Inovace se řeší všude. Ale chybí jim dobré nápady
— o čem jsme se bavili na inovačním pikniku?
Jak už jsme psali a mnohým i říkali, v 2FRESH jsme se začali zabývat otázkou inovací. Proč se o inovacích tak často mluví, ale jen málokdy se opravdu uskuteční? Co firmám umožňuje být inovativní, a co je naopak jejich blokátorem? Napadlo nás, že by bylo zajímavé prozkoumat to do hloubky a výsledky potom sdílet světu. A tak začal vznikat SPINN — Study of Problems with Innovations.
Teď jsme prvních pár témat, která řešíme při rozhovorech s velkými firmami i startupy, otevřeli k diskusi na inovačním pikniku. Hlavními hosty diskuse byli Tomáš Žďára z České spořitelny a Slavo Tuleja ze ŠKODA AUTO DigiLabu, ale skvělé příspěvky přicházely i z publika.
Tady pár poznámek pro ty, kdo se na piknik nedostali nebo si chtějí nejzajímavější myšlenky připomenout.
Proč jsme do diskuse pozvali právě Slava s Tomášem?
Zkoumali jsme startupy i korporáty a hledali jsme mezi nimi nějaký průsečík. Jeden z bodů na ose mezi startupem a korporátem jsou inovační centra, která často trpí painy i gainy startupů i korporací zároveň. Proto doufáme, že to bude inspirativní diskuse pro všechny, ať už jste ze startupu nebo korporace.
Inovace nejsou o velkých změnách ze dne na den, ale o změnách malých a postupných. Tomu už se věnovala Pavlína v jednom z našich článků. Dobře funguje, když se jedna malá změna nabaluje na druhou, jsou v synergii a vytvářejí prostředí pro to, aby došlo k té velké změně.
Jak vzniklo vaše inovační centrum a jak řešíte inovace?
Tomáš (Česká spořitelna, Team of Advanced Technologies and Prototypes): Řešíme to nahodile — jeden krok dopředu, dva zpátky. A jindy zase naopak. Iterace. Pokus, omyl. Rychle se z toho poučit a jít dál. Odráží se to samozřejmě od strategických oblastí banky. Naše inovační centrum vzniklo volně jako důsledek osvíceného CIO a CEO, kteří do Spořky přinesli Google. Strašně nás to v mnoha věcech posunulo. Byla vůle pokračovat dále, sehnat a dát na hromadu pár chytrých lidí a založit téměř až záškodnickou skupinu proti stávajícímu obchodnímu modelu. Začalo to 3 až 5 let zpátky, kdy jsme zjišťovali, co děláme a proč, experimentovali s designem, lean canvasem, HCD principy, agilními metodami a podobně. Postupně to nabobtnalo a vykrystalizovalo. S velkou pompou jsme potom otevírali inovace, inkubátor pro podporu nových obchodních příležitostí, abychom je zase vzápětí zabili, protože inovace najednou chtěli řídit a “dělat” všichni. Rozhodli jsme se rebrandovat, postavit to a odrazit se od technologií. Děláme pokročilé technologie a prototypy, čímž hezky přirozeně vymezujeme hranice. Do doby, kdy je něco experiment a prototyp, o tom není potřeba řečnit s tolika lidmi (a začínat nezbytně nutně “povolením” od business ownera).
Momentálně pracujeme na mobilních NFC platbách, které zatím oproti jiným bankám nepodporujeme. Snažíme se to tvořit jako celou platformu s hodnotou nejen pro uživatele, ale i obchodníka. Zaměřujeme se na nové příležitosti, které se mu otevírají s přenosem peněz na obrazovku z pouhého kusu plastu.
Taky už si delší čas hrajeme s otevřenou bankovní API. Ambice je stát se Amazonem ve finančních službách, aby si nad námi mohl každý postavit svoji aplikaci, jinou banku, cokoli ho napadne.
