領導、組織管理實驗成果報告

「青色組織」撞擊人性、情感連結和決策模式的實驗歷程。

林宏儒 Mark Lin
Nov 3 · 22 min read
策展人們青色組織
策展人們青色組織
2018 年初,我第一次聽到青色這個詞。這是教育界的朋友分享給我的新玩意,其中的概念、運行方法都被詳盡收錄在《重塑組織》這本書中。但本篇文並不會引用書中的概念,也不會討論書中論點和實務運作之間的比較。我會完全由自己經營團隊的方式切入,從實際例子去剖析人性、管理學、領導學。如果有與書本理論、概念有所不同之處,可以參考就好,在這場實驗中,我也還在找前進的路標。

前情提要:關於策展人們團隊

The Curators 策展人們是我在 2017 年 6 月成立的團隊,以策展知識、新聞為內容,用線上獨立媒體的模式來分享資訊。2018 年 6 月開始籌辦體驗式策展,把觀眾當作展覽的主角,創作《來杯專屬我的調酒》、與台大藝術季共同舉辦的《觀眾日 — 感官放射》、《觀眾日 — 聲畫密室》及 2019 年 8 月於寶藏巖舉辦的《觀眾日 — 科技種人》互動體驗展。

在展覽籌辦的過程中,我們以「青色組織」的概念作爲組織運作的精神準則和具體執行機制。整個運作過程充滿驚喜、困惑、無奈、衝突不斷,還有爆棚的創造力、高度凝聚力和深刻的「人與人的連結」存在。

這無疑是人生中必得經歷的一次旅程。

我對青色組織的理解

為了讓討論更聚焦,我先說明自己對青色組織的理解:

以上列出幾點青色組織最明顯的特性。看起來非常棒,如果世界上每間公司都這樣運作就好了。自由又自律,完全烏托邦。

世界這麼美好,我就不用打這篇文章了。接下來我會認真點出青色組織在運行中常見的困難,以及人跟人衝突、人資事務運作時的各種個案。當然,也會把所有好的特色寫出來。

很多書上會說明遇到問題時的解法,但真正遇到問題時,做沒有說的這麼簡單。太多太多複雜因素了。痛過才知道,路還是要人走出來的。

策展人們青色組織
策展人們青色組織

在青色組織中工作是什麼感覺?

如果你有參加過學校社團、在職場上工作,你覺得在你的部門裡做事時,是什麼樣的氣氛、感覺?

怎麼與人合作、怎麼決定一件事情?你會對什麼運作方式、哪一個人不滿意,為什麼?你對你的企劃產出結果滿意嗎,哪裡還不滿意?

你做的事情是你自願接的嗎,你還有沒有更多也想做但沒有時間或機會做的事情?

或許,在你的團隊裡,很多青色組織的概念和氣氛存在。因為團隊的運作方式常常是一群人相聚後自然形成的。這裡我想分享一些我在組織中感受到的,可能你也有這些經歷。

「這不只是一件工作。」

對我來說,在這樣的組織氣氛中做事,完全不會把正在進行的專案貼上「就是工作」的標籤。對於多數人而言,工作有著龐大的人生佔比,但這不該是活著的意義,只是「活下去的方式」之一。

工作讓我們想休息。對現代人來說,休息和工作時間常常是分開的、對立的。我們太難享受工作本身,因為它背後有太多責任標記,我們只能享受隨之而來的成就感、學習的快感和做事情的充實感。

很幸運的,在青色組織裡,我們有機會享受工作本身。

在這個組織中,做每件事情前,我們會問自己為什麼我要這麼做、還能多做些什麼、可不可以改變什麼工作內容。許多項目是自己制定、工作準則是自己定義。

現階段人生的風景,不是別人幫我們決定好,而是自己手裡能扎實的握著的。

例如我想寫劇本、寫台詞、做平面設計規劃,這些「想要」都能被夥伴接納、尊重,並且獲得回饋。我希望別人怎麼跟我討論專案的細節、或是作品的產出主導權該由誰掌握,這些我都能舒服地提出想法,因為青色會盡可能滿足我的期待。

「創造作品的當下是自由的,不是為誰而做,是自己想做。」有許多成員有這樣的回饋。

這不只是一件工作。就好像 Steve Jobs 休學去聽自己喜歡的課、待在車庫做自己的產品時一樣,你會全神貫注,如同正在創業的感覺。當面對自己討厭、不擅長的事務,你會為了成就自己的作品,直接壓過那些恐懼、厭惡或煩悶。

