Empowerment vs. Governance (DE)

Unternehmen stehen mittlerweile in einem ständigen Zwiespalt zwischen Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit. Altbekannte und gern genutzte Strategien scheinen schon nach kurzer Zeit mehr Makulatur, als tatsächlichen Mehrwert zu bieten und so stehen Organisationen vor tiefgreifenden wie ungewissen Herausforderungen.

Mittlerweile scheint jedoch zumindest auf einer strategischen Ebene eine zunehmende Erkenntnis eingesetzt zu haben, dass bestehende Organisationsstrukturen einem grundlegenden Paradigmenwechsel unterworfen sind. So existieren im Umfeld globaler Unternehmen ganze Blumensträuße an Initiativen die sich mit Innovationen, Digitalisierung und Entrepreneurship im Corporate-Kontext auseinandersetzen. Oft stecken dahinter ambitionierte, sowie durchdachte Konzepte, jedoch bleibt die Erfolgsquote bis heute vergleichsweise überschaubar. Provokant formuliert: Es zählt dann doch lieber der Schein als das eigentliche Sein. Die Gründe dafür sind mannigfaltig und lassen sich nur schwer auf einen gemeinsamen Nenner bringen. Ist es die übliche informelle Unternehmenspolitik? Liegt es schlicht an einem Mangel an Fähigkeiten? Oder sind es plötzlich auftretende Marktdynamiken, die aus dem gefühlten Nichts über die Organisation hereinbrechen? Die Antwort ist stets situativ und im Kontext zu suchen.

Dennoch begegnet uns im Beratungsalltag ein Thema nur allzu häufig: Governance und damit verknüpfte Interne Kontrollsysteme (IKS) und der Konflikt mit dem Konzept der systemischen Befähigung (Empowerment). So beschäftigen wir uns im Rahmen von Projekten stets mit den grundlegenden Organisationsstrukturen unserer Kunden und natürlich sind in diesem Zusammenhang die gegebenen Restriktionen von elementarer Bedeutung. Dazu zählen allen voran die internen Kontrollsysteme, sei es als Treiber oder im Negativszenario als Blocker einer wie auch immer gearteten Organisationsinnovation.

Höchste Zeit also, einmal die Hintergründe dieser komplexen Thematik zu beleuchten und Wege aufzuzeigen, wie mit diesem vermeintlich starrem Thema in Verknüpfung mit Konzepten der Befähigung umgegangen werden kann.

Aufgrund des allgegenwärtigen Buzzword-Bingos und der Komplexität werden wir im Folgenden zunächst ein Verständnis zu den Begriffen Governance und Empowerment erarbeiten. Zum Thema Governance gehen wir im ersten Schritt auf den Rahmen ein, der durch den deutschen Gesetzgeber geschaffen wurde, um dann ein tieferes Verständnis für interne Kontrollsysteme insbesondere dem weitverbreiteten COSO[1]-Modell zu schaffen. Das Thema Empowerment wird zunächst im Unternehmenskontext sowie als Beziehungs- und Motivationskonstrukt beleuchtet. Ferner werden die Herausforderungen und der Mehrwert für eine Organisation dargelegt. Abschließend wird auf den potenziellen Konflikt, der durch die Umsetzung von Empowerment in Unternehmenskontext entsteht, eingegangen und die Notwendigkeit der Veränderung, unter Berücksichtigung der rechtlichen Rahmenbedingungen, erläutert sowie eine Möglichkeit der Umsetzung im Rahmen der Veränderung des internen Kontrollsystems dargestellt.

1. Gegebene (rechtliche) Rahmenbedingungen: Status Quo

Egal in welchem Teil der Erde Unternehmen tätig sind, sehen sie sich äußeren Vorgaben ausgesetzt, die ein Unternehmen nicht direkt beeinflussen kann. Letztlich sind es jedoch genau diese Vorgaben, die tiefgreifenden Einfluss auf die Macht- und Verantwortungsverteilung innerhalb des entsprechenden Unternehmens ausüben und dem Ziel des Gesellschafterschutzes dienen. Um die Notwendigkeit für die angesprochenen gesetzlichen Regelungen zu begreifen, müssen deshalb zunächst die verschiedenen Interessen der betroffenen Stakeholder-Gruppen verstanden werden. [3]

1.1. Die Eigenkapitalgeber

Die Eigenkapitalgeber sind die Geldgeber der Unternehmung und tragen somit als einzige Stakeholder Gruppe das volle unternehmerische Verlustrisiko. Im Gegenzug erhalten sie die uneingeschränkte Kompetenz zur Unternehmensführung. Hierzu zählen unter anderem: Die Festlegung der Unternehmensziele, die „uneingeschränkte“ Geschäftsführung, Anteile am Gewinn des Unternehmens (Dividenden), sowie die freie Verfügung über diese, und weitreichende Auskunfts- und Stimmrechte. Außerdem partizipieren sie als einzige Gruppe am Wertzuwachs des Unternehmens. Gemäß des Shareholder-Ansatzes hat die Unternehmensleitung ihre Entscheidungen so zu treffen, dass die Einkommens- und Vermögensposition der Eigenkapitalgeber verbessert wird, das heißt langfristig zielt die Unternehmung auf die viel zitierte Gewinnmaximierung.

Da nicht jeder Eigenkapitalgeber den Willen, die Zeit, das Interesse oder die Fähigkeiten hat, innerhalb der Unternehmung unternehmerisch tätig zu werden oder es sich um eine breit angelegte Eigenkapitalakquisition, also eine Vielzahl von Eigenkapitalgebern handelt, ist das vorherrschende Unternehmensführungsmodell das managementsgeführte Unternehmen. Hier übertragen die Eigenkapitalgeber ihre uneingeschränkte Kompetenz zur Unternehmensführung auf Organe der Gesellschaft (Principal-Agent-Ansatz), die häufig mit Personen besetzt sind, die selbst nicht (wesentlich) am Unternehmen beteiligt sind. In Deutschland haben sich zwei getrennte Gremien für die Führung der Unternehmung durchgesetzt: Der Aufsichtsrat (Kontrollgremium) und der Vorstand (Exekutivgremium). Als drittes Organ sei an dieser Stelle noch die Eigentümerversammlung zu nennen.

1.2. Vorstand und Aufsichtsrat

Die Übertragung von Kompetenzen stellt die Basis für die zweite Stakeholder-Gruppe, das Management, dar. Zur besseren Unterscheidung ebendieser Management-Ebene gehen wir im Folgenden auf die zwei genannten Gruppen, den Vorstand und den Aufsichtsrat, ein.

Der Vorstand ist als Exekutivgremium der Gesellschaft für die eigenverantwortliche Führung der Gesellschaft zuständig. Da der Vorstand nicht direkt am Reingewinn des Unternehmens und am Wertzuwachs der Unternehmung beteiligt ist, liegt der Anspruch an des Vorstands nicht primär in der Mehrung des eingesetzten Kapitals sondern vielmehr ihrem eigenen Interesse das sich im Gehalt, der Fähigkeit zur Machtausübung, die Möglichkeiten der Einflussnahme und mitunter im gesellschaftlichen Prestige widerspiegeln.

Der Aufsichtsrat ist wiederum für die Überwachung der Gesellschaft bzw. der Tätigkeit des Vorstandes zuständig. Auch hier gibt es keine direkte Beteiligung am Reingewinn des Unternehmens und am Wertzuwachs. Der Anspruch bzw. das Interesse an der Gesellschaft sind hier noch stärker im übergeordneten Prestige zu verorten — und der damit verknüpften Möglichkeit der Einflussnahme — da auf dieser Ebene die Gehaltsauszahlungen nicht die Höhe der Exekutive erreichen.

