Aha｜周賢：需求越做越多，產品越來越雜，這樣真的好嗎？
做一個原動力發起者
本文授權轉載於Aha社會創新學院
Aha小編：
最近小海豚在後台收到一位教育創變者的提問：
「每次我們向別人介紹我們在做些什麼，都覺得說不清楚。我們最開始是希望給孩子們做性教育，後來發現性教育講師不夠，所以開始做講師培訓，接著，又發現家長的觀念對孩子影響很大，所以開始做家長社群，最近發現鄉村的各類性侵害事件頻發，就又開始做鄉村大學生志願者的性教育培訓……
但是，這樣下去，我們的產品越來越雜，似乎什麼都在做，而且每項都有真實需求，不做不行，團隊人數越來越多，管理也變得更複雜，在面對潛在投資人的時候也很難說清我們的模式到底是什麼。
我也覺得這樣好像不對，但又不知道該怎麼辦……」
作為有理想的Edupreneur (教育創變者)，在看到需求、同時身邊沒有足夠的創新教育提供者時，Edupreneur們很容易陷入「被需求推著走，越做越多」的情況。但關鍵在於，並不需要什麼都由自己來做，而是成為「價值網絡的原動力」，並抓准自己真正擅長的部分做到最好。
今天的「42個大問題」對此有詳細闡述，enjoy reading~
幾年前我去了冰島，那裡有著世界上最神奇也最古怪的自然景觀。非常有意思的是，這個國家的人口只有區區30萬人，卻幾乎每家人都天然的成為了「家庭旅遊公司」，他們根據自己農場附近的景觀，設計出 「冰湖潛水」 「冰川攀登」 「漁村霧海」 「馬騁荒原」 等等各種稀奇古怪的路線。更重要的是，就如大家都知道的旅遊服務，每一個服務商提供的不僅僅是那條路上的嚮導，還包括了一系列其他的服務：比如接機、租車、餐廳折扣、住宿、拍照攝像…… 涉及到了多個實體。而這些實體，並不全部由這一家自己經營，而是靠和別的家庭合眾聯橫才能完成。
他們建立和提供的，其實是一個服務價值網。建立這樣的服務價值網絡，並不意味著這個家庭企業自己要去操作和擴展各種各樣的局部服務，以滿足特定用戶的廣泛需要；他們真正需要去做的，是能夠 「引入其他組織所擁有的能力，並將這些能力集成在一起提供給用戶」 。
即：1）將其他公司的能力集成在一起，為核心用戶提供價值的能力。
當然，為了協調網絡裡所有服務提供者和用戶之間的交互，還需要另一種特別的能力：2）監控這個服務價值網的質量，在必要的時候能夠做出調整。
具備這樣能力的組織，我們可以稱之為「原動力的發起者」。
宜家，就是這樣一個「原動力發起者」。
當我們談起宜家的時候，想到的創新總是：他們設計出平板拼接型傢具，讓用戶自己能夠順利的拖回家，自己DIY組裝，從而降低了企業的製作成本和倉儲費用（因為一部分工作轉嫁到用戶自己身上），而用戶也因為傢具價格的降低，願意承擔自行完成的部分。
但其實，近年來，越來越懶的消費者們更願意 「出點錢有人完成」 ，而不是全部DIY。於是，宜家推出了這樣的系列口號：「您可以選擇自行運輸，但您不必一定自己做」，「您可以自行組裝，但您不必一定要自己做」 ……
與此匹配的是，宜家配備了各種各樣的外圍服務夥伴，由他們外包，運輸、組裝、購物貸款、房屋保險……等等，形成可滿足更廣泛需求的無縫服務。宜家自己一方面始終強化自身的核心競爭力 「製造傢具」 ，另一方面，則不斷提高作為一個 「原動力發起者」 該有的能力：促進這個服務價值網絡發展的設計能力、協調能力和質控能力。
著名的設計師諾曼曾經說過： 「成為一個原動力發起者」 是未來的關鍵競爭力，而由它建立和形成的服務價值網絡將會提供明顯的競爭優勢。在這一點上，蘋果做得驚天動地。
提到蘋果歷史上最有價值產品，其實不是iPhone，而是2001年那一款最早的iPod。其實iPod並不是一個 「新的」 產品，在它之前，早在1993年，就有無論是外表還是功能都類似的一款數字播放器Diamond Rio面世。（請見下圖，是不是很像？)