Slavo (ŠKODA AUTO DigiLab): DigiLab vznikl trochu jiným procesem než inovační centrum v České spořitelně. Založilo ho tento rok v lednu 5 lidí, kteří ve Škodovce předtím nepracovali. Jsme úplně vyčlenění z firmy, nesedíme ani v Mladé Boleslavi, ale v Praze, a hledáme nové business modely, neinovujeme auta. Zaměřujeme se čistě na stavění mobilitních služeb a smart cities služeb, které do určitého momentu fungují jako samostatné projekty. Dalo by se říct, že v DigiLabu tvoříme portfolio jednotlivých startupů, které po otestování buď necháme žít jako stand-alone projekty, integrujeme je do ŠKODA AUTO, nebo je dále nerozvíjíme. Zatím vám nemohu říct, na čem pracujeme, nicméně od ledna máme zhruba 6 projektů, které jsou mezi vámi a možná je již někteří z vás používají. V současné době na nich není žádný ŠKODA branding, nicméně připravujeme v blízké době oficiální komunikaci, kdy se přiznáme, že za těmito projekty stojí ŠKODA AUTO DigiLab. Přiznávám, že s ohledem na krátkou existenci DigiLabu zatím nemáme projekt, který by byl zcela připraven na implementaci do ŠKODA AUTO.
Tomáš: My jsme na tom s integrací nápadů zpět do firmy podobně. Většinou spolu s firmou nekamarádí, protože mají jinou kulturu, drive, KPI. Vede mě to k poučení nebo otázce, jestli by se nejchytřejší lidi ve firmě měli věnovat tomu nejhoršímu, co padá z provozu, nebo raději novým příležitostem, novým penězům. Byl by Facebook tak dobrej, kdyby Mark Zuckerberg v určité fázi řekl — tak kluci, teď už víte, co s Facebookem dělat, a já jdu vymýšlet něco dalšího? Na druhou stranu, vždycky musíme kvůli businessu něco dodat, abychom si získali důvěru pro další hrátky.
Co vám pomáhá posouvat věci dopředu? Jakou roli u vás hraje mise a vize v tom, abyste přiměli lidi ke změnám?
Slavo: Mise a vize by měly být pravděpodobně ve Škodovce a u nás jiné. DigiLab je na rozdíl od inovačního centra České spořitelny postavený z lidí, kteří nikdy ve Škodovce nepracovali. Chtěli jsme najít spíš lidi, kteří nám řeknou, jak se to má dělat. Proto se v našem týmu sešli velcí „achieveři“, kteří vědí jaké jsou cíle, tj. mobilitní služby a smart cities, a že na nich je potřeba postavit nové businessové modely. To vede ke KPIs, které jsou pro DigiLab postaveny čistě na finančních ukazatelích, tj. kolik přineseme projektů, které budou ekonomicky přínosné. Takže všichni známe směr, ale že bychom ho měli někde jasně vytesaný, to ne.
Lukáš, 2FRESH: Proč se teda ráno těšíte do práce, proč vstáváte?
Slavo: Protože chceme postavit službu, která zlepší mobilitu našim budoucím zákazníkům. Chceme dostat na trh úspěšný produkt, co funguje a bude přínosný pro jeho uživatele.
Lukáš: V rozhovorech se často setkáváme s popírači vize a mise — mají strach se uvázat k něčemu, co už zítra nemusí být pravda. Druhá část lidí zase říká — nebudeme si nic psát na zeď, Češi jsou cyničtí, nevěřím, že by to tady mohlo fungovat…
Slavo: Když je vize a mise velmi vágní, tak jí lidé asi nebudou věřit. Pokud je zase velmi konkrétní, bojí se jí zavázat. A potom je tu styl, který preferujeme my. Víme, jakým směrem musíme běžet, a při tom se snažíme doručit a splnit KPIs, které máme stanoveny.