Da sich das Eigenkapital und die Unternehmensleitung nicht mehr in einer Hand befinden, entsteht eine natürliche Informationsasymmetrie. Um diese Asymmetrie abzubauen, wurden Möglichkeiten für Eigenkapitalgeber geschaffen, sich nicht nur über den gezielten Einsatz ihres Kapitals zu informieren, sondern auch an wichtigen und grundlegenden Entscheidungen im Sinne von Mitbestimmungs- und Beratungsrechten teilnehmen zu können.

Frei nach der altbekannten Lebensweisheit „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ sind die Gesetzgeber in der Folge regelnd tätig geworden. Diese Regelungen folgen in den meisten Fällen der grundsätzlichen Auffassung, dass bei abnehmendem persönlichem Engagement der Eigenkapitalgeber ein zunehmendes Maß an Kontrolle und Überwachung sowie deren Regulierung erforderlich ist.

Die Organe müssen ihre Befugnisse im Sinne des angemessenen Zwecks ausüben. Der oberste Zweck, wäre im Sinne des Interesses der Aktionäre, nach Gewinn- bzw. Vermögensmaximierung zu handeln. Der deutsche Gesetzgeber hat jedoch eine noch tiefergreifende Regelung getroffen, denn der Gegenstand einer Unternehmung ist in deren Satzung (§23 AktG[4]) bzw. dem Gesellschaftervertrag (§3 GmbhG[5]) festzuhalten. Der Gegenstand des Unternehmens definiert somit den Rahmen der Befugnis der Organe ebendiese Befugnisse ausüben dürfen. Beispielsweise aus der Satzung der Lufthansa AG:

„§2 (1) Gegenstand des Unternehmens ist der Luftverkehr im In- und Ausland und der Betrieb von mit der Luftfahrt und ihrer Förderung unmittelbar oder mittelbar zusammenhängenden oder verwandten Geschäften und Einrichtungen.

§2 (2) Die Gesellschaft ist zur Förderung des Geschäftszweckes berechtigt, im In- und Ausland Zweigniederlassungen und Agenturen zu errichten, sich bei anderen Unternehmungen des In- und Auslandes zu beteiligen, solche Unternehmungen zu erwerben und zu errichten sowie alle Geschäfte einschließlich von Interessengemeinschaftsverträgen einzugehen. Sie kann ihren Betrieb ganz oder teilweise solchen Unternehmungen überlassen.“ [6]

Grundsätzlich sollen sich Organe nicht in die Lage versetzen, in der es zu einem Widerspruch zwischen ihren Pflichten und Interessen und den Interessen der Unternehmung bzw. der Eigenkapitalgeber kommt. Folglich müssen sie immer im guten Glauben handeln, eine Widerhandlung würde zu einer Haftung des Organmitgliedes führen. Die Pflicht- und Interessenkonflikte lassen sich dabei in 3 Kategorien unterteilen:

Transaktionen zwischen der Unternehmung und einem Mitglied der Organe:

Soll, abgesehen von dem Anstellungsvertrag, ein Vertrag geschlossen bzw. eine Transaktion zwischen der Unternehmung und dem Mitglied des Organs stattfinden, besteht per se ein Konflikt zwischen den Interessen des Mitgliedes, seinen persönlichen Nutzen/ Gewinn zu maximieren und seiner Pflicht gegenüber der Unternehmung so viel wie möglich aus der Transaktion herauszuholen.

Nutzung von Unternehmenseigentum, Chancen oder Informationen:

Mitglieder der Organe dürfen die Vermögenswerte, Möglichkeiten und Informationen nicht für ihre eigenen Gewinn verwenden, außer die Eigenkapitalgeber haben hierzu ihr Einverständnis gegeben.

Wettbewerb mit dem Unternehmen:

Mitglieder der Organe können nicht direkt mit dem Unternehmen konkurrieren, ohne dass ein Interessenkonflikt entsteht. Ebenso sollten sie nicht als Geschäftsführer konkurrierender Unternehmen fungieren, da ihre Pflichten gegenüber beiden Unternehmen in Konflikt stehen würden.

Die Gesetzgebung folgt im Wesentlichen zwei Grundsätzen: (1) Definition von eindeutigen Zuständigkeiten und Aufgabenbereichen und (2) Aufhebung der Informationsasymmetrie. In Deutschland sind die Aufgaben und Pflichten der Organe sowie die Informationspflichten in verschiedenster Weise geregelt. [7]

Der Gesetzgeber versuchte zunächst die Definition von eindeutigen Zuständigkeiten und Aufgabenbereichen durch der GmbHG sowie dem AktG. (Weitere detaillierte Informationen am Ende des Artikels)

Trotz der gegebenen gesetzlichen Regelungen existieren aufgrund der Komplexität von Organisationen nach wie vor grundsätzliche Herausforderungen der Informationsasymmetrie. Zur Aufhebung der Informationsasymmetrie bedient sich der Gesetzgeber wiederum der Standardisierung von Informationen und deren Ermittlungsarten (bspw. Die Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung) und deren Publikationen an die Stakeholder. Im Detail werden die Grundlagen der Bilanzierung im Handelsgesetzbuch (HGB) festgeschrieben. Die internationalen Verflechtungen von Unternehmen stellen für die Standardisierung der Informationen eine große Herausforderung dar und werden über internationale Standards (IFRS[8]) vermindert. Als wichtigstes Instrument der Kommunikation haben die Gesetzgeber und die Standardsetzer den Jahresabschluss identifiziert.

Im Laufe der Jahrzehnte, jedoch besonders seit den 90er Jahren aufgrund der veränderten Unternehmensstrukturen sowie Marktbedingungen, hat die Frage nach der Bedeutung einer angemessenen und zweckmäßigen Leitung und Überwachung von Unternehmen immer mehr an Bedeutung gewonnen. Der Gesetzgeber reagiert dementsprechend immer wieder mit neuen Gesetzesinitiativen, auf die wir nicht allzu sehr im Detail eingehen wollen. Dazu zählen unteranderem, dass 1998 umgesetzte Kontroll- und Transparenzgesetz (KonTraG) und die damit verbundene Vorgabe zur Einführung eines Risikofrüherkennungssystems (§91 AktG). Im Jahr 2002 folgte schließlich das Transparenz- und Publizitätsgesetz (TransPuG). Kerngedanke war hier insbesondere die Minderung der Informationsasymmetrie durch erweiterte Publizitätspflichten für Unternehmen.