可惜，這款產品最終在市場上消失不見，創業公司也宣佈破產。為什麼？iPod 既然是沿襲 Diamond Rio 的設計和功能，為何能夠取得狂熱追捧呢？
也許，最關鍵的差異不是在技術或者喬布斯的強大氣場上，而是因為他們採取了不同的路徑：服務價值網。
Diamond Rio 是一款不錯的產品，但是它假設了一個前提：「用戶自己可以找到路徑去下載音樂」 或者 「用戶自己就可以從CD上翻錄音樂」 ，然後按照 Diamond Rio 的指示輸入播放器里。
事實上，如果大家試試就知道了，即便到了今天，CD 翻錄或者尋找音樂公司的網絡路徑去下載，對於普通人來說依然是件麻煩事（我們天朝曾經盜版漫天飛，那就是另外一回事了）。而當年，在網絡速度、文件格式、人們的認知等等都更不充分的情況下，變成了難上加難。
而在iPod面市之前，其實iTunes（就是蘋果的數字文件下載平台）就已經出現了。這個平台，其實就是一個服務價值網的統一入口，無論是唱片、圖書、音樂人、各種app開發者、出版公司……通通合眾連橫的隱藏在這個入口後面。
對於用戶來說，只要購買一台iPod，就天然的擁有了一個服務價值網絡。他們進入了一個隱含的全方位無縫使用過程，而這個服務網絡中的大部分提供物，都不是蘋果公司生產的。
蘋果公司做的，就是一個 「服務價值網絡的提供者」 ，也就是一個 「原動力的發起者」 。
回到開頭提問的那位教育創業者身上，他們一直在做的，不就是這樣的一個「性教育的原動力發起者」 嗎？他們正在建立和推動的，不就是一個「無縫的性教育價值網絡」 嗎？
作為一個原動力發起者，需要不斷考慮：
1）如何理解用戶需求的複雜性
2）如何設計出滿足這些需求的過程
3）如何找到與這些需求相匹配的服務能力來源
4）如何將這些能力來源集成
這也是這個創業團隊一直在做，並可以在未來投入更多思考，實踐和迭代的部分。
作為一個想要推動教育發生變化的原動力發起者，我們還有與純商業產品不太一致的地方：
如：如果我們的用戶是孩子，那麼最重要的服務能力來源之一就是家長，而家長並不具備足夠的能力，且無替換性。那麼，我們必須做的，就是提升這些家長的能力。由此，他們變成了我們的間接用戶，一樣需要我們為他們提供一個 「能力提升服務價值網」。（其實，這在商業里也一樣在做，譬如著名的麥當勞漢堡大學，就是為了提升供應商和加盟商能力而開設的服務。）
如：我們還需具備能夠將 「服務價值網絡」 賦能給當地的能力。對於純商業機構來說，賦能不賦能主要是效率和利潤上的考慮（是在當地新開直營店，還是收購當地已有網絡，或者加盟外包等各種方式）；對於有理想的教育創變者來說，賦能於當地社區或者教育工作者，讓他們有意願有能力有資源解決自己的問題，恰恰是更為重要的問題解決基礎。也就是說，在網絡里找到和培養新的 「原動力發起者」 ，是未來發展中至關重要的戰略。
如：在服務價值網絡裡，提供服務的這些網絡節點（提供商），本身也是從價值網絡中互益的，比如，得到合理利潤，減少交易成本，品牌背書收益（例如說自己是「宜家的合作服務商」，在尋求其他合作時就容易得到信任）等等。那麼，我們也需要思考的是，在我們這個 「性教育價值服務網絡」 里，這些網絡節點得到的收益是什麼呢？什麼能夠激勵他們保證質量，願意互動，不斷提升呢？
如：我們即是整個 「服務價值網絡」 的原動力發起者，並不包攬一切；同時也是整個網絡里的重要服務節點之一，那麼我們作為節點的獨有核心又會是什麼？如何保持，如何優化？如何找到平衡點和最適合的定位？
…………
這些，都是我們在未來的道路上，可以一直去探索和發現嘗試的內容。
祝每一位發起原動力的教育者走得越來越有價值！
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