非營利組織邁向「商業化」的三種模式
商業和慈善之間的邊界變得越來越模糊。許多非營利組織正在考慮如何透過創收來實現社會使命，而不僅僅依靠慈善捐款
文章授權轉載自「斯坦福社會創新評論」
導讀：
艾瑞克．尼（Eric Nee），斯坦福社會創新中心（PACS）臨時聯合主任，《斯坦福社會創新評論》英文版主編
越來越多依靠捐贈和資助的非營利組織，正在尋找用商業性收益來補充甚至取代的方法。這是一個很有吸引力的機會，不過非營利組織應當謹慎行事，以避免偏離組織使命，或者偏離自身的核心業務。
本文探討了非營利組織引入商業模式的利與弊，這也是我很熟悉的一個話題。斯坦福社會創新評論（SSIR）從創刊之初，大部分的預算就依靠收費。我們本可以將雜誌設定為免費贈送的運作模式，但卻選擇了收取訂閱費。這樣做的好處之一是，隨著SSIR變得越發受到歡迎和尊重，我們的訂閱量和訂閱價格也得以隨之提高。SSIR主辦的研討會也同樣如此。2006年我們舉辦了第一次研討會。從那時起，隨著會議舉辦次數次數和參會人數的增加，我們也進一步提高了會費。除此之外，SSIR的線上講座、書刊再版、廣告、授權費、贊助和其他收入來源也都是如此。
今天，來自產品和服務的收入約佔SSIR總預算的90%，其餘資金則來自捐贈和基金會的資助。商業收入不僅僅是非營利組織獲取資金的另一種方式。相對於捐贈或者資助而言，它可能是更為可靠的收入來源。只要你的組織持續提供客戶願意為之買單的產品和服務，就能實現持續創收，而不必擔心某個資助者是否還喜歡你正在做的事情。
商業收入也是一個很好的用戶反饋渠道，能確保你所提供的產品和服務是用戶想要的。如果你提供的東西沒有人買，那就說明你沒能滿足到客戶的需求；但如果你只是將產品免費贈送，那很難辨別用戶的真實需求。慈善模式的一大缺點是，在接受服務的人與為此支付費用的人之間，通常缺乏反饋渠道和後續聯繫。例如，來自低收入家庭的孩子參加由富有的捐贈者們資助的免費課後補習班。如果孩子的家庭無力負擔服務費用，那他們只是沒有其他選擇而已。
當然，賺錢只是達到目的的手段，而不是目的本身。引入商業模式的非營利組織面臨的最大挑戰之一是，他們很容易追求那些與其使命並不相符的收入機會。對《斯坦福社會創新評論》來說，有許多組織願意出錢來獲得接觸我們讀者的機會，但我們必須確保他們想要說的，或宣傳的內容與我們受眾的需求、我們自身的使命相匹配。
商業和慈善之間的邊界變得越來越模糊。許多非營利組織正在考慮如何透過創收來實現社會使命，而不僅僅依靠慈善捐款。
20世紀八九十年代，因政府和捐助者支持的逐漸減少，迫使北美的非營利組織開闢其他途徑去籌集資金，探尋商業化的道路。本世紀初湧現出一批新型資助者，他們願意去資助那些不僅帶來社會回報，還可以帶來經濟回報的非營利組織。2010年之後，連傳統的慈善基金會也開始奉行影響力投資策略。在這樣的背景下，非營利組織的領導者逐漸不再排斥商業化，轉而將其視作實現和擴展社會使命的有效方式。
然而，對於非營利組織而言，在現有組織模型中融入創收活動並非易事。任何商業化的轉變都必須與組織的社會使命統一起來，併發揮組織的核心能力。但事實上，非營利組織往往很難找到與其社會使命一致的商業化途徑。不僅如此，商業計劃的實施有時會使非營利組織本就有限的資源更加捉襟見肘。此外，非營利組織往往缺乏商業化所需的技能和專長。
非營利組織的領導者們如何能找到切實可行的商業化策略？
我們研究非營利組織和混合型社會企業已逾十年。期間，我們考察了1200個向加拿大主要資助機構ENP（Enterprising Nonprofits）提交資助申請的組織。我們從中提煉了三種整合創收與社會使命的模式：由非營利組織服務對象所主導的客戶模式；由員工主導的員工模式；由產品主導的產品模式。
為了使非營利組織領導者瞭解如何更好地邁向商業化，我們創建了一個框架，列舉了不同的方案和一套相關的決策標準。這一框架的核心前提是，非營利組織可以通過多種方式整合創收活動與社會使命。領導者應結合組織的使命、資源和能力，選擇一種或多種最適合的方法。