Nicht nur der Gesetzgeber ist sich der Wichtigkeit der Standardisierung bewusst, sondern auch die Wirtschaft, die sich im Rahmen des Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) einer Selbstregulierung unterworfen hat. Der DCGK bezieht sich insbesondere auf börsennotierte Unternehmen, da hier das Auseinanderfallen zwischen Risikoübernahme und Leitungsfunktion am stärksten ausgeprägt ist:

“Der Kodex verdeutlicht die Verpflichtung von Vorstand und Aufsichtsrat, im Einklang mit den Prinzipien der sozialen Marktwirtschaft für den Bestand des Unternehmens und seine nachhaltige Wertschöpfung zu sorgen (Unternehmensinteresse). Diese Prinzipien verlangen nicht nur Legalität, sondern auch ethisch fundiertes, eigenverantwortliches Verhalten (Leitbild des Ehrbaren Kaufmanns).“ [9]

1.3. Das interne Kontrollsystem (IKS)

Grundsätzlich wurden sowohl durch die Gesetzgeber als auch durch den Markt selbst eine Reihe von Regeln zur Regulierung der Geschäftsführung und Unternehmensüberwachung geschaffen, die eine eindeutige Definition von Aufgaben- und Verantwortungsbereichen zulässt und die Verantwortung für die Leitung des Unternehmens auf die Geschäftsführung übertragen. Die Tätigkeit der Geschäftsleitung lässt sich in mehreren Gebieten beschreiben:

• Entwicklung der strategischen Ausrichtung
• Umsetzung der strategischen Ausrichtung
• Leitung des Unternehmens
• Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und
• Angemessenes Risikomanagement und Risikocontrolling.

Betrachtet man die Vielfalt der Aufgaben und geht von einer Unternehmung mit wenigen 100 Mitarbeitern aus wird einem schnell bewusst, dass einem oder auch mehreren Vorständen/Geschäftsführern gar nicht möglich ist, alle Entscheidungen und Tätigkeiten in ihrem Unternehmen zu überwachen bzw. direkt daran beteiligt zu sein. Auch hierfür hat der Markt eine Lösung geschaffen: Das interne Kontrollsystem (IKS).

Das IKS stellt ein umfassendes internes Konzept dar, welches die Risiken einer Unternehmung kontrolliert, den Ressourceneinsatz steuert als auch überwacht und misst, und die Einhaltung von Gesetzen und Richtlinien sicherstellen soll. Zu den Aufgaben gehören auch die Sicherstellung der Zuverlässigkeit der Finanzberichterstattung, sowohl intern auch als extern, da selbige Zahlen ein zeitnahes Feedback zur Erreichung der operativen und strategischen Ziele für die Geschäftsleitung gewährleisten. Die Grundlage für interne Kontrollen bilden die folgenden vier Prinzipien:

Das Transparenz-Prinzip: Dieser Grundsatz in Form eines Sollkonzepts hat zum Ziel Dritten (internen wie externen Stakeholdern) ein möglichst gutes Verständnis über das IKS zu ermöglichen. Das Sollkonzept gewährleistet zum einem die Evaluierung der Tätigkeiten und der dahinter liegenden Systematik und zum anderen das Bewerten inwieweit die Unternehmung selbst sich an ihr eigenes Konzept hält.

Das Vier-Augen-Prinzip: Der Grundsatz, frei nach unserer oben genannten Lebensweisheit, besagt, dass kein wesentlicher Prozess ohne (Gegen-)Kontrolle bleiben sollte.

Das Funktionstrennungs-Prinzip: Dieser Grundsatz besagt, dass eine Trennung von verschiedenen Aufgaben- und Entscheidungsbereichen verwendet werden sollte. Es sollten nicht exekutive Handlungen (bspw. das Einkaufen von Waren), buchhalterische Aufgaben (bspw. das Buchen der eingekauften Ware im Finanzinformationssystem), und die administrativen Aufgaben (bspw. das Verwalten des Lagers) in einer Hand vereint sein.

Das Mindestinformationsprinzip: Im Grundsatz sollten Mitarbeiter nur Informationen erhalten, die sie für ihre Arbeit benötigen.

1.4. Das COSO-Modell (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)

Eines der bekanntesten Umsetzungsmodelle ist COSO-Modell (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) bzw. die Weiterentwicklung COSO Enterprise Risk Management — Integrated Framework.

Das interne Kontrollrahmenwerk von COSO besteht aus fünf verbundenen Komponenten, die sich aus der Art und Weise ableiten, wie das Management ein Unternehmen führt. Die fünf Komponenten sind die folgenden:

Die Kontrollumgebung (Control Environment): Die von der Geschäftsleitung geschaffene Innenwelt in dem Unternehmen bestimmt die Kultur und somit auch das Kontroll- und Pflichtbewusstsein aller Mitarbeiter. Sie bildet die Grundlage für alle Komponenten des internen Kontrollsystems. Insbesondere die Integrität, die ethischen Werte, der Arbeitsstil des Managements, die Delegation durch Autoritätssysteme sowie die Prozesse zur Verwaltung und Entwicklung von Mitarbeitern nehmen Einfluss auf die Kultur und damit auch auf die geschaffene Kontrollumgebung.

Die Risikobewertung (Risk Assessment): Jede Unternehmung sieht sich einer Vielzahl von internen und externen Risiken gegenüber, die hinsichtlich ihres Einflusses auf die festgelegten Unternehmensziele bewertet werden müssen. Durch die Bewertung der Risiken ist die Voraussetzung dafür geschaffen, diese zu analysieren, wesentliche Risiken zu identifizieren und Handlungsmöglichkeiten zu entwickeln.

Die Kontrollaktivitäten bzw. Kontrolltätigkeiten (Control Activities): Diese Aktivitäten werden im Unternehmen durch Richtlinien und Verfahren repräsentiert. Sie sollen sicherstellen, dass sowohl externe Richtlinien und Gesetze als auch interne Verwaltungsrichtlinien eingehalten werden. Zudem tragen sie dazu bei, dass den wesentlichen Risiken begegnet wird. Die Aktivitäten werden in allen Ebenen der Organisation durchgeführt — hierzu gehören insbesondere das Genehmigen bzw. Autorisieren, das Überprüfen oder Abstimmen und die Überwachung der Zielerreichung.

Das Informationssystem und die Kommunikationskanäle (Information and Communication): Diese beinhalten eine Schlüsselrolle in den Kontrollsystemen, da durch das Bündeln von Informationen die Führung und Kontrolle des Unternehmens erst ermöglicht wird. Sie müssen sicherstellen, dass die Informationen/Anweisungen sowohl von oben nach unten fließen als auch Informationen/Probleme von unten nach oben gelangen. Zusätzlich beinhaltet eine effektive Kommunikation auch die externen Partner einer Unternehmung.

Die Überwachung (Monitoring): Das Monitoring bewertet einen Prozess bzw. das IKS selbst hinsichtlich der Qualität der Systemleistung über einen definierten Zeitablauf. Die Überwachungstätigkeit soll festgestellte Mängel im IKS identifizieren und Anpassungen bzw. kontinuierliche Verbesserung des Systems gewährleisten.

Wichtig ist zu verstehen, dass kein IKS vollständig alle Handlungen vorgeben kann und eine lückenlose Überwachung nicht möglich ist. Menschliches Handeln birgt immer die Möglichkeit von Fehlern bei der Verarbeitung und Beurteilung von Informationen, sowie die Interaktion von mehreren Individuen immer die Möglichkeit von Absprachen eröffnet. Um jedoch dem Leitfaden der Kontrolle zu folgen haben Organisationen in den letzten Jahren ihre internen Kontrollsysteme immer stärker verfeinert und detaillierter aufgesetzt.

Die Digitalisierung bringt jeden Tag neue Möglichkeiten, die gegebenen internen Kontrollsysteme zu erweitern und die Dokumentation der Kontrollen zu verbessern. IT-Systeme ermöglichen eine einfache Ausgrenzung von Mitarbeitern zu Informationen und können die Dokumentationen zu Freigaben, Änderungen am System oder an Datensätzen ermöglichen. Zudem war die Trennung von Aufgaben bzw. Autorisierungs-, Verwahrungs- und Aufbewahrungsrollen noch nie so einfach. So ist es möglicherweise der Traum eines jeden statischen Systems, Mitarbeitern eine Reihenfolge der Informationsverarbeitung und -eingabe aufzuzwingen.