青色組織讓成員能夠像是藝術家一般的過生活、創造新奇的作品。

這不只是一件工作,這是身而為人生活的理想樣貌,和精神層次的滿足。

激發一個人的真正潛能

「這很酷!你怎麼想到的,這也太酷了!」我很常在團隊討論、開會時這麼說。而最讓我驚訝的就是,這超出了我的期待 — 一個組織竟然能把「個人」推展到很不一樣的境界。

在以前待過的社團中,大部分的分工都很明確,學長姐可以給學弟妹建議,也有很多實用參考書。也因此我會知道,要把我的工作做到好,該有哪些步驟做依循、什麼樣的標準叫做好。

但是在青色,你會自己選擇你想做什麼、想做到多好,內容和標準都是自己定義的。在這麼自由的氣氛下,只要你真正喜歡你正在做的事,你就會把它推向完全無法預料的成就。

你會在完成任務的當下驚嘆:「我竟然可以完成這樣的東西!這東西竟然最後可以長這樣!」而且不只有你這麼覺得,夥伴們都會對你的成果表示佩服。

舉例來說,在策展的後期階段,有一位夥伴在製作一個展場空間的配置。一個完整的空間佈局會有許多繁瑣要注意的事情。例如你的背景色調、中景物件的擺設、近景中與觀眾互動的機制。你不能做得太複雜,因為這不是只有你懂就好的作品。

我看著這位夥伴連續三天埋頭在自己的世界,時而走來走去喬位置,時而盯著眼前的木盒子、畫作思考。大半時候,我都看到她在思考。如果你是我,你應該也會跟我一樣,就靜靜的讓她去把那個心理的世界拼出來。

開展當天,大家都累癱了,我們看到有好多位觀眾進入她做的小劇場,完全沈浸在一個「明明互相是陌生人,卻似乎早已來過、遇見過」的世界裡。

太不可思議了。我走近去看這些觀眾留下來的紀錄,發現每個人帶來的軌跡都不一樣,而帶走的收穫、感覺也都不一樣。

你會知道你的極限在哪、適不適合繼續做這件事,並且你會有充分的信心告訴自己可以做出最滿意的作品。

到後來,我們越來越喜歡用「做藝術」、「身為一個創做者」、「身為一個專案領導者」的角度定位自己,因為我們不只是在完成一件事,而是把它做的沒人可以比我們更好。

真。民主自由

在這個團隊裡,雖然有一個專案進度的管理者(我,或是各圈圈長),但實際上並沒有一個主要的內容決定者。也就是沒有「總編輯」、「創意總監」這類角色存在,所有的創意都該被包容,有想法爭議、矛盾的方向策略都是我們樂見的。

在一個團體中,能包容越多種聲音是組織健全的指標。有時候我們會為了節省時間、重視效率而習慣跟「好朋友」一起共事,組織越小越好、衝突越少越好。這是很聰明的運作方式,不過剛好青色能做得更多而已。

在沒有部長、沒有負責人的狀況下,多數夥伴會願意互相幫忙、體諒對方的難處。因為當一個人並不是制度上的背上責任、卻自願背負許多責任時,這樣的人會更受到他人尊敬。

這樣「互相尊重理解」卻又「彼此堅持己見」的特殊情況,可以說是青色組織最大特色之一。你會知道自己要的是什麼、不能妥協的原則有哪些,同時又試著學習包容對方堅持的意見。

衝突多嗎?非常多!但衝突越多越好,人跟人之間,多點衝突就多點暸解。畢竟只有笑聲的團隊,似乎不一定能夠再更好了。

策展人們青色組織
策展人們青色組織

當人性撞擊青色組織時,會發生什麼事?

