Hufflepuff Design
La cultura se almuerza cualquier tipo de estrategia.
Diseño organizacional
Soy diseñador, cuando hice el cambio de contribuidor individual a líder de equipo mi miedo era no poder hacer el cambio de paradigma, yo no soy yo quién va a diseñar, es mi equipo. La clave está en entender la estructura organizacional como tu producto, un producto que van a utilizar tus colaboradores para poder llevar acabo sus tareas. Tu primera versión no será la mejor, pero con feedback de tus usuarios y analizando data de tus resultados, paso a paso vas a tener un equipo más satisfecho y eficiente, o al menos eso es lo que intento. A ver si me hago más claro, el objetivo de tu equipo es el producto, el tuyo es crear el equipo y el entorno indicado para que esto suceda.
No hay nada más importante en tu producto que el usuario, si entendemos organización como la herramienta que diseñas para que tus usuarios lleven a cabo su tarea, todo KPI, cualquier métrica de performance, eficiencia, o estándar de calidad se derivan de tu usuario, en este caso los miembros del equipo de diseño. Tu organización tiene que estar diseñada para que tus colaboradores realicen el mejor trabajo que puedan, para esto no solo haz de tener a la persona indicada en el puesto indicado, es un equipo, importa más la capacidad colectiva que cualquier super profesional, por más bueno que sea, si no puede trabajar con sus compañeros no te va a servir.
Ayuda encontrar personas altamente calificadas pero mi experiencia me dice que lo más importante es la capacidad de colaboración que exista en tu equipo, ahí está el éxito. Para colaborar con cualquier ser humano, un individuo necesita confiar en la otra parte. Pueda que exista colaboración sin confiar plenamente en la otra parte, pero para crear equipos altamente cooperativos y eficientes en una organización la clave es generar confianza, y en exceso.
He encontrado eficiente usar procesos y tomar decisiones en función de la cultura que quiero que exista en mi equipo, el resto sucede con el equipo correcto en el ambiente indicado.
Confianza
Todavía hay debate sobre confianza vs control en una organización, hay frases que uno escucha constantemente como: “la gente sin supervisión hace lo que quiere”. Ahora, en empresas de tecnología — sobre todo startups — en general existe una tendencia hacia la confianza. Sin embargo algo sucede cuando una organización crece: vemos la necesidad de establecer controles. El control es signo de desconfianza y sin darnos cuenta establecemos votos de no confianza cada vez que implementamos controles en nuestro equipo.
La gente es sistemáticamente bondadosa, confiable, auto-motivada, inteligente.
La gente no quiere trabajar solo por dinero.
No somos infalibles. Cometemos errores, a veces a propósito.
Somos más que un puesto de trabajo. No somos intercambiables, somos únicos.
No existe desempeño sin felicidad. Para ser feliz, necesito motivación. Para estar motivado, necesito responsabilidad. Para ser responsable necesitamos entender por qué y para quién trabajamos, y ser libres de decidir cómo.
Wholeness
Muchas tradiciones antiguas, mucho de lo que busca el budismo, es encontrar un propósito mayor en la vida. Gran parte de las metodologías que tiene nuestro equipo — performance reviews, 1 on 1s, meetings, team values — son todas diseñadas con el fin de crear un espacio suficientemente seguro para eliminar la máscara profesional y revelar nuestra persona tal como es, aventurarnos a buscar wholeness tanto individual como colectivamente.
Para que el sistema funcione, ha sido absolutamente necesario cuidar el proceso de reclutamiento. Solo diseñadores o diseñadoras dispuestas a bajar su ego en favor de un objetivo colectivo, donde la colaboración sea la columna vertebral del proceso de diseño.
Advice Process
Hay conceptos, momentos, hitos que marcan un antes y un después, para mí como team lead, fue la introducción del Advice Process. Parafraseando a Frederic Laloux en Reinventando Organizaciones y a Dennis Bakke. Generalmente asumimos que las decisiones solo se pueden tomar de dos formas: autoridad jerárquica — alguien tiene la decisión final; donde muchos terminan frustrados, pero al menos logramos avanzar — o a través de consenso — todo el mundo opina, pero tiende a ser muchas veces frustrantemente lento — . El Advice Process trasciende esta oposición hermosamente: la agonía de poner todas las decisiones a consenso es evitada, y sin embargo todos los involucrados reciben voz; la gente tiene la libertad de capturar oportunidades y tomar decisiones, y aún así tomando el parecer de otros. El proceso es clave para nuestro equipo. Es tan crítico que es la única obligación impuesta a nuestro equipo.