01
分割模式與整合模式之比較
非營利組織往往會錯誤地開啓創收之路：他們會割裂地看待商業活動與社會項目之間的關係。
例如，博物館時常經營禮品店或咖啡館；許多非營利組織會透過出售帶有徽標的商品或服裝來創收。這些商業性活動與其社會使命無關，也無需某些資方授權，但的確能給機構帶來收入來源。
不過，這種做法無法激發創收活動與社會使命之間的潛在協同作用和互補作用。例如，一個以提高低收入人群的食品安全為使命的非營利組織，可以通過出售二手衣服和捐贈品來籌集資金，提高知名度。但這麼做既不能發揮其在食品問題上的專業知識，也不能直接推動實現其核心使命。此外，涉足這類商業活動可能會浪費資源和管理精力，而這些本可用於與社會使命更相關的活動。
與分割的做法相反，最具創新意識的非營利組織正在開發新的模式，試圖透過整合創收活動與社會使命，用商業化推動實現社會利益。
例如，專注於兒童和家庭福利的非營利組織可能會發起針對自閉症兒童的收費干預計劃，向自閉症兒童的家庭提供支持及專家建議。儘管這麼做的設計和管理比較複雜，但其優點是，非營利組織通過這一活動既能實現社會使命，又能創收。事實上，最有效的整合方法能夠實現社會使命與商業活動之間的協同效應。回到前面的例子，為自閉症兒童家庭提供收費計劃的非營利組織可以利用其現有的客戶關係，以相對較低的成本獲得額外收入，同時向有需要的家庭提供更多實質性支持。這樣，就可以實現1+1>2的效果。
我們的研究為非營利組織提出了三種不同的整合模式，但這三種模式互相並不排斥。實際上，越來越多的非營利組織開始選擇多種模式。（請參見下方《整合方式總覽》）非營利組織在確定整合模式時，應該以其社會使命和現有資源與能力為基準。
接下來我們依次分析這三種模式。
【整合模式總覽】
（1）客戶模式：服務對象主導
傳統慈善機構通常免費為受益群體提供產品或服務。相比之下，客戶主導模式涉及向目標人群（客戶）出售產品或服務。因此，目標人群不僅僅是受益人，還是非營利組織服務的客戶。客戶模式通過關注服務對象，將創收與社會使命相結合。由此產生的社會影響往往不是來自產品或服務，而是來自客戶群體。
世界教育服務研究中心（WES），是一家總部位於紐約的非營利組織，旨在為北美地區的新移民提供就業咨詢服務。新移民在祖國獲得的學位很難在美國和加拿大獲得認可。為瞭解決此問題，世界教育服務研究中心以優惠的價格提供學位認證服務。移民會收到一份由兩國的國家認證機構簽署、為2500多個用人單位認可的學位認證報告。通過實現受益人與客戶的統一，世界教育服務中心找到了一種既能滿足目標社區需求，又能創收的方法。
客戶模式有助於加深對受益人群的瞭解。以溫哥華島的Tseshaht原住民社區組織（ Tseshaht First Nation）為例，該組織對當地社區的文化傳統和交通基礎設施狀況非常熟悉。他們發現，土著青年大多沒有駕照。由於當地公共交通系統薄弱，沒有駕照會大大限制當地青年的就業前景。年輕人沒有駕照原因在於家裡沒有汽車，他們的親戚大都也沒有駕照。在意識到駕照問題正成為代際傳遞的社會問題之後，該組織與當地駕校和原住民培訓組織合作，發起了面向原住民青年的駕駛員培訓和考證服務。
希望採用客戶模式的非營利組織可能會面臨一些挑戰。首先，非營利組織最初可能沒有能力創造和銷售滿足受益人需求的產品或服務。許多援助發展組織在啓動小額信貸項目時就面臨著這一挑戰。這些組織的負責人往往對他們所服務的貧困社區的健康、教育和經濟困難有深入的瞭解。他們深知，獲取小額貸款可以幫助社區成員，尤其是婦女實現經濟獨立，徹底脫貧。然而，這些組織並不一定具備提供金融服務所需的技術和能力，而且聘用兼具金融和社會工作背景的員工並不容易。例如，非政府組織Banco Prodem在玻利維亞的分支機構在雇用和培訓員工，開啓小額信貸業務時，就發生了嚴重的內部衝突和人員流失。