成員的「個人背景」影響

每個人都很不一樣(廢話),但是多數組織、領導者會讓不一樣的人走向同一條路,因為團隊使命總是大於個人願景。如果得重視每個人對於一件事的看法,那討論的過程一定令人痛苦,因為不可能有最後的交集。所以個人的犧牲到最後變成必然,或多或少而已。不犧牲,這個團隊也沒辦法運作的好。

這其實好比瑞士的民主。瑞士由德語區(64%)、法語區(20%)和義大利語區(6.5%)三種文化脈絡組成。在小鎮、城市的選舉中,如果要獲得自己的利益,常常必須要犧牲部分的利益來換取,或是跟其他異己達成妥協。

這是一種「為了維持平和的忍耐」。聽起來有點不夠完美,但事實上這也讓城市真正和諧共處,彼此包容。

但青色剛好相反,盡可能讓每個人各自開闢自己的一條路,然後讓彼此相交、爭執,討論到底接下來怎麼辦。

所以你可以想見,會有 80% 的人,認為最後怎麼走沒有太大關係,但有 20% 的人會很想要大家照他的方向走。這時候團隊會從初步的提案到激烈的爭執。

我個人的經驗是,我們可以為了各種大小事爭執好幾次。例如做展覽規劃的前後順序、演員的表現方式、分工不均時的調整方式、有些夥伴不夠給力時的行政處理方式、對於進度掌握的提醒機制……等等,真的什麼都能吵。

當 20% 的人在爭吵時,另外 80% 的人會慢慢加入戰局,提出個人見解,然後就會出現「多版本路線」,整個事情變得更複雜。而更麻煩卻又無法避免的是,較沒有經驗的人會提出思慮較為不周的方法,這些提案反而成為議案討論的絆腳石。而這些人不會有自知之明,正常人又不會直截了當跟對方說「你是絆腳石」,畢竟大家都是在幫忙,只是有人在幫倒忙。

德國盛行的精英政治就是在避免一些思慮不周或是策略不夠具體的提案,讓流程順暢一點。但是在青色組織中,你如果要推動「精英政治」,還必須經過多次「全民同意」。不是不能推動,但是整個推動過程還是要從青色精神出發。

所以吵到最後,需要有幾個較有條理的人跳出來順順現在的狀況。然後歸納最後的提案,盡可能包容所有人的想法。也就是說,青色的決議結果,要嘛就是提出一個能夠包容所有「有用意見」的方案,要嘛就是一方充分說服另一方。

只要有一方覺得有失公允、不滿結果,這些疙瘩到後面都會成為問題本身。所以與其為了組織和諧而成全,不如現在就講清楚。

簡單來說,每個人的背景、價值觀不同,讓青色組織的討論過程很麻煩,而且,非常費時。

人的七原罪 — 懶惰

來到最可怕的部分了。

一個人有七情六慾,包括懶惰、色慾、自尊、憤怒、嫉妒、貪婪、貪食。

這邊我想就幾個我觀察到最多、最有心得的三個面相討論。

首先來討論懶惰,OMG,團隊中效率的殺手、衝突和成果品質低落的起源。我不知道已經公開、私底下跟夥伴們說過幾次,我很討厭人性的懶惰,因為一個人懶惰時不只是在浪費自己的時間,也是在浪費其他人的時間。

這裡的懶惰不包括剛做完任務時耍廢一下、有計畫性的休息或放空,或是做其他重要但跟團隊專案無關的事。這裡的懶惰就是純粹字面上的意思,一般人都會討厭自己呈現的「那個狀態」。

團隊裡,每個人都會有懶惰的時候。例如,明明已經睡很飽卻還想多睡一下、可以馬上做事卻想先看一部劇、被各種事物分心所以心神飄走不想回來。

個人懶惰讓事情無法順利完成,進而讓整個團隊的進度延後、或甚至必須直接和品質妥協,因為沒有時間再做了。在青色組織中,每個人都可以決定自己的工作內容和品質標準,這也間接讓惰性魔鬼進入細節中。

有些人可以克服這些惰性,盡可能保有 90% 以上的專注度,因為這些人本身可能對品質有較高的要求、對「自己的作品」有無可妥協的堅持。我自己很喜歡跟這類人共事,寧願犧牲其他,也要換取和這類人共事的機會。

如果你問,我們策展的進度、小專案成果有被懶惰的少數人拖累嗎?