Tomáš: Česká spořitelna má samozřejmě misi a vizi, které jsou definované strategií — mít do roku 2025, kdy je 200leté výročí ČS, 5 milionů fanoušků. A ta naše smečka zábavných narcisů to průběžně trochu challenguje, v dobrém slova smyslu samozřejmě. Říkáme, jestli to není málo. Nemůžeme všechno designovat podle toho, jací jsou naši zákazníci teď — s průměrným věkem 40–50 let. S tím já nejsem v pohodě. Chci tvořit služby i pro digital natives, kteří mají blízko k technologiím, aplikacím, jsou vývojáři, nadšenci a pro ně chci mít nějaký sub-brand, divizi nebo aktivitu. Jedním z přístupů je nemít fanoušků 5, ale 100 milionů do úplně jiné doby. Protože pokud máme tak dobré API, že nad námi budou chtít lidi stavět desítky jiných subjektů, nemusí být klient jenom fyzická osoba, ale třeba i e-shop. Můžeme jim pomoci odstranit problém se založením banky. Oni jen přijdou a budou řešit svou niku, konkrétní business, do kterého my bychom se vůbec nepustili.
Moje vize je přetransformovat společnost s 200letou historií, legacy a spoustou problémů do podoby už ne banky, ale technologické společnosti, která operuje ve finančních službách. To je za mě ta challenge, zadání, které máme dlouhodobě na pozadí, a všemi dílčími aktivitami se tomu snažíme přiblížit. Otevřít se nejen v tom, co musíme, ale hlavně v tom, co nemusíme.
Všichni se tváříme, jak to všechno funguje, ale co to blokuje?
Tomáš: Lidi. Gró je v lidské mentalitě, kapacitě, přirozenostech, blízkosti ke změně, její akceptaci v čase. Kolik se toho děje, kolik toho snesu, jak mě vychovala škola, kolikrát jsem vyjel na Erasmus, jak mě vycepovali a jak to, co mě učili, bylo zastaralé. Nastoupil jsem do korporátu, naučil se nějaké procesy a teď mi kluk, kterému není ani třicet, říká, že mám začít od problému? Problém většiny firem je to, že z toho stále padá hodně a dokud to jde pořád docela dobře, tak není zase až takový tlak to změnit.
Slavo: My máme dost unikátní pozici, zejména díky tomu, že nejsme součástí Škodovky. Náš schvalovací proces je poměrně jasný a KPIs říkají, že musíme postavit X prototypů, které budou fungovat. Na to máme schválený budget a víme, že s tím můžeme pracovat. Samozřejmě při určitých příležitostech informujeme o tom, co děláme, ale nepodléháme nějakému komplikovanému schvalování s mnoha úrovněmi, kde by se to mohlo zaseknout. Co se korporací jako takových týče, myslím si, že problém, který může brzdit inovace, je to, že jejich business ještě funguje celkem dobře. Nemusí tam být tedy potřeba se změnit. Ta přichází až v momentu krize, potom nám mozek strašně rychle funguje, abychom našli nějaké řešení. Když jsme v situaci, kdy se nám daří, chybí urgentnost.
Dave Ruzius, LMC: Izolování inovací od zbytku společnosti je benefit a zároveň issue. Mluví se tady o spoustě výhod, ale je vidět, jak je potom složitá integrace nápadů. V ideálním světě by se tedy, podle mě, měl vývoj inovací dít uvnitř korporace. Ale tam chybí potřeba inovovat, jak už říkal Slavo.
Slavo: S tím absolutně souhlasím. My sice samozřejmě víme, jak postavit mobilitní služby, a nejsme závislí na tom, aby byly zaintegrované, protože dokážou fungovat samy o sobě. Ale jsem také velký fanoušek toho, abychom podporovali a využívali schopné lidi uvnitř korporace, protože mají potenciál. Oni znají daný business lépe a když jim dáme prostor se kreativně ukázat, tak to může fungovat. Je to však proces, který trvá strašně dlouho. Pokud hledáme něco rychle, tak by to asi mělo začít venku.
Dave: Nám jako produkťákům v korporaci navíc vždycky vadilo, že za nás někdo zvenčí hledá inovace. Chtěli jsme si to dělat sami.