其次，客戶模式要求非營利組織及其受益人轉變觀念，因為要在過去非商業交易的關係中加入商業成分。如何說服受益人為新產品或服務付費？產品和服務與過去的差異性越大，就越容易克服這一挑戰。於此同時，如果商業產品與現有服務的關聯太小，即使受眾相同，也不利於非營利組織實現協同效應。
第三，對於某些社會組織而言，客戶模式並不可行，比如服務兒童的組織。除非服務對象轉變為父母和看護者。同樣無法使用該模式的還包括應對廣泛社會問題（例如環境可持續性）的組織，它們沒有特定的服務人群。
最後，非營利組織在考慮客戶模式時，需要對所涉及的關聯性和財務性因素深思熟慮。非營利組織的資助方和受益人都會擔心社會使命的漂移，因為商業交易可能會導致非營利組織忽視受益人最重要的需求。因此，採用客戶模式的組織需要特別謹慎地選擇商業活動，不僅是為了創收，更重要的是為了滿足現有受益群體的剛需。否則，非營利組織不僅會失去傳統資方的財政支持，還會失去受益人的信任。另一方面，客戶模式可能幫助非營利組織獲得新的資金來源（例如社會影響債券或影響力投資），這些新的資金來源通常鼓勵、甚至要求非營利組織在實現社會回報的同時實現財務回報。
（2）員工模式：雇傭對象主導
在員工模式中，非營利組織透過其雇用的對象，來實現創收與社會使命的整合。這一模式的受益人是向客戶提供商品或服務的員工。
採用這種模式的非營利組織通常被稱為「勞務型社會企業」（Work-integration social enterprises, 簡稱WISEs），因為它們向受益人提供工作經驗、技能開發、培訓和社會適應性等方面的支持，來幫助受益人融入勞動力市場。員工模式尤其適用於由於受益人的特殊需求或困難，而無法被傳統雇主雇用的人群。
例如，數字鴻溝數據組織（Digital Divide Data,簡稱DDD）成立於2001年，其使命是幫助東南亞的貧困人口擺脫貧困，朝著更好的經濟前景發展。該組織認識到，其幫扶對象由於教育程度和技能水平低而難以找到高薪工作。DDD創辦了一項非營利性IT外包業務，提供IT領域的入門級工作，以及廣泛的培訓和獎學金、貸款等教育支持。完成入門級計劃的幫扶對象可以在DDD或其他組織中獲得薪水更高的工作。如今，該組織畢業生的收入是當地同齡人收入的近八倍，他們也樹立了信心並學到了其他技能，這十分有助於他們獲得幸福和經濟獨立。
員工模式可以顯著增強非營利組織的社會影響力。DDD的經驗表明，勞務型社會企業的受益人不僅可以從就業中獲得收入，還可以提高未來的就業競爭力，增強自信心和自我效能感。此外，他們的家庭和社區也能受益。這種模式還可以增強非營利組織履行其使命的能力。該類社會企業中來自目標人群的員工會對受益人的需求有更深入的瞭解，與受益群體建立牢固的關係，從而幫助組織更好地連接並服務於這一群體。最後，將受益人納入組織的員工隊伍可以增強現有員工的工作積極性和存在價值。
西北中心（Northwest Center）是為殘障人士服務的一家美國非營利組織。長期以來，西北中心的部分資金來源於生產製造和服務。為了實現多元化社群的社會和經濟融合，西北中心大大增加了對殘障人士的雇用。這一轉變不僅為這類僱員帶來了收入和社會經濟福祉方面的實質性好處，也使他們的同事發生了轉變：大家不僅對工作能力有了更全面的理解，並從工作中找尋到了更大的意義。此外，由於負責人重新設計了工作流程，從而讓不同身體狀況的員工們發揮其獨特才能，該組織的工作質量和生產率也得到了顯著提高。
像其他整合方法一樣，員工模式也面臨挑戰。首先，對於習慣向受益人提供服務的非營利組織來說，將受益人納入勞動力隊伍可能需要角色和觀念的轉變。
非營利組織的負責人不能單純將受益者視為需要幫助的個體，還必須將他們視作對組織有價值的貢獻者。在將目標人群轉化為勞動力的過程中，需要在培訓和加強社會適應性方面注入大量資源，這會造成短期內人員流失和人員流動加劇。DDD也曾遇到類似挑戰，該組織在柬埔寨的目標人群，特別是從性交易販賣中獲救的婦女，不僅需要英語和計算機技能培訓，還需要廣泛的社會和情感支持。
考慮引入員工模式的非營利組織領導者必須瞭解目標受益人群的需求，並設計相應的培訓和支持計劃。為了進一步開展這些工作，世界各地許多國家政府向勞務型社會企業提供補貼。