答案是 100% 絕對有,我不知道為此生多少次氣。

或許你會說,本來就不能要求每一個人都跟我們一樣克服惰性,甚至有些人就是想把時間用在其他美好的韓劇、美劇、出去玩放鬆上面。我覺得這沒問題,畢竟是自己的選擇,但是前提是「不妨礙到他人的自由」。

有很多的夥伴跟我抱怨過,因為 OOO(某其他成員)沒有按時交出進度,或是產出垃圾品質的內容,讓他沒有辦法即時趕出他的部分。因為有能力的人要為沒有能力的人(或無法克制惰性的人)擦屁股、提升產出品質,而與此同時,有能力的人不敢再跟這些懶惰的人合作,因為這只會讓自己更累。

這問題在青色組織中被放大了。

在一般的專案組織中,你如果沒有達成被分配的工作、沒達到 KPI ,輕微一點你會被其他人說閒話,嚴重一點你就等著被部長罵、被其他人用鄙視的眼光看你。因為團隊是公平的,你沒有做好份內的工作完全是自己的問題。

但在青色中,你如果沒做好本分,一定會有更優秀的人幫你做完,因為這些優秀的夥伴看中的是整個團隊結果、目標使命,他們不畏艱難、不畏犧牲也會把事情做好。這就造成惡性循環 — 會做事的人做更多,懶惰的人做更少。

這能改變嗎?在一般的團隊中,我們會直接把這類人踢出去,管他去死。但在青色中,我們得幫助他們,在有限時間、精力裡,幫助他們克服懶惰。沒錯,青色組織的每個人都是家人,你可以對他發脾氣、糾正他的錯誤,一切都是希望他變更好,但你不會把家人踢出門外。

真是偉大的節操。青色組織的精神就是要夥伴們相信彼此可以改變。而相信我,這很難做到,但我們得做到,因為堅持過後價值會湧現。你會看到他人的轉變,也會看到自己的轉變。

然而有些人(甚至多數人)沒辦法等到價值湧現那刻,因為有能力的人可能已經想到其他地方發揮自己的價值,或是早已累倒。這時能撐住的人少之又少,這些人得要繼續找精神支柱、各種理由撐下去。

畢竟,那些沒有擊倒自己的事情將使內心更強大。

人的七原罪 — 貪婪

人的貪婪不一定只有對於金錢,還有時間、品質、成就感、自己的能力或一件專案的參與感。甚至,有些人想要被更多人關注,也算是一種對鎂光燈焦點的慾望。

貪婪圍繞著慾望,有時候貪婪是好事,例如當你想讓他人認可自己的能力,你可能會願意做得更多、付出更多心力在團隊任務上。

每個人都對特定的事物有慾望,這並非錯事,就只是人性。但有時候貪婪會造成團隊的負擔。

舉一個例子。有次我們團隊在分配任務時,有人想要進入多個圈圈(專案小組)學習。有可能是因為想要通通都學到,或是想更多的參與感、或是純粹對所有的領域都有興趣。

一開始出於關心,夥伴們有事先問過他是否要接這麼多任務,會不會時間不夠用。他說放心,他可以掌握。但是接下來一週,他並沒有交出適當的進度,再隔一週,他也沒有交出進度。我們試圖與他溝通,但他一再告訴自己他可以。

但其實他只是不想讓事情失去他的控制,因為交給其他人他不放心。而殘酷的事實是,他就是沒能力掌握、沒能力在有限時間裡交出好的成績單。

這關乎能力。貪婪無罪,但當你的能力撐不起你的野心,不好意思貪婪就是你的原罪。

我們團隊曾經因為個人對事務的貪婪,造成進度嚴重落後,甚至為此出現內部激烈衝突。而可怕的是,貪婪這件事並不是當你理性告訴自己不要這樣,隔天就會改變的。

幸運的是,「制度」在這邊將發揮作用。制度是死的、沒人性的、充滿漏洞的,但它總是讓事情真正落地,因為人就是不完美。

人的七原罪 — 憤怒

在團隊中,衝突永遠不會少,但是當衝突激起個人的憤怒情緒,有時很難收拾。憤怒、生氣、惱火的原因有很多種,但多半時候很容易消掉。有一種難消的,是你看不慣一個人的做事態度,但你又非得跟他共事,這就不是一般人說的「就事論事」可以解決,因為真正有問題的是人。

我們團隊中的確有人曾經因為不滿他人做事態度而時常處於負面情緒。而可惜的是,這些不滿常常來自彼此不瞭解、誤會,或是先入為主的觀念。因為一個人的做事態度長什麼樣,背後可以有很多故事。

