【閱讀．隨筆】《會問問題，才會帶人》/ Chris Clarke-Epstein｜2023.03｜＃領導管理＃提問＃職場技能
78 Important Questions Every Leader Should Ask and Answer
《會問問題，才會帶人》中文書名有點誤導，乍看會以為內容是教導問問題技巧為主軸。事實上，反而是書腰、英文書名才彰顯這本書的核心價值——拋出 78 個關鍵提問來激發領導者的管理職能。
提出問題的目的，是得到答案。聽起來很廢話，但僅僅「只是」提出問題，並不保證就找得到我們要的答案。好的答案取決於提問者的丟球能力，讓對話順暢地進行下去、有來有回，最終才能達到目的。
就像我們回答問題前需要花時間想過、「答案本身是浮動的」，「提問」也應該不僵化、是一個經過思考的動作。很常聽到一個說法：「問對問題，等於解決了大半問題。」
p.20
能得到更好答案的 5 個提問行為：
1. 一次問一個問題
2. 問題結束時停頓一下
3. 學習聆聽
4. 提問後續問題
5. 道謝書中章節主要分成：
- 要問別人之前，先問自己——領導意味著什麼？
- 如何向客戶提出問題— —沒消息不是好消息，而是從此音訊全無
- 如何向屬下提出問題— —建立團隊的第一步
- 如何向屬下提出更深入的問題— —面向團隊裡的個人
- 在特殊情況下問的問題— —當狀況出現，如何危機處理
- 如何回答問題— —也不能只問問題，卻從不回答
- 當你不知道答案時— —學習說「不知道」的勇氣與智慧
- 當答案難以啟齒時— —該說還是要說，但要怎麼說
在實際的工作經驗當中，我認為第 1 章「要問別人之前，先問自己」的 6 個問題雖然少、卻是對領導者來說最基本也最精華的自我探索，沒有標準答案，值得細細反覆琢磨。（這一章節的文字節錄可以參考這篇）
領導者如果簡單透過「自我提問」就能培養「覺知」的能力，會是一個非常好的開始。不斷的提問與反思，亦是促進學習、自我提升的高效方法。
整本書的 78 個問答涵蓋許多情境，與其獲得這些問題的解答、學會如何回應，我認為領導者針對這些問題的思考過程才是精華之處。
節選一些問題＆想法
（整本書總共有 78 個問題，括弧內的數字是書中的編碼）
📍【領導者問「自己」的問題】📍
(1) 領導意味著什麼？（p.31）
- 對於不同人來說，「領導」的內涵不甚相同、也沒有對錯。但深入思考，能幫助我們對一直以來或新的職位產生新的見解。延伸而言，希望別人在表面上、私底下怎樣來形容我們這位「領導者」呢？
(4) 你快樂嗎？（p.37）
- 作者承認這是他的偏見：「我認為骨子裡不快樂的人會是差勁的領導者。」但我也認同 XD
p.37
「如果你不快樂，你可以選擇讓自己變得快樂一點。選擇快樂並不表示你排除了所有憂慮和麻煩。快樂只表示你了解一件事的好壞所有面向，而且無論如何都選擇快樂。」
「如果你自己都不認為逆境終將過去，就無法安撫逆境中之人。如果你在不確定的未來中並無信心，就無法領導他人。」(5) 你害怕什麼？（p.38）
- 花時間找出恐懼並不是要馬上消除它，而是先覺察到它如何影響領導行為，幫助我們誠實地面對內心真正的恐懼。
(6) 你確定自己想發問嗎？（p.40）
- 延遲開始提問、為了問而問、內心抗拒著而提問、只問了一天，如果行為沒有改變，就不該期待有不一樣的結果。
p.41
「真正的領導者是勇敢的。他們願意說：『我對這事一無所知。』他們會尋求別人的意見、協助和指導。他們改變。他們失敗。他們放棄那些無效的做法，質疑現狀，讓運作良好的傳統生生不息。他們在鏡中檢視自己，而且真真實實看見自己的身影。他們思考。他們採取行動。他們堅持到底，不屈不撓。他們在學習時謙和溫良，在考慮放棄時心志堅毅。他們問問題。」📍【領導者對「屬下」的提問】📍
(14) 你的工作對我們的成功有什麼貢獻？（p.65）
- 領導者的一個重要工作——確保每個人都在同一條船上，讓每位員工都了解他們在組織的成功上扮演著重要角色。
(16) 你如何讓自己的工作更有效率？（p.69）
(20) 哪個人或哪個部門妨礙你把工作做好？（p.82）
(21) 我們領導團隊所做的什麼事妨礙你把工作做好？（p.84）
- 領導者的職能是給予屬下足夠的資源自我成長、及不斷追逐更好的工作模式。或許很多員工都知道生產力問題在哪裡，只需要領導者來協助消除阻礙一切的障礙。
- 不要期待第一次問就能獲得真實的答案（(20)(21) 可能只會聽到「沒有」的答案），需要時間累積上下的問答信任。其中，也不要迴避「管理團隊」本身是造成工作效率低下最大原因的這個答案。
(26) 在我們組織中的一個團隊任職，感覺如何？（p.93）
- 我一直認為「人」、「團隊」是一間公司最重要的資本，卻也很難打造（無法期待把一群很傑出的人湊在一起就能形成好的團隊）。這一題能赤裸地揭露這支團隊目前的狀況。
p.94
「如果人們提到缺乏支援、資源稀少、認同不足，或似乎是浪費時間的一個會接著一個會，請小心。團隊並不是自然而然產生。你不能期待把一群聰明人湊在一起，就稱其為團隊。團隊需要滋養澆灌，那正是領導者的工作。根據你從這個問題得出的答案，這或許是你審視自己如何成立、訓練及籌組你團隊的時機。」(31) 你在過去這週學到什麼？（p.101）