Dušan Murčo, Martinus: U nás inovace blokuje prioritizace a zdroje. Nápadů máme hodně a dají se i rychle validovat, ale potom je problém potkat se a stanovit si priority — co se reálně bude realizovat a jaké zdroje na to můžeme použít. A někdo si myslí, že má větší pravdu, takže nastává těžký lobbying. Sice se to tím úplně neblokuje, ale je to dost zpomalené. Přijde nám, že věci neděláme tak rychle, jak bychom měli, i když otázka je, zda na sebe neklademe vůči vnějšímu světu moc velký tlak, třeba je to tempo ve srovnání s ostatními v pohodě.
Chcete také vědět, jak jste na tom ve srovnání s ostatními firmami? Zapojte se s námi do studie SPINN.
Jak se inovační ekosystém v posledních letech změnil?
Tomáš: Stále více firem má něco jako inovační centrum nebo šéfa inovací a stal se z toho už takový bullshit. Protože inovace jsou všechno, jsou to nové konzultantské žně, je to fascinující hromada peněz a každý si z ní chce něco urvat. Proto my si ani neříkáme inovativní oddělení. Nejdřív jsme se zákeřně rebrandovali na koťátka. Teď jsme Advanced Technologies and Prototypes tým, což zní hustě, zavání to technologiemi a kódováním a to děsí dostatek lidí okolo natolik, že nemají potřebu se v tom rejpat.
Slavo: Všichni si asi uvědomujeme, že inovace potřebujeme, protože o nich všichni mluví, tak nesmíme být pozadu. Bohužel se ale inovace staly spíše klíčovým slovem pro mnohé konzultační společnosti. Dennodenně za námi chodí spousta lidí, kteří nám chtějí prodat nějakou knowledge, a my jim říkáme, že to nepotřebujeme, že si to uděláme sami. Inovace se řeší všude, ale těch revolučních nápadů a myšlenek je strašně málo, všechno okolo toho je spíš „bullshit“, inovace pro inovace.
Pavlína, 2FRESH: My jsme po prvních Spinn rozhovorech zjistili, že jsme si spíš měli nejdřív udělat výzkum o problému se slovem inovace — nikdo ho nemá rád, nikdo neví, co přesně znamená. Jeden pán z korporátu nám třeba řekl, že u nich jde všechno takovým způsobem, že jakákoli změna je inovace. A taky se často setkáváme s inovačními centry, které byly postaveny jako PR. Jejich cílem je hledat IT lidi, kterých je nedostatek.
Na závěr — kdo vás baví, inspiruje?
Tomáš
- Alex Osterwalder — přišel s Business Model Canvasem, na Twitteru má extrémně trefné přesahy o tom, jak začínat od problémů
- Český statistický úřad
- Staří psi, co sledují tradiční auditorské výroční zprávy a potom je přežvýkávají ostatním
Slavo
- IDEO — design studio, od kterého se inspirujeme, jak pořád vylepšovat startup business design thinking proces, abychom ho zvládli rychleji, levněji, více zaměřený na zákazníka, nebo abychom vyprodukovali lepší koncepty
Lukáš
- Juraj Masár — má za sebou úspěšný startup Represent, inspirativní zkušenosti
Pavlína
- Tom Goodwin, který bude na letošním WebExpo, stará se o inovace v Zenithu a stojí za to ho sledovat na Twitteru
Co je SPINN?
Když jsme se v 2FRESH začali zabývat otázkou inovací, přišli jsme na dvě věci. Že lidé nenávidí slovo inovace a že se o inovacích hodně mluví, ale ve výsledku se jich jen zlomek uskuteční. A protože věci rádi zkoumáme do hloubky, chtěli jsme zjistit ten záhadný důvod, proč inovace často zůstávají jen na papíře. Začala tak vznikat studie SPINN — Study of Problems with Innovations.
Kdo za tím stojí?
Pavlína Louženská, Lukas Pitter, Adam Sobotka, Markéta Freiwilligová, Anna Libová a Veronika Jílková
z 2FRESH