但偏偏在情緒上的兩個人,不會願意靠近他人、傾聽別人的故事。如果這兩個人之間有一個中間人,那事情可能比較容易解決。但如果沒有中間人,那事情將容易拖延下去。

就我的經驗,如果一個人在團隊中常常作為決策者,或是有隱性的公信力、左右方向的權力的領導者,那他多半會為了「整體團隊利益」而放棄某個衝突當事人的利益。例如把他請出團隊。

然而,「青色組織領導者」很可能需要「犧牲自己」,除了需要把團隊利益放到最大,同時得「兼顧這個衝突當事人的感受」。你得全部都照顧到,不能讓任何一個人被犧牲(除了自己)。

我覺得這很難,多數時候你得犧牲自己的時間、自尊,去展現寬容。

例如你知道有個夥伴非常多憤怒情緒,你得為了讓他感受到被重視而創造一些情境,讓他舒適的待著。特別令人感慨的是,只要你不說,他永遠不知道要你為了他做了這些,你可能永遠得不到應有的感謝。

有時候我會覺得,青色組織中的少數幾個人,根本就接近儒家所言的「聖人」境界,或是美式英雄裡說的「偉人」概念。聽起來很像開玩笑,但當我們把他人利益置於自己之上,久而久之就能理解了。

說實話,當這種青色組織領導者時常讓我感到寂寞。但一段時間後就能接受了,是那種「宿命」或「使命感」的接受。想要嘗試作為青色組織的領導者前,請先做好隻身一人前進的心理準備。不是夥伴冷漠,是有些事、有些話只適合放在心裡。

時間流逝,即便過了很久,在你心底永遠會有那麼一絲妄想,期盼那些你曾幫助過的夥伴有天能跟你說聲「謝謝」。

兩人之間的羈絆,獨立於團隊之外

人是感性動物,撇除那些機器人式的人類(例如臉書創辦人)、或是天生較不帶有情緒的症狀(例如柯市長),大部分的人都會希望在群體中擁有人跟人的連結,羈絆的感受。

一旦建立起一種默契、喜歡上與另一個人相處,你會更在意他、更想要多為他做什麼或是更希望專案任務都是跟他同一組。

這是身而為人美好的事。在團隊中,有羈絆的關係常常可以帶來美好的合作模式跟風氣。但有時這種感性的連結,會打亂青色組織的工作效率。

例如,當某個圈需要更多人手來支援,其他圈的成員不一定會有足夠動機空出時間去幫忙。但是如果有一個你很重視的夥伴參與支援,你會更願意一起伸出援手,即便本來自己就有其他工作。

這很理所當然。但問題就出在「如果沒有你重視的夥伴在其中,你可能不會有足夠的熱情或動機去做你本來沒打算做的事。」

有人會說,這代表這個團隊不夠成熟。因為如果是共同為了一個目標使命前進,應該不管是否有羈絆,都要全力以赴的幫忙。這是符合職業道德和專業性的訴求,卻是超越人性的要求。

我在青色組織中,總是遇到 A 和 B 關係很好,所以「如果要請 A 幫忙做什麼,先跟 B 聊聊」這樣的狀況。是人跟人的權衡嗎?是職場上多見不怪的樣態嗎?我覺得都是。

再次提一下,羈絆這個關係,本身是美好且讓團隊運作充滿生氣的,但偶爾會成為小阻礙。

在青色組織這個非常重視「共同使命」的組織結構中,「人性」時常成為組織成長的不確定因素。是心理學上好玩、團隊領導上麻煩的地方。

其他撞擊青色組織的隕石?

在「策展」性質團隊的結構性影響

青色應用在策展團隊,其實有許多有機的變化型。舉例來說,策展團隊會在「設計圈」裡面細分「展場」、「視覺」、「體驗」、「表演」、「故事」、「線上線下串連」…等不同類別,每個類別不會獨立作業,而是相互影響、多方同時討論。

因此產出的結果背後可以有多種路徑,衝突時常發生,重要順序會不斷調整。因此我傾向把這個策展性質團隊的應用當作一個個案參考,而不是青色組織的指標準則。

有沒有全職 Coach、Coach 兼圈長

一般來說,青色組織中會有一個 Coach 的角色,這個人會獨立於團隊任務之外,從外往內審視團隊內的衝突、個人成長和組織運作,屏且給予建議。也就是說, Coach 很瞭解青色組織的領導方式,從旁協助組織,不會因為深陷團隊的衝突當事人泥淖而給予不公正、不明智的建議。