例如，在德國，有四分之三的勞務型社會企業獲得了大量政府資金的支持。在愛爾蘭，近一半的同類社會企業有75％的資金來自各級政府；在日本，政府向雇用和培訓殘障人士的社會企業提供了超過一半的運作資金。
（3）產品模式：產品主導
第三種模式著重透過將產品或服務變現，來實現創收與提升社會影響力的整合。在產品模式下，其社會效益主要存在於產品或服務中，而不在於購買產品和服務的客戶與受益人，也不在於提供產品或服務的員工。
例如向農民出售有機幼苗、建築材料回收利用的項目，其主要的社會效益來自產品本身。同樣，類似集中和銷售當地可持續食品的區域農產品中心，其社會效益來自服務的提供，而這些服務支持了當地環境的可持續性、健康飲食和區域的經濟發展。
我們的研究表明，產品模式在試圖引入商業活動的非營利組織中日漸普及。實際上，在我們進行研究的13年以來，向ENP提交申請的非營利組織中，產品模式提出的頻率是上述三種模式中最高的。
這一模式的主要優點是，其產生的社會影響不僅限於一個特定的受益人群體。因此，產品主導模式非常適合類似環境可持續性、社區發展等旨在實現更廣泛社會需求的非營利組織。
例如，一家致力於環境可持續性和社區發展的組織，向住宅和商業客戶推出了垃圾減量和堆肥服務。通過集中管理有機廢物的回收，以及有機堆肥的加工和銷售，這項商業服務不僅有效減少了垃圾，增加堆肥的使用價值。還向其他地區的組織和居民介紹有機農業和可持續性，因而具有廣泛的教育意義。
儘管產品主導模式看起來簡單易行，但仍然面臨著若干挑戰，諸如難以識別特定受益群體、難以衡量社會影響。
例如，就農產品中心而言，它的社會影響包括支持了一部分當地農民的生計，並同時幫助一部分消費者獲得新鮮農產品。但還是會存在一些難以具體衡量的環境和公共衛生效益。社會效益難以衡量可能會導致一些資方因為擔心無法幫助到特定目標人群，而不太願意支持該類的非營利組織。因此，採用該模式的非營利組織必須與各種不同的資助者合作，既要與支持解決廣泛社會問題的資方合作，又要與關注特定人群的資方合作。
02
整合多種模式
許多非營利組織會從上述三種模式中擇一實現創收與社會使命的整合，而有些非營利組織則會整合多種模式。我們的研究表明，模式整合正在變得越來越普遍。
傢具銀行（Furniture Bank）是一家總部位於多倫多的社會企業，它為新移民、家暴幸存者以及無家可歸的人免費提供家居。通過象徵性收取廢傢具的回收費用，傢具銀行擴大了這項商業服務的受眾範圍，並使廢傢具重獲新生（產品模式）。同時，傢具銀行雇用幫困對象，來接收和翻新傢具（員工模式），進一步擴大了其社會影響力。
還有一些組織整合了所有以上三種模式。例如，由加拿大曼尼托巴原住民社區所有和經營的Aki能源公司（Aki Energy Inc.），為該地區住宅和民用設施安裝可再生能源系統，提高能效。Aki能源公司雇用和培訓當地工人掌握最新技術，為目標受益群體提供了就業機會（員工模式）；該公司還出售可持續的解決方案，進一步擴大了服務範圍（客戶模式）。
整合一種以上的模式會帶來不同活動領域之間的協同效應。例如，雇用幫困對象有助於瞭解受益者所代表的人群，更利於向該人群出售產品或服務。銷售具有內在社會效益的產品或服務有助於吸引新的客戶群，從而擴大該組織的受益人群。這樣一來，模式整合可以確保創收與實現社會效益相輔相成。然而，由於需要同時兼顧組織模式變化的多個維度，這種方法對管理水平要求更高。
03
找到適合的模式
從純粹的非營利模式轉變為混合型模式，這一決定並不容易。它不僅需要重大的觀念轉變，還可能引起短期內的成本增加。但是，引入商業活動並不需要對組織進行徹底的改革。從長遠來看，非營利組織的社會影響力和財務生存能力都會增強。為了選擇最佳的發展道路，非營利組織的領導者應權衡各模式的優勢和挑戰，並評估每個模式對組織使命、資源和能力的適合程度。（請參閱如下資料《非營利組織領導者和資助者需要考慮的關鍵問題》）
