新的設計過程，但之後卻發現，由於機構整體的基礎制約和規定，這些創新計劃被否決了。」
儘管如此，突破性創新行動者的經歷表明，突破性創新的觀念是有可能迅速傳播開來的：一旦突破性創新的過程開始，就會產生良性循環。為使創新過程有效，參與者需要信任這個過程，並且認為它值得大家去努力，即使這意味著可能超出大家的舒適區。
這種心態剛開始也許是暫時的，但當突破性創新成功了，參與者通常會經歷深刻、永久性的觀念轉變，使他們能夠更加全面地接受和應用五大實踐方法，為下一輪更深層次的創意轉變打開大門。
怎樣識別突破性創新
我們怎樣區分哪些共創過程有可能產生突破性創新，哪些是在繼續強化現狀呢？為此，我們開發了一套自我評價工具，它能幫助預測一個創新設計活動的變革性能量。這不是判斷某一已經完成的過程成功與否的工具。相反，這套工具可以用於評估一個合作過程是否已經為突破性創新做好準備，並確認創新所需的過程改進，以提高產生突破性創新結果的機會。
這個自我評估的工具包括一系列有關應用這五大實踐方法的問題。這些問題可以幫助評估者找出五個實踐方法在他們已經開展的工作中具體呈現的方式，並促進對需要改進領域的反思。（上述問題和自我評估工具具體參見網站 www.recollectiveway.com）
根據這套問題框架，評估者按照每一個實踐方法的應用情況給予評級。每個實踐方法以一個4分量表評級，4分為最高分。我們承認這套工具更多依靠定性評估，風險主要來自打分者的主觀性。因此，我們建議需要2個或更多的創新過程參與者來思考這些問題。這將會使評估結果具有多方視角，減少誤差。
一個特定的設計過程可以得到的總分是5–20分。16–20分的創新過程極可能產生了我們所說的「突破性創新」，其變革性結果超越了現有的可行性認知。在本文中提及的所有突破性創新案例都在自己的領域內產生了創新性結果。11–15分意味著很可能產生了跳出傳統觀念的成果。許多人會認為這就是創新，但我們的評估結果認為它是「通常意義下的創新」，因為這些結果並不太可能完全打破窠臼，或者根本性地挑戰現有概念。
得到 5~10 分的創新過程可能仍然有積極的影響力，但其結果不太可能非常創新或者具有開創性。看其得分低到什麼程度，可以判斷某個創新過程是否反而強化了現有模式中的有害內容，比如把利益相關者的意見和聲音、願望和創造性潛能排除在外。我們將這種情況稱為「一切照舊」。
在進行了 70 多次訪談和為期兩年的進一步定性評估後，我們的研究發現，大多數的共創過程處於「通常意義下的創新」 或「一切照舊」的範疇中。我們與我們的共同學習社區一起確定了 10 個項目，它們或者因共創成果被正面報道過，或者被他們的同行認為是共創的優秀例子。下一步，我們請獨立咨詢師來與每一個案例的三位利益相關者面談，還請獨立評估專家閱讀面談轉錄文本，並使用評估工具打分（請參閱第 50 頁）。儘管所有解決方案在實施中都會影響一部分利益相關者，但並不是所有尋找解決方案的過程都力圖讓各方參與。事實上，這就是在商業和社會部門存在的「一切照舊」的狀態。我們選擇調研的 10 個案例都代表了與現狀決裂的做法：他們試圖通過共創，努力讓大量的利益相關者參與創新過程、共同學習，創造更好的成果。
我們得出的結論也許令人驚訝：儘管我們選擇的所有案例得分都不錯、值得稱贊， 但是那些強烈認定自己是創新先鋒的案例得分卻不是最高的：三個由最成熟機構主導的項目得分最低。更進一步說，在整個業界獲得公共認可的程度與其是否更具創新性結果不相關。正是那些身處邊緣、發源於小城鎮、從未被聽說過的組織，那些其貌不揚的運動，那些被剝奪了權利的（共同體）得分卻是最高的。本質上，它們是劣勢者。
這其實是一個令人鼓舞的故事，因為它證明瞭一個事實：突破性創新不需要為了打破窠臼、提出開創性和富有遠見的解決方案去花大價錢、找大機構，或者是追求品牌效應等當今產業的一些時髦做法。任何人都可以致力於突破性創新，成為突破性創新的一份子，從明天就可以開始做。成為突破性創新行動者需要的品質就是獻身精神、對新生事物和一些艱難時刻的容忍度，以及心態的轉變。
追憶式創新：創新同時需要回憶和忘卻
當創新的主流概念還集中在新的、沒有發明過的東西上時，我們驚詫地發現，具有想象力、產生突破性創新結果的五大實踐方法在很大程度上並不「新」。事實上，這五大實踐方法中所包含的要素長期以來就是許多土著人的生活方式，也是草根社會運動工作的重要部分。許多突破性創新行動者事實上都談到，為了開展突破性創新工作，需要「忘卻」（unlearn）某些習慣做法。這種忘卻包括必須學會用不同的方式分配決策權， 接受不確定性，共同想象並創造一種不同的方式在社區里生活。
確切地說，這種非常不同的生存方式會導致完全不同的結果。我們的研究發現，突破性創新之所以是「突破性的」，是因為它通常代表著前所未有的對權力、資源、甚至是土地的再分配， 以及對人類關係的重新思考。區別是否為突破性創新最重要的一點是，它的目標不是讓無法忍受的現狀發生些許改善，而是將人與人之間的互動和共同創造置於優先地位，從而產生一些新的設計，而這些設計能讓人感到他們是一個嶄新的、正在崛起的世界的組成部分。
也許我們的研究提出的最深刻的問題是：為了實現突破性創新，重新想象我們身處其中的這個世界，要求我們忘卻。那麼，這種心態的根基是什麼呢？是什麼導致了這種實踐被推到今天主流創新範式的邊緣？我們怎樣做出改變，才能使這些實踐成為一種自然而然的方法，讓我們一起想象、計劃和建設呢？
要突破現有世界的狀態，開創一個適合每個人的未來，也許我們的前行之道既需回憶以前曾經發生過什麼，亦需開闢一條全新的路徑。由此我們提出一個新的術語：突破性創新的心態和實踐方法可以被認為是一種追憶式的創新 — — 這是一個學習的過程，我們既可以去肆意想象那些還未被發明的未知，又能憑著靈魂深處的直覺去回憶，作為人類，我們是如何在共同體里生存下來的。
作者：喬安娜．萊維特．塞亞（Joanna Levitt Cea），萬流基金會（Thousand Currents，之前為 IDEX ）美好Th活基金（Buen Vivir Fund）主任。萬流基金會是一家資助國際草根解決方案的公共基金會。她也是斯坦福全球項目中心（Stanford Global Projects Center）的訪問學者
傑絲．里明頓 （Jess Rimington），規則聯盟（The Rules）的總經理。「規則聯盟」是一家致力於解決不平等和貧困根源問題的全球聯盟。她也是斯坦福全球項目中心的訪問學者
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