但是,在策展人們團隊中, 我常常會需要 身兼Coach 這個角色,因為並非多數人理解青色組織的概念。

Coach 身兼圈長(總籌)的模式,讓組織原本希望保有的「完全扁平化」變得有些權力的「小山頭」。我不得不在必要時刻發號對團隊發展友善、卻衝擊我個人正當性的施令,因而影響我個人的信譽、他人觀感和個人和成員間的平等關係。

以前(剛開始青色組織時),我多半在這兩者中選擇前者,也就是對「團隊發展有利」,把他人對我的好惡視而不見的選項。但後來這個決策風格重創了我個人的信譽,因此我慢慢取得平衡,因為當我個人的領導正當性不夠,未來對組織也會有不好影響。

因此我建議,青色組織中一定要有一位較為公正客觀的 Coach,或者多位成員身兼 Coach,以避免諸多個人的犧牲。

重視品質的背後

有些夥伴有完美主義傾向,而追求完美沒有錯,但這樣的人適合待在有「明確的任務截止日期」的組織。

青色組織中,我們強調個人的舒適、身心完整,因此不會強求個人「一定要怎麼樣」,因為每個人該為自己、團隊負責。但是完美主義者常常會因此拖稿、影響團隊進度。

即便如此,還是有些夥伴認為品質的重要性大於一切。

我個人其實很贊同產出品質的重要,但我不贊同做事情之前不先評估個人能力、時間、團隊的需求,只在意自己想要做到的結果。這其實是自私的。

如果能鼓勵每個創作者、任務執行者都能站在管理者、領導者的視角,那團隊的運作會更順利一點。

怎麼樣的團隊適合成為青色組織?

我覺得經過這一年實驗後,不能隨便說「什麼團隊想嘗試都可以」這種不負責任的話。

這邊列出幾個團隊特質:

如果滿足以上五點,我覺得可能比較適合展開青色組織模式。務必記得,並不是每個成員都適合待在青色組織,就我的經驗,策展人們團隊大概有一半的人適合、喜歡這個運作方式,有一半的人不適合。

不適合就不要強求,找對人比迎合個人需求重要。

成為青色組織領導者,需要準備什麼?

我觀察了許多扁平化組織、類青色組織和參考個人經驗,大概歸納出以下幾點:

結語

帶一個團隊,絕對無法用少少幾行字就解釋過程。有太多美好無法在其他地方感受到,也有太多痛苦無法短時間內釋懷。

如果你看完這一篇,已經對青色組織的應用躍躍欲試,那恭喜你,你肯定是一個天真浪漫又有企圖心的人 XD 保持下去!

如果看完這篇後感覺到特別無力,那很正常,但至少我們都找到可以再精進的地方。

因為有太多的心得無法一一在文章中闡述,所以對於領導、帶團隊、青色、策展有興趣的朋友,很歡迎直接留言或是聯繫我的臉書,說一聲自己是從文章中找到我的,我就知道囉!

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後記

這篇文章出爐之後短短數週,已經獲得滿多回饋。與各界大大和團隊成員交流過,更找到了一些不同觀點。

在學生階段,我們不講究利益交換,講的是義氣和熱血。但是到職場,利益佔了動機的 50% 以上。我的付出能不能得到相對應的回報,無論是金錢、人脈、品牌、……等等。我發現這不叫現實,也不叫社會黑暗面,這就是人性和生存規則的呈現罷了。

所以青色在業界也可以適用,但領導者更需要斟酌每個成員所得所獲。達成目標的過程中能累積個人利益,長遠來看,都會是正向循環。

雖然聽起來是常識,但實際運作在青色就更複雜了。

另外,我自己在過去一年中也因為自己的背景、原罪、情緒、和個性,造就了某些難以避免的衝突。雖然不見得那麼輕易就能解決,但在青色組織裡,我比以往更快速梳理自己,更快認識自己。更重要的是,青色讓「深度連結」的朋友關係容易建立,我突然多了好幾面鏡子,可以從他人眼中看到真實的我。

但詳細到底經歷了什麼,就是飯後喝酒的話題了。

期待未來有更多機會做實體分享,把青色精神分享出去。

2019.12.13 筆

Mark's Review Night

My daily thinking, personal stories and writing.

林宏儒 Mark Lin

Written by

Study in the design of curation and curator’s philosophy. - from Taipei Taiwan

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