1.5. Governance — Kurz und Knapp

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der Markt auf all die beschriebenen Gesetze, Einschränkungen und Vorgaben reagiert hat, und so mitunter Unternehmen geschaffen hat, die insbesondere auf lineare Hierarchiesysteme angewiesen sind. Frei nach dem genannten Motto “Vertrauen ist gut, aber Kontrolle ist besser”, sind die Aufgabenverteilungen und die Entscheidungsmacht in Rollen bzw. Titeln integriert und in der Hierarchiepyramide eingeordnet. So sollen interne Kontrollverfahren interne Prozessschwankungen reduzieren und vorhersehbare Ergebnisse erzeugen. Nun stellen sich angesichts des allgegenwärtigen Buzzword-Bingos allerdings einige nicht ganz unerhebliche Fragen: Wie kann ein derart regelbasiertes Thema wie das der Governance mit einem Thema wie Empowerment verknüpft werden? Warum braucht es ein Umdenken, wenn es darum geht bestehende Kontrollrahmen systemisch weiterzuentwickeln? Zur Beantwortung dieser Fragen braucht es zunächst das Verständnis darüber was die Befähigung, also Empowerment, von Mitarbeitern auf Governance-Ebene überhaupt bedeutet.

2. Empowerment

“The central issue is never strategy, structure, culture, or systems. The core of the matter is always about changing the behavior of people.”

Dieses Zitat von John Kotter ist das was auch deutsche Ritter Sport Schokolade ist: Quadratisch, praktisch, gut. Na ja, quadratisch vielleicht nicht so ganz, aber dennoch trifft die Aussage einen wichtigen Punkt. Empowerment ist in aller Munde, wenn von neuen Organisationsformen und Arbeiten der Zukunft die Rede ist. Was in diesem Zusammenhang jedoch nur allzu gerne vergessen wird, ist die Definition des Begriffs als solchem. Was bedeutet Empowerment im eigentlichen Sinne? Oder ist der Begriff nur einer von vielen anderen, der in den nächsten Jahren auf dem PowerPoint-Friedhof zu finden sein wird? Und wie kann das Thema überhaupt mit so etwas wie Governance verknüpft werden? Einige grundsätzliche Antworten sollen nachfolgend gegeben werden.

Eine Annäherung an den Empowerment-Begriff liefert der Soziologe Julian Rappaport:

“Empowerment is viewed as a process: the mechanism by which people, organizations, and communities gain mastery over their lives.”

Diese Definition bringt auf den Punkt, um was es beim Thema Empowerment geht und verdeutlicht zugleich, die dahinter liegende Komplexität. Empowerment bezeichnet dabei sowohl den Prozess der Selbstbemächtigung als auch die professionelle Unterstützung der Menschen, ihr Gefühl der Macht- und Einflusslosigkeit (powerlessness) zu überwinden und ihre Gestaltungsspielräume und Ressourcen wahrzunehmen und zu nutzen. Voraussetzungen für Empowerment innerhalb einer Organisation sind eine Vertrauenskultur und die Bereitschaft zur Delegation von Verantwortung auf allen Hierarchieebenen, eine entsprechende Qualifizierung und passende Kommunikationssysteme.

2.1. Empowerment im Unternehmenskontext

Zwar stammt das Konzept des Empowerments ursprünglich aus der amerikanischen Gemeindepsychologie, findet jedoch seit Jahren verstärkt Anklang im Kontext der Organisationsentwicklung: Durch flache Hierarchien, Partizipation an Entscheidungen, Öffnung von Gestaltungsräumen, einer positiven, anerkennenden Teamkultur, Selbstevaluation, Übernahme von Verantwortung (auch für Ergebnisse), mehr Selbstbestimmung und ständiges Weiterlernen soll eine subjektive Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter bewirkt werden, die eine optimale Nutzung der vorhandenen Potenziale und Fähigkeiten erlaubt. Auf diese Weise sollen wiederum etwaige Kontrollkosten eingespart werden, die durch das beschriebene selbstständige sowie eigenmotivierte Agieren des Arbeitnehmers wegfallen. Klingt gut, oder? Natürlich tut es das! Doch wie so oft im Leben, gibt es auch hier zwei Seiten der Medaille. So hängt das Maß der Befähigung eines Mitarbeiters maßgeblich von seinen Fähigkeiten ab. Sollten für die jeweiligen Verantwortlichkeiten nicht ausreichend ausgeprägt sein, droht Überforderung und Stillstand. Zugleich mag das zuvor Gesagte auf der grünen Wiese durchaus in Gänze funktionieren, jedoch sind im Organisationskontext immer auch (externe) Faktoren zu berücksichtigen, wie bspw. Fluktuation, ein zunehmend komplexes Marktumfeld oder aber Widerstände auf der Führungsebene, die sich sträubt Verantwortung — also operative Macht — abzugeben. Operative Macht ist dabei ohnehin ein gutes Stichwort: So differenziert sich Empowerment im Organisationsumfeld in zwei Bestandteile: (1) Empowerment als Beziehungskonstrukt und (2) Empowerment als Motivationskonstrukt.

2.2. Empowerment als Beziehungskonstrukt

Innerhalb dieser Interpretation von Empowerment dient der Begriff “Macht” als Funktion der Abhängigkeit und/oder Interdependenz der Akteure. Macht entsteht, wenn die Leistungsergebnisse einer Person oder einer Untereinheit nicht nur von ihrem eigenen Verhalten abhängen, sondern auch von dem, was andere tun und/oder wie andere reagieren. Die relative Macht eines Akteurs über einen anderen ist ein Produkt der Nettoabhängigkeit des einen gegenüber dem anderen. Wenn also Akteur A mehr von Akteur B als B von A abhängt, dann hat B Macht über A.

Auf eine Organisation bezogen, verfügt hier ein Akteur dann über Macht, sofern er eine bestimmte Leistung erbringt oder aber über eine spezifische Ressource verfügt. Auf die interpersonale Ebene bezogen, bedeutet dies wiederum, dass eine Person ihre Macht prinzipiell auf eines oder mehrere der folgenden Elemente zurückführen kann: (1) Die strukturelle Position bzw. Rolle, (2) die persönlichen Charakteristika, (3) ein spezifisches Expertenwissen oder aber die (4) Möglichkeit an bestimmte Informationen zu gelangen. Wenn wir Empowerment im Sinne dieser relationalen Dynamik betrachten, wird sie zum Prozess, bei dem ein Leader oder Manager seine Macht mit Untergebenen teilt. Macht wird in diesem Zusammenhang interpretiert als der Besitz von formaler Autorität oder Kontrolle über organisatorische Ressourcen. In der Managementliteratur ist diese Idee der Delegation und Dezentralisierung der Entscheidungsbefugnis zentral für den Empowermentbegriff. Infolgedessen ist festzustellen, dass sich der größte Teil der Managementliteratur zum Thema Empowerment mit partizipativen Managementtechniken wie Management by Objectives oder Goal Setting als Mittel zur Delegation von Autorität beschäftigt. Diese Art der Behandlung des Begriffs Empowerment aus der Perspektive der Managementpraxis ist so verbreitet, dass die Mitarbeiterbeteiligung an Autorität oft schlicht mit Empowerment gleichgesetzt wird. Da diese Argumentation jedoch die Art von Empowerment, wie sie von Mitarbeitern erlebt wird, nicht ausreichend berücksichtigt, wirft sie wichtige Fragen auf. Führt beispielsweise die gemeinsame Ausübung von Autorität und Nutzung von Ressourcen automatisch zum Empowerment von Mitarbeitern? Sind Partizipation und die gemeinsame Nutzung von Unternehmensressourcen die einzigen Wege in Richtung Empowerment? Die Frage ist fast schon rhetorischer Natur, da ein wichtiger Bestandteil noch fehlt: Empowerment als Motivationskonstrukt.