以下問題既可以用於幫助非營利組織的領導者決策適用哪種模式，也可以用於與資助方的合作中。資助方是非營利組織實現慈善與商業化融合的有力支持者。
在考慮客戶模式的時候，思考以下問題：
- 現有的受益群體能否轉變為客戶？如果可以的話，怎樣轉變？
- 除了目前的免費服務與產品，組織還能向受益群體提供哪些收費服務與產品？
- 組織可以為轉型提供多少專業技術支持？
- 將現有的受益群體轉變為客戶，會對組織實現使命產生什麼影響？
在考慮員工模式的時候，思考以下問題：
- 哪些技能對受益者最有益？
- 組織能為這些技能的培訓提供什麼？
- 組織的現有關係網絡中，有沒有合作夥伴能夠為培訓提供支持？
在考慮產品模式時，思考以下問題：
- 組織是否已經在提供可向公眾出售的產品或服務？
- 組織能否憑借現有資源開發新的產品或服務？
- 如果不能的話，還需要什麼資源？
轉向創收模式的一個主要風險是對現有收入來源的損害，這包括個人捐贈，基金會和政府補助，甚至是來自企業的資助。另一個挑戰是法律框架問題，因為許多國家都制定了很多法規來限定非營利組織可以從事的商業活動。
例如，在加拿大，加拿大稅務局（Canadian Revenue Agency，簡稱CRA）規定，非營利組織只能開展與「相關業務」有關的創收活動。傢具銀行的傢具接收服務符合此標準，因為該組織已經在從事傢具捐贈與分發服務。但是，開展與「相關業務」關聯不大的的創收活動，例如餐飲服務，將威脅到該組織的非營利地位。
為瞭解決這些問題並保留現有的資助來源，一些組織可能需要簽訂混合合同，由營利性法律實體管理創收活動，由現有的非營利性實體管理慈善活動。 另外一些組織可以考慮選擇新的混合型法人結構，比如，美國的共益性公司（benefit corporation）和英國的社區利益公司（community interest corporation）都採用了營利性組織形式與依法兌現特定社會使命相結合的模式。但是，在大部分情況下，非營利組織可以通過將受益人作為客戶或雇為員工，或生產具有社會價值的產品，將創收活動納入其現有的法人架構中。
另外一個需要考慮的因素是引入商業活動所獲得的收入是否可以抵消額外產生的費用。在某些情況下，提供服務或產品、雇用受益人的成本很高，因此領導者需要評估創收所需的資源和能力。此外，非營利組織還有可能需要購買或租賃有形資產。採用員工模式的組織可能需要雇用新的培訓人員，來將受益人納入勞動力隊伍。
最後，非營利組織需要考慮是否具備綜上所需的領導力，來支持組織平穩過渡到創收模式。領導者必須以開放的態度、全新的視角去看待組織的受益者及其現有的產品和服務。領導者必須確保在引入商業活動的同時，仍然不與其社會使命緊密連接的員工、志願者和支持者脫節。
鑒於轉變觀念所要面臨的巨大挑戰，雇用外部領導者來簡化過渡環節有時可能是最好的選擇。這種方法的優點是，領導者未在該組織中工作過，不會留戀原有的模式，能帶來嶄新的視角。但另一方面，新領導者必須要在挑戰現有模式的同時，贏得員工的尊重和信任，而員工們可能已經深深習慣於原有的模式。
總體而言，對於願意引入商業模式的非營利組織來說，創收活動會使收入來源的多樣化，同時增強社會影響力。非營利組織可以從收入增加和財務穩定中獲益，同時找到新方法來實現其主要目標，為他們所服務的社區帶來更大的社會影響力。通過實現社會使命與創收的整合，非營利組織可以進一步受益於兩者之間潛在的協同效應。
本文刊於SSIR中文版10期
作者：穆夏．貝沙羅夫（Marya Besharov）是康奈爾大學勞工關係學院組織行為學的副教授；
讓．巴普蒂斯特．利特里科（Jean-baptiste Litrico）是加拿大金斯頓皇后大學史密斯商學院戰略與組織學副教授兼社會影響中心主任；
蘇珊娜．基斯連科（Susanna Kislenko）是西班牙巴塞羅那IESE商學院的博士研究生。
延伸閱讀
04 混合型組織的演進：在營利與非營利之間建立持續的共生關係
05 混合型組織的發展：如何平衡盈利和社會目標？用好「護欄」指南和「矛盾框架」