- 不管是正式、非正式學習，員工的學習量能絕對是領導者無法想像。然而，學習型組織（Learning Organization）、持續學習的氛圍需要領導者協助打造，並以身作則。
📍【領導者「被問」的問題】📍（其實很多都值得自問）
(51) 在接下來的十二個月中，你認為你的組織將發生什麼事？（p.150）
- 員工想知道公司的願景並參與其中，如果沒辦法從領導者的回答獲得對於公司未來的想像，他們將感到迷茫、面對未知而感到害怕。
- 願景與公司目標勢必會隨著情境不斷改變，若答案有所變化，不用否認過去的說詞，最好是將改變中、已經改變的情況與修正過的回答據實以告。
(55) 你怎麼知道我在我的工作上做了些什麼？
- 組織裡大多數人對領導者每天在做的事情霧裡看花，同理，員工也會擔心領導者是否清楚每一個部門、每一位員工實際的工作內容，是否了解所下的每一個決策是如何影響工作流程、生產力的品質。
(58) 你如何找時間思考？
p.164
「如果你的答案是『我不花時間』或『我聽說有人嘗試這種辦法......』，那麼這個問題就需要小心處理了。你如何找到時間思考？不是解決問題或滅火，而只是想想大大小小的事。我知道，你每天都那麼忙，根本沒時間安靜沉思反省。也許下次度假時思考吧？這是最糟糕的自我欺騙型領導者會做的事。如果領導者不從其職責所在的日常工作中跳開去思考，誰會這麼做？忽略思考的需求，會讓看似積極進展的健全事業失敗，因為他們直到為時已晚，才看出局勢已變。」- 作者提供 6 個協助領導者找時間思考的建議：1. 與自己訂下約會（30 分鐘，不做外務只是思考）2. 散步（快步走，問自己問題）3. 不在思緒混亂的情況下完成每天的例行運動（靜下思緒）4. 聆聽莫札特（找到幫助進入思考狀態的助力）5. 從事一項你樂在其中而且必須以手重複操作的嗜好（單獨一人）6. 來一趟戶外之旅（在短程旅行結束時自問：「今天我看到或經驗到什麼，對我的工作或我的人生能有所啟發嗎？」不用急著給出答案）。
(60) 你如何衡量成功？
- 領導者的回答是否對應到組織的價值標準？領導者與組織相輔相成，除了個人的言行合一，也要將明確、能依循的「遊戲規則」傳遞給組織裡的每一個人。
(66) 讓你生命有意義的是什麼？
- 大哉問！面對他人，我們能選擇不馬上回答，但是終究得面對自己，誠實地回答。
- 「組織中若到處都是無愧於提出這問題而且認真周詳回答這問題的人，那會是一個前途無量的組織。」作者在書中這麼提到。
p.180
「我的朋友瑪莉．馬克丹蒂（Mary Marcdante）說：「只要你有目標，人生就會如意。」你最近事事如意嗎？如果明天是你在這個地球上的最後一天，你那張後悔未做事項的清單會比完成清單還長嗎？明確了解自己人生意義的人，會覺得較容易做重大決定、較容易將排滿每天行程的活動列出輕重緩急，而且較容易知道究竟什麼才是最重要的。如果有人問起『讓你生命有意義的是什麼』，你會知道該如何回答，一切全都了然於心。」(67) 到底發生了什麼事？
(68) 接下來會發生什麼事？
- 企業危機期間會被問到的問題。比較好的方式是，不管事情是否已經明朗、答案能不能說，領導者在第一時間把當下知道以及可以說明的事情據實以告，後續定期現身更新資訊。避免當危機出現時，把團隊成員放在最後處理，造成另一個危機。
p.188
「領導者在危機期間所做的三件錯事是：消失，先是開始溝通接著停止溝通，以及在緊要關頭做出後來未遵守的承諾。請在危機尚未發生時，就練習別做這三件事，那麼當危機出現時，你將不會犯錯。」整本書的案例涉及「領導者」的許多職能面向，當不同企業組織有不同的組織文化、價值標準，領導者管理的方式也沒有絕對的好與不好。
不過，我自己覺得在「問與答」之間，很重要的基礎是「真誠」，在能揭露的範圍內誠實地回答；不以預設答案或僵固的心態來提問。
話語、文字傳達的力量效應比我們想像的還大，領導者在溝通時，對於用詞的意識與謹慎程度，決定了訊息能否正確傳達。「不」就是「不」、「可能」就是「可能」、「我不知道」就是「我不知道」。
訊息傳達出去之後，並非三審定讞、不能改變，但領導者要為說過的話負責（事情一定會變，比「否認說過的話」更好的方式是將變動中的情況說明清楚）。
加之以「正向」、「開放」的心態來提問、傾聽、回應來自任何人的想法激盪，能使領導者和缺一不可的團隊夥伴們建立長久的信任關係。
問出足夠好的「問題」、並做好「傾聽」的準備，我們將受惠於答案。
p.16
「談到答案，請做好傾聽的準備，並做好聽到一些你會不高興的答案的準備。就長期而言，實話很重要，但就短期而言，它令人難受。當你面對令人不悅的答案時，最要不得的是開始為自己辯解，還回以一堆理由，解釋為什麼有些事不可能改變，為什麼回答你問題的人顯然訊息有誤，或這件事是如何非你職責所在。你的任務是聆聽，全然的聆聽，然後感謝答問者提出他的觀點。」之前在雙周課題系列也有單獨「問問題」和「傾聽」的主題，丟在下面供參考，也歡迎提供回饋、互相交流。