2.3. Empowerment als Motivationskonstrukt

Macht im motivierenden Sinne bezieht sich auf ein intrinsisches Bedürfnis nach Selbstbestimmung oder einen Glauben an die persönliche Selbstwirksamkeit. Unter dieser Konzeptualisierung hat Macht eine Grundlage in der Motivationsdisposition einer jeden Person. Jede Führungsstrategie oder -technik, die dieses Selbstbestimmungsbedürfnis stärkt, lässt auf Mitarbeiterseite ein motivationales Empowerment spürbar werden. Umgekehrt führt jede Strategie, welche die Selbstbestimmung schwächt, zu einem Gefühl der Machtlosigkeit. Im Gegensatz zur vorherigen Definition von Empowerment als Delegation von Autorität und Ressourcen, wird folglich auf eine motivierende Aktivierung der Mitarbeiter gesetzt, was wiederum in einer Steigerung der persönlichen Effektivität resultiert.

Zusammenfassend sind beide Perspektiven gleichwertig relevant, da sowohl eine formale Autoritätsdelegation, wie auch eine motivationale Befähigung stattfinden muss, sodass die geschaffenen Freiheiten effektiv genutzt werden können. In diesem Zusammenhang kann auch von einem spürbaren Empowerment-Prozess gesprochen werden, der sich wie folgt darstellt:

Die erste Stufe beschreibt die Analyse von Rahmenbedingungen innerhalb der Organisation, die für das Gefühl der Machtlosigkeit auf Mitarbeiterseite verantwortlich sind. Dies führt in Stufe 2 zur Anwendung von Empowerment-Strategien durch Führungskräfte. Der Einsatz dieser Strategien (Wertschätzende Feedback-Formate, Job Enrichment, Partizipatives Management) zielt nicht nur darauf ab, einige der äußeren Bedingungen, die für die angesprochene Machtlosigkeit verantwortlich sind, zu beseitigen, sondern auch (und noch wichtiger) darauf, den Mitarbeitern in Stufe 3 Informationen über die eigene Selbstwirksamkeit zu liefern. Dies umfasst zum Beispiel die stetige verbale Unterstützung, die emotionale Aktivierung oder aber das bewusste Hervorheben positiver Verhaltensweisen. Ist dies erst einmal geschehen, können zugleich die in Phase 1 identifizierten Blocker sukzessive entfernt werden, sodass die geschaffene Selbstwirksamkeit in Stufe 4 zur vollen Entfaltung kommen kann und auch an konkreten Ergebnissen gemessen werden kann. In der letzten und fünften Stufe werden wiederum die tatsächlichen neuen Verhaltensweisen offenbart.

2.4. Mehrwerte des Empowerments im Organisationskontext

Der Sinn und Zweck von Empowerment bedingt grundlegende Mehrwerte für das organisationale Denken und Handeln. Letztlich können in der Folge drei fundamentale Veränderungen beobachtet werden:

• Visionsbasiertes Wachstum statt pathologischem Wachstum — Oftmals ist in Organisationen eine pragmatisch-pathologische Herangehensweise vorzufinden, wenn es darum geht, Herausforderungen anzugehen. Prinzipiell ist dies auch nicht falsch, jedoch führt es auf der anderen Seite nur allzu häufig dazu, dass ein stark problemorientiertes Denken auftritt und anstatt von möglichen Lösungsräumen, lieber die allseits beliebten Blocker fokussiert werden. So ist es erst das Explorieren von Lösungen, was einen spürbaren Mehrwert liefert und nicht der kurzfristige Quick Fix. Natürlich bedeutet dies nicht, dass Probleme von nun an links liegen gelassen werden, allerdings ist von nun an die Vision der Taktgeber und nicht das akut größte Problem.
• Organisches Wachstum statt statischem Wachstum — Abgesehen von der Herangehensweise an Herausforderungen, verändert Empowerment ebenso die Art und Weise des Wachstums. Während üblicherweise Wachstum noch immer daran gemessen wird, wie vom IST-Zustand A der Ziel-Zustand B erreicht werden kann, stellt sich dies im Zuge des Empowerments durchaus gegenteilig dar. So ist an dieser Stelle von Organic Growth die Rede, d.h. ein ständiger Growing Edge, dem keine künstlichen Projektgrenzen gesetzt sind und die buchstäbliche Lebensfähigkeit der Organisation gewährleistet.
• Integration von Selbstwahrnehmung statt bloßem Planen — Man kennt es: Irgendwie weiß jeder, dass sich die eigene Organisation weiterentwickeln muss, jedoch fällt der Schritt vom einmal gefassten Gedanken zur tatsächlichen Handlung gar nicht so leicht. Folglich ist es das Bewusstsein über die eigene Motivation und die entsprechenden Fähigkeiten, die eine Handlung bedingen. Auf den Punkt gebracht: Die eigene Selbstwahrnehmung ist Ausgangspunkt der Handlung. Das Setzen realistischer sinnstiftender Ziele ist demnach ein erster Schritt in die richtige Richtung.

2.5. Herausforderungen des Empowerments im Organisationskontext

Empowerment ist ein gern genutztes Wort, wenn es in Organisationen darum geht, eine innovative Unternehmenskultur zu schaffen, bzw. bestehende Strukturen aufzubrechen. Oft bleibt es jedoch bei der viel zitierten Tonspur und die ebenso wichtige Handlungsebene wird erst spät oder gar nicht nachgezogen. Warum dies so ist? Die Antwort hierauf ist so mehrdeutig wie vielschichtig. Mitunter liegt die Ursache im Autoritätsverlust des mittleren Managements oder aber es liegt schlicht daran, dass das nötige Methodenwissen fehlt. So impliziert die langfristige Umsetzung des Empowerment-Konzepts die tiefgreifende Veränderung der Organisation auf allen Ebenen. Sei es in puncto formaler Struktur oder aber der intrinsischen Motivation von Mitarbeitern die so geschaffenen Freiheiten aktiv zu nutzen. Im Hinblick auf die vorherigen Ausführungen zum Thema Governance entsteht an dieser Stelle jedoch eine grundsätzliche Herausforderung: Wie lässt sich das beschriebene visionsbasierte Arbeiten mit den gegebenen regelbasierten Kontrollrahmen der Organisation verknüpfen? So ist es auf dem Papier sicherlich eine gute Sache, Mitarbeitern mehr Freiheiten in der Entscheidungsfindung einzuräumen, allerdings muss eine wie auch immer geartete Lösung wiederum im gegebenen Kontrollrahmen lebensfähig sein.

Die Antwort darauf ist folglich komplexer Natur und bedarf zunächst einer Erörterung wie sich derlei Konfliktfälle im Detail ausgestalten sowie welche Lösungsansätze in diesem Zusammenhang entwickelt werden können. Nachfolgend sollen deshalb zunächst die Arten von Konfliktfällen beschrieben werden, die durch die Umsetzung des Empowerments entstehen.