El Advice Process en la práctica crea comunidad, humildad, aprendizaje, y mejores decisiones.
Primero, atrae a la gente de la cuál se necesita el consejo a la pregunta en cuestión. El compartir información refuerza el sentimiento de comunidad. Cada persona a la que se le pide consejo se siente respetada por su conocimiento.
Segundo, pedir consejo es un acto de humildad, el cuál es una de las características más importantes en un ambiente laboral agradable. El acto de pedir consejo como tal dice: “te necesito.” Quien toma la decisión y el consejero son empujados a una relación más cercana. En mi experiencia, esto hace casi imposible para quien toma la decisión ignorar el consejo.
Tercero, tomar decisiones es educación que se aprende en caliente. El consejo viene de gente que tiene entendimiento de la situación y le interesa el resultado. No hay forma de educación o entrenamiento que pueda igualar la experiencia en tiempo real.
Cuarto, las posibilidades de llegar a una mejor decisión son más grandes que métodos jerárquicos. Quien toma la decisión tiene la ventaja de estar más cerca del problema y… usualmente tiene que vivir con las consecuencias de la decisión.
Nadie más arriba puede anular estas decisiones usando como base su posición jerárquica. Puedo hacer preguntas difíciles, dar mi opinión, pero es el trabajo de las diseñadoras integrar perspectivas conflictivas en una decisión.
No, no es consenso
El Advice Process es una simple forma de toma de decisiones que transciende tanto el consenso y la acción unilateral. En principio el consenso suena atractivo: démosle a todos una voz por igual. En la práctica, se degenera en la tiranía del ego. Cualquiera tiene el poder de bloquear el grupo si no se incorporan sus opiniones; ahora no solo es el líder, sino todos, quienes tienen poder sobre otros. No es nada raro que la mayoría de las personas simplemente pierdan el interés, suplicando que alguien por favor tome una decisión, cualquiera que sea. El Advise Process supera el consenso dándole a todos los afectados una voz (la voz apropiada, no igualitaria), pero sin el poder de bloquear el proceso.
El consenso viene con otra debilidad: diluye la responsabilidad. En muchos casos nadie se siente responsable de la decisión final. El proponente original usualmente frustrado que el grupo redujo su idea a un punto irreconocible; ella va a ser la última defensora de la decisión hecha por el grupo. Si la decisión no resulta como se planeó, no es claro quién fue el responsable. Con el Advice Process, la propiedad de la decisión se queda claramente con una persona. Mientras el consenso desgasta la energía de la organización, el Advice Process aumenta la motivación y la iniciativa.
Organismo vivo
De la metodología del día a día no pienso ahondar mucho, ya que como cualquier producto de diseño, se encuentra en constante evolución. Nuestro Design Document ha venido cambiando conforme hemos detectado nuevas necesidades. Igual con nuestras dinámicas de equipo, ya no tenemos 1 on 1s, al menos no de algunaforma programada. Nuestro performance review también es diferente a cómo iniciamos. Lo mismo nos sucedió con nuestro proceso de user research y estoy seguro que nos vamos a seguir encontrando cambios. Funcionamos como un organismo vivo, y nos vamos adaptando conforme encontramos nuevas necesidades y oportunidades. No estoy de acuerdo con estructuras o procesos rígidos, la constante mejora y el cambio son la constante en el mundo y por ende ha de ser así en un equipo, lo que es efectivo ahora pueda que no lo sea en un par de meses.
Creo que es idóneo terminar con un fragmento del exit performance review de Ana San Gil, antigua miembro de nuestro equipo.
I was quite nervous on my first week, I came from a very production-based workflow and felt some type of guilt for not producing and just reading a book. I slowly understood the way-of-work and began trusting it. The book was a great introduction to how the team was going to work, and the constant meetings with the group made the settlement feel natural. Fast enough I felt comfortable with the team and began giving more feedback and ideas without feeling fear of rejection or fear of generating resentment/anger, usual in other types of organizations. I got to enjoy the calmness of working with empowerment and collaboration, making the workflow much smoother. Every time I felt stuck with an idea, I would ask for suggestions and different points of view. Also by doing this, I was able to notice the types of problems that I was better at solving and began moving towards those. I was not only allowed, but encouraged to assume those projects which were more related to service design, including user flows, case scenarios, planning, questioning and anticipating. I was also asked to give suggestions and observations on other projects, making my opinion feel valuable as well. It gave me great satisfaction not only to work on the projects at hand, but also on the structure and system that made the team work and feel good as a whole.
Gracias Chicas por ser parte de este experimento.