3. Houston, we have a conflict!

In den letzten Jahrzehnten hat die Fokussierung auf tayloristische Tugenden aufgrund der weiten und trägen Märkte zu einem bemerkenswerten Produktivitäts- und Wohlstandswachstum geführt. Jedoch haben die Unternehmen dabei große Teile ihrer Flexibilität und kundenorientierten Kreativität eingebüßt, ihre Prozesse sind dynamikempfindlich geworden und eine schnelle Reaktion oft nicht mehr möglich. In den letzten Jahren können wir zusätzlich beobachten, dass die Märkte an eine gewisse globale Grenze gestoßen sind und eine ungeahnte Dynamik in puncto Wettbewerbsdruck entstanden ist. Dennoch beschränken viele Unternehmen ihre Anstrengungen weiterhin auf das situative Verbessern von Methoden und Prozessen sowie eine möglichst effiziente Kostenreduzierung. Provokant formuliert schränkt ein solches Vorgehen in der Folge die Innovationskraft des Unternehmens entscheidend ein, anstatt selbige zu fördern.

Die Führungsebene sieht sich nachvollziehbarerweise durch die vom Gesetzgeber definierten Aufgaben- und Verantwortungsbereiche sowie die durch den Markt akzeptierten „Best Practices“ in der Pflicht, diese auch aktiv umzusetzen. Die Fokussierung darauf nimmt mitunter jedoch schon fast religiöse Zustände an: Wie oft lesen wir von Massenentlassungen in der Zeitung oder diversen Prozessoptimierungsinitiativen in den jeweiligen Geschäftsberichten der Unternehmen. Auf der anderen Seite beobachtet die Führungsebene wiederum einen dynamischen Markt, der schnelle, kreative und kundenorientierte Lösungen verlangt. Das Entwickeln neuer Modelle bzw. Governance-Praktiken scheint unumgänglich, wird jedoch durch die Statik des Marktes abgefangen. Der Nutzen von Initiativen zur Anpassung der Prozesse, Veränderung der Unternehmenskultur oder der Veränderung an den Entscheidungsmodellen wird mit KPI’s gemessen, die sich auf reine Produktivitäts- und Effizienzsteigerung und Kostenreduzierung fokussieren.

Einer der vielversprechendsten Ansätze der Managementliteratur, ein Unternehmen adaptiver und dynamischer zu gestalten, ist die Dezentralisierung und Delegation der Entscheidungsbefugnisse. Natürlich werden Entscheidungsbefugnisse auch in den heutigen Unternehmen delegiert, jedoch sprechen wir in diesem Fall nicht nur von partizipativen Managementtechniken, sondern auch ganz explizit von der motivationalen Befähigung der Mitarbeiter. Das aktive Wahrnehmen eines hohen Maßes an Eigenverantwortlichkeit steht allerdings nur allzu häufig im direkten Konflikt mit den ausführlich beschriebenen Prinzipien heutiger Kontrollstandards. Wird jeder Mitarbeiter tatsächlich empowert, bestehen die Interessenkonflikte nicht nur zwischen der Geschäftsführung und den Aktionären, sondern zwischen allen Mitarbeitern und den Aktionären (Angemerkt sei an dieser Stelle der bereits vorhandene Interessenkonflikt auf der Ebene der Geschäftsleitung, da diese, wie oben beschrieben, aktiv Einfluss auf die Richtung des Unternehmens nimmt).

Nun aber stellen sich natürlich folgende grundlegenden Fragen:

• Wie sollen die Führungskräfte ihren gesetzlichen Pflichten der Leitung und Überwachung des Unternehmens nachkommen und gleichzeitig den Mitarbeitern die Freiheiten zum eigenständigen Handeln geben?
• Wie stellt die Geschäftsleitung die Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften im Unternehmen weiterhin sicher?
• Wie können die Aktionäre und auch die Geschäftsleitung sicherstellen, dass der Interessenkonflikt der individuellen Ziele und der daraus folgenden Handlungen trotz nicht vorhandener externer Vorgaben im Interesse der Unternehmung gelöst werden?

3.1. Die Sache mit dem IKS

Die Führungsebenen heutiger Unternehmen sehen sich in den kommenden Jahren einer schwierigen, wie komplexen Aufgabe gegenüber: So sollen sie die träge gewordenen, kostenorientierten Unternehmen zu dynamischen, kundenorientierten und flexiblen Organisationen entwickeln.

Es scheint jedoch so, als würden die Ideen des Empowerments und heutige IKS in keinster Weise miteinander harmonieren und offenbar bedarf es wesentlicher tiefgehender Überlegungen. Sei es in Bezug auf die Organisationsstruktur oder aber die Gesetzgebung.

Natürlich wäre es der einfachste Schritt zu sagen, die Gesetzgebung muss sich verändern. Die Aussage ist jedoch nur dann hilfreich, wenn man den Idealzustand beschreiben oder kreieren möchte. Geht man jedoch von der Utopie bzw. dem Wunschdenken weg, dass sich die Gesetzgebung und die Standards auf der Stelle ändern mögen, stellt sich natürlich die Frage, wie kann ich Empowerment schon jetzt sinnstiftend einsetzen.

Somit geht es in erster Linie darum, das bereits Bestehende aktiv zu nutzen und situativ zu verbessern. Der Aufbau eines IKS hat viel Zeit und Mühen gekostet und ein funktionierendes IKS bringt schlicht eine gewisse Sicherheit und Beständigkeit mit sich. Aus unserer Erfahrung können wir ein Lied davon singen, dass in einigen Unternehmen dabei gerne über das ursprüngliche Ziel hinausgeschossen wird und die Kontrollen, bzw. notwendige Freigaben für Entscheidungen und Tätigkeiten, die Organisation stärker lähmen als notwendig. Dies führt wiederum dazu, dass mitunter findige Mitarbeiter Wege suchen und finden, die gegebenen Kontrollen zu umgehen.

Um den Konflikt zwischen gegebenen IKS-Vorgaben sowie den gesetzlichen Regelungen auf der einen und der Befähigung von Mitarbeitern auf der anderen Seite zu lösen, müssen wir uns nur wieder an die vier Prinzipien für interne Kontrollsysteme zurückerinnern:

3.1.1. Transparenz-Prinzip:

Das Transparenzprinzip fordert ein IKS-Sollkonzept über die Kontrolltätigkeiten der Unternehmung. So wird die Kontrolle meist durch den Vorgesetzten bzw. den Manager durchgeführt, was zu einem unwiderruflichen Bottleneck führt. Werden also zahlreiche Entscheidungen und Kontrollen in einer Person gebündelt, führt dies unweigerlich zu zeitlichen Verzögerungen oder aber dazu, dass manche Kontrollen erst gar nicht korrekt ausgeführt werden.

Ein wie auch immer angepasstes Sollkonzept muss nun nicht komplett neu erfunden werden, vielmehr muss das Bestehende entsprechend weiterentwickelt werden und wesentlich stärker auf eine Peer-to-Peer Kontrolle als auf eine hierarchische Kontrollinstanz referenzieren. Natürlich gilt es in diesem Zusammenhang zu verhindern, dass ein dieselbe Person die eigene Tätigkeit kontrolliert, weshalb die nötigen Kontrollen durch Kollegen durchgeführt werden. Somit verlagert sich die Entscheidungsbefugnis von einem einzelnen Bottleneck auf eine Vielzahl von Mitarbeitern, was eine spürbare Beschleunigung täglicher Entscheidungsprozesse nach sich zieht.

3.1.2. Vier-Augen-Prinzip

Das Vier-Augen-Prinzip, eines der wichtigsten Elemente der internen Kontrollsysteme, ist der Dreh- und Angelpunkt eines möglichen Ansatzes zur systemischen Weiterentwicklung bestehender Kontrollrahmen. So konzentrieren sich die Aufgaben der Kontrollebene nicht mehr länger nur auf eine Person, sondern werden gemeinsam von Kollegen der gleichen Hierarchieebene erfüllt. Auf diese Weise können die Freigaben und eventuellen nächsten Schritte eines Prozesses schneller durchgeführt werden, da ein Mehr von Menschen nun hierfür zuständig ist. Wichtig ist es hier zu verstehen, dass die Kontrollebene fortan nicht jede Transaktion prüft, sondern ob sich die ausführenden Personen an die Rahmenbedingungen des Kontrollsystems gehalten haben.

Zur Veranschaulichung des Ansatzes, nachfolgend eine bewusst überspitzte Episode eines klassischen Systems:

Frau Müller arbeitet in der Verkaufsabteilung eines größeren Unternehmens. Gegen 07.30 Uhr gehen bei Frau Müller einige Bestellungen mit einem Dringlichkeits-Hinweis à la “Die Waren müssen noch heute noch raus” ein. Frau Müller reagiert natürlich sofort und gibt die Bestellungen sofort ein. Da die Bestellungen jedoch eine gewisse Summe aufweisen und es mitunter bereits bei der Übertragung der Daten zu Fehlern kommt, setzt Frau Müllers Firma auf das Vier-Augen-Prinzip. In diesem Fall gehört das zweite Augenpaar Frau Müllers Abteilungsleiter, der heute allerdings erst um 10.00 Uhr ins Büro kommt. So können die dringend benötigten Bestellungen doch erst um 10.30 Uhr freigegeben werden. Aufgrund des Schichtwechsels und ordentlich Betrieb im Versandlager beginnt der Kommissionierer jedoch erst um 11.30 Uhr mit der Bearbeitung der Bestellung. Da die Bestellung recht groß ist, dauert dies auch etwas und die Waren werden erst gegen 14.00 Uhr gepackt. Nun müsste gemäß Vier-Augen-Prinzip der Schichtleiter die Bestellungen überprüfen, sodass diese der Spedition übergeben werden können. Besagter Schichtleiter ist allerdings in einer Besprechung und kommt erst um 16.30 Uhr zurück. Und tatsächlich! Der Kommissionierer hat einen fehlerhaften Lieferschein angefertigt und so ist die Ware erst um 17.00 Uhr versandfertig. Der letzte verfügbare LKW hat derweil den Betrieb schon um 16.30 Uhr verlassen. Frau Müller gefällt das nicht so ganz.

Verändern wir nun das Vier-Augen-Prinzip dahingehend, dass wir nicht mehr von einer hierarchischen Kontrollebene ausgehen, sondern von einem situativ angepassten Gegenteil, könnte sich der Tag vielleicht wie folgt gestalten:

Die Bestellungen gehen bei Frau Müller um 07.30 Uhr ein, und aufgrund der Dringlichkeit findet besagte Überprüfung jedoch von der Kollegin links neben ihr statt (Vier-Augen-Prinzip). Tatsächlich hatte Frau Müller einen Tippfehler, sodass die Bestellungen nach einer kleinen Korrektur schließlich um 07.38 im System freigegeben werden kann. So trifft es sich gut, dass der Kommissionierer um 08.00 Uhr die Bestellung aufnehmen kann, um sie gegen 12.30 Uhr versandfertig an die Laderampe zu stellen. Ein dafür bestimmter Kollege übernimmt im Anschluss die direkte Überprüfung, sodass der versehentlich falsch erstellte Lieferschein schnell korrigiert werden kann. So steht die Lieferung schon um 13.30 Uhr bereit und der LKW fährt kurze Zeit später vom Hof. Das Vier-Augen-Prinzip wurde zu jedem Zeitpunkt gewahrt und zugleich die aktive Befähigung der Mitarbeiter gewährleistet.

3.1.3. Funktionstrennungs-Prinzip

Das Funktionstrennungs-Prinzip, also die Trennung von exekutiven, buchhalterischen und administrativen Aufgaben, wird in der Regel durch differenzierte Bereiche und Abteilungen umgesetzt. So arbeiten alle Mitarbeiter derselben Funktion in der gleichen Abteilung (Buchhaltung, Lager, Einkauf etc.), haben die gleichen Vorgesetzten und kommunizieren nur so wenig wie möglich mit den anderen Abteilungen. Im Rahmen einer Befähigung der Mitarbeiter und einer etwaigen End-to-End Prozess Verantwortung, werden die Mitarbeiter mehrerer Abteilungen in einem Team zusammengefasst und kontrollieren sich gegenseitig. Die Umsetzung hierzu ist nicht trivial nach dem Motto “Wir setzen mal alle Mitarbeiter in ein Großraumbüro und dann läuft das schon”, sondern besteht aus vielen kleinen Stellschrauben und Veränderungen im System. Angestrebt wird eine Funktionstrennung auf Transaktionsebene und nicht eine klassische Funktionstrennung durch abgeschottete Abteilungen. So existieren häufig zahlreiche Überschneidungspunkte und zudem sind einzelne Aufgaben längst nicht so trennscharf wie sie auf den ersten Blick zu sein scheinen. Dementsprechend entsteht cross-funktionales Arbeiten nicht durch simple Co-Lokation, aber durch effektive Umverteilung von Aufgaben. Dabei ist es von höchster Bedeutung zu verstehen, dass es trotz des strukturellen Auflösens von Abteilungen und der gegenseitigen Übernahme von Aufgaben nach wie vor bestehende Governance-Rahmenbedingungen gibt. So wäre es sicherlich nicht der richtige Weg, jedem Mitarbeiter sämtliche Systemrechte einzuräumen, und im Umkehrschluss das Fraud-Risiko massiv zu erhöhen. In der Folge muss auf der Governance-Ebene eine bewusste Funktionstrennung gewährleistet werden. Wie lässt sich diese strikte Trennung umsetzen? Hier gibt es insbesondere die folgenden zwei Möglichkeiten:

1. Im gegebenen Softwaresystem werden automatische Logs eingeführt, die einem Mitarbeiter den Zugang zu von ihm freigegebenen Transaktionen verwehren.
2. Solange keine digitale Umsetzung erfolgt ist, wird eine Review-Kontrolle eingeführt, d.h. zunächst wird in einer Regel definiert, dass kein Mitarbeiter seine eigenen Transaktionen im Prozess weiterführen darf. Zudem werden die entsprechend ausgeführten Transaktionen regelmäßig überprüft.

3.1.4. Mindestinformationsprinzip

Selbstredend müssen Mitarbeiter alle notwendigen Informationen erhalten, um eigenständige Entscheidungen treffen zu können. In der Praxis jedoch beobachten wir häufig, dass Mitarbeiter unter dem Deckmantel des internen Kontrollsystems nicht alle für ihre Arbeit notwendigen Informationen zeitnah erhalten. Dies führt wiederum zu Verzögerungen im Prozess. Ebenfalls ist zu beobachten, dass Mitarbeiter oftmals keinen Zugriff auf bestimmte Systeme haben, obwohl sie für ihre Prozessschritte eine bestimmte Information aus dem Kontext des vorherigen Systems benötigen. Eines der gravierendsten Beispiele hierfür ist ein Warenversand, der nicht direkt auf das Verkaufstool zugreifen kann, um die Bestellungsnummer des Kunden abzurufen. Der Warenversand muss in der Folge eine Email schreiben und auf die Antwort warten, bevor er die Bestellung überhaupt versandfertig machen kann. Die Lösung des Problems? Eingeschränkte Leserechte auf das System um die getätigten Transaktionen einzusehen.

Zusammenfassend muss es auch hier nicht zu wesentlichen Veränderungen in der Architektur kommen, vielmehr können die historisch gewachsenen Systeme, Kontrollen und Prozesse detailliert analysiert werden und in der End-To-End Verantwortlichkeit situativ angepasst werden.

Sofern sich etwaige neue Kontrollsysteme an die vier Prinzipien halten, werden sie auch im Rahmen neuer Organisationsstrukturen für effiziente und sichere Prozesse in den Unternehmen sorgen. Die Weiterentwicklung von Softwaresystemen wird es vielen Unternehmen ermöglichen nicht nur Review-Kontrollen (nachgelagerte Prüfkontrollen) zur Entdeckung von möglichen Fehlhandlungen und Fraud, sondern ebenso Präventiv-Kontrollen einzusetzen. Folglich also vorbeugende Maßnahmen gegenüber Fehlhandlungen, wie bspw. beschränkte Zugänge zu einzelnen Transaktionen.

4. FAZIT

Nachdem nun ein detaillierter Überblick über bestehende Governance-Strukturen sowie der Theorie des Empowerments gegeben wurde, ist eines deutlich geworden: Eine Organisationsveränderung jedweder Natur ist immer auch eine Veränderung zahlreicher miteinander agierender Systeme; sei es sozialer oder organisatorischer Natur. So wirken bestehende Governance-Rahmenbedingungen oftmals fast schon antiquiert, wenn von dynamischen wie unberechenbaren Märkten die Rede ist. In diesem Zusammenhang muss ebenso festgehalten werden, dass Konzepte wie Empowerment klassischen Organisationsmodellen fast schon gegensätzlich gegenüberstehen. In der Folge gestaltet sich jedwede Organisationsveränderung ohnehin nicht über Nacht, sondern vielmehr als tiefgreifende Transformation, die gefühlt niemals so ganz abgeschlossen ist und es auch nicht sein sollte. Governance und Empowerment stehen stellvertretend für diese Entwicklung und verlangen unter anderem genau deshalb eine tiefgreifende Auseinandersetzung mit den zugrunde liegenden Prozessen und dem Geschäftsmodell.

Ihr wollt mehr über dieses Thema erfahren und mit uns gemeinsam die Zukunft von Organisationen gestalten? Wir helfen gerne bei der Entwicklung eurer individuellen Lösung, denn die standardisierte Lösung gibt es nicht.

5. Weitere Erläuterungen

5.1. Das Gesetz betreffend die Gesellschaften mit beschränkter Haftung (GmbHG)

Das GmbHG geht von zwei Gesellschaftsorgangen aus, der Gesellschafterversammlung (§48 GmbHG) und der Geschäftsführung (§6 GmbHG), je nach Größe der Gesellschaft kann der Aufsichtsrat zum Pflichtorgan der Gesellschaft werden (§52 GmbHG), dieser folgt der Gesetzgebung im AktG. Die Pflicht des Gesellschafters besteht im Wesentlichen in der Leistung der Einlage (§ 14 GmbHG) — im Gegenzug dazu ist er Mitberechtigter am Geschäftsanteil (§18 GmbHG) und hat Anspruch auf den Jahresüberschuss (§29 GmbHG). Der Aufgabenkreis der Gesellschafter (§46 GmbHG) ist klar definiert und beinhaltet bspw. die Feststellung des Jahresabschlusses und die Billigung der Geschäftsführung. Diese Tätigkeiten werden normalerweise im Rahmen der Gesellschafterversammlung (§48 GmbHG) wahrgenommen und über Mehrheitsentscheidungen (§47 GmbHG) getroffen. Der Gesetzgeber hat mit dem §6 GmbHG eine erste Hürde für die Tätigkeit als Geschäftsführer eingebaut, da er hier Personenkreise ausschließt. Der Aufgabenbereich hingegen ist relativ breit gefasst: „Die Gesellschaft wird durch die Geschäftsführer gerichtlich und außergerichtlich vertreten“ (§ 35 Abs 1. S.1 GmbHG). Hierbei hat die Geschäftsführung die Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes anzuwenden (§43 GmbHG).

5.2. Das Aktiengesetz (AktG)

Das AktG geht von drei Gesellschaftsorganen aus, die (1) Hauptversammlung (§ 118 ff. AktG), der (2) Vorstand (§76ff. AktG) und der (3) Aufsichtsrat (§ 95 ff. AktG). Die Pflichten der Eigentümer/Aktionäre beschränken sich wie bei der GmbH im Wesentlichen auf das Leisten der Einlage (§ 54 AktG). Diese Einlage gewährt ihm einen Anspruch auf einen Teil des Jahresüberschusses (§ 58–60 AktG). Seiner Überwachungs- und Entscheidungstätigkeit kann der Aktionär nur in der Hauptversammlung nachkommen in den durch das Gesetz vorgeschriebenen Fällen wie z.B. Wahl des Aufsichtsrates, der Entlastung der Geschäftsführung und bei grundlegenden Entscheidungen (§ 119 AktG). Der Aufsichtsrat wird von den Eigentümern wiederum zur Überwachung der Geschäftsführung eingesetzt. Er ist dazu verpflichtet die Bücher, Schriften und Vermögensgegenstände zu prüfen, wobei er hier auch ein externes drittes Unternehmen beauftragen (§111 AktG) kann. Die Geschäftsführung hat unter eigener Verantwortung die Gesellschaft zu leiten (§76 AktG) und dem Aufsichtsrat über die Fragen der Unternehmensplanung (insbesondere die Finanz-, Investitions- und Personalplanung) zu berichten (§90 AktG).

Ich bin Peter, Mitgründer von 1789 Innovations AG, einer strategischen Beratung mit Fokus auf organisationaler Innovation in komplexen Umwelten. Wie seht ihr den Konflikt zwischen Governance und Empowerment? Ich freue mich über eure Kommentare! Um herauszufinden, wie 1789 euch unterstützen kann, gibt es hier mehr Information: https://bit.ly/2KIpjX9

Fußnoten:

[1] Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission [2; 3] Interessengruppen im Sinne des Stakeholder-Ansatzes [4] Aktiengesetz [5] Gesetzes betreffend die Gesellschaften mit beschränkter Haftung [6] https://investor-relations.lufthansagroup.com/de/corporate-governance/satzung.html [7] Hinweis: Es wird im Wesentlichen auf Regelungen für juristische Personen eingehen, da Personengesellschaften häufig eine andere Art der Mitarbeit der Eigenkapitalgeber fordern [8] International Financial Reporting Standards [9] https://www.dcgk.de/de/kodex/aktuelle-fassung/praeambel.html [10] https://www.coso.org/Documents/COSO-ICIF-11×17-Cube-Graphic.pdf [11] http://karpuramanjari.blogspot.com/2011/05/empowerment-how-organizations-can.html