產品經理出海 1000 天:在大型軟體公司的三大觀察與學習

Peter Su
Peter Su
May 20, 2020 · 18 min read

出國工作轉眼間已過了 1000 個日子,是該回顧一下這 1000 個日子學到了什麼。我將分享在組織管理與產品管理上所學到的,希望對於想要出國工作的產品經理,或是想要一窺大型軟體公司管理方式的讀者有些幫助。

筆者背景

  • 2017 台灣 → 荷蘭 Booking.com
  • 2019 荷蘭 → 新加坡 Grab
  • 2020 新加坡 Facebook

這幾間公司雖屬不同領域,但共通點都是屬於大型組織(產品研發團隊 > 500 人)、有跨國營運以及來自不同文化的成員。

初衷

在出國工作前,我在新創公司擔任產品經理將近五年,經歷了 Gogolook 與 iCHEF 兩間快速成長的新創,與許多優秀的伙伴共事。期間參與了公司拓展海外市場的階段,深深感受到海外市場拓展的困難與挑戰。另一方面,作為新手產品主管,心中時常覺得對組織管理很多不足之處。因此開始萌生出國取經的念頭,想知道跨國大型軟體公司成功之道,想學習團隊管理、跨國營運等經驗。

阿姆斯特丹的運河
阿姆斯特丹的運河
阿姆斯特丹的運河

▍學習 1:好好建立關係

好的開始是成功的一半:Onboarding

雖然員工入職前就會與公司有許多聯繫互動,但員工報到的第一天,才是員工與公司真正建立關係的開始。有別於許多人第一天報到的經驗是領完電腦之後直接開工,制度完備的公司則會提供一系列的 Onboarding 活動幫助員工好好地開始。好的 Onboarding,會讓員工更了解公司的價值,更了解公司對自己的期待,更快融入團隊。而好的 Onboarding,我觀察到有以下幾個好的實踐:

1.公司/部門層級的 Orientation

以 Booking.com 的 Oreientation 來說,是為期三天的活動,內容分成:生活在荷蘭、公司願景&歷史、各部門介紹。特別的是至少花了一半以上的時間,介紹產品、產品行銷、夥伴關係與客服等部門,讓每一位新人都能理解產品體驗與商業邏輯。除了公司層級之外,部門層級的 Orientation 則是由部門主管主持,讓新人能夠了解部門的願景、歷史,有哪些成員,有問題可以找誰。部門的 Orientation 更強調人與人的連結,讓新人能夠感到自己是團隊的一份子。

2.職能的 Onboarding

至於職能的 Onboarding,較成熟的公司如 Booking.com 與 Facebook,則有針對不同職能的新人提供 Bootcamp 訓練營,讓新人知道公司對這個職務的期待、了解該職務的核心能力、熟悉公司的內部系統等。很多人覺得可能從做中學就好了,為什麼還需要有職能的 Onboarding 呢?我的想法是,因為大家來自不同公司,有不同的工作習慣,職能的 Onboarding 能確保大家對工作原則、產出標準的理解較一致,未來的合作上也會比較順暢,有點像是破除舊習的過程 XD

3.完善的文件

完善的文件也是 Onboarding 是否成功的關鍵,畢竟 Orientation、職能 Onboarding 時間有限,內容不可能包山包海,這時,豐富的文件內容就會是個很好的補充。以我入職的公司來說,都有上百頁的 Handbook 與內部 wiki 可以參考,內容包括系統環境設定、人事政策、組織架構、薪資入帳、福利、請假注意事項、公司重要的日程等。Facebook 更是有內部的協作工具 Workplace 可以讓新人知道該部門、團隊的目標、近期在做什麼、團隊有哪些人等。

很多公司都有提供完整的 Onboarding 文件,GitLab 就是其中一例(GitLab Onboarding),台灣新創 InfuseAI 也有很不錯的員工手冊 (Member Handbook)。

跟任何關係建立一樣,好的開始很重要。我認為任何公司都應該重視員工 Onboarding 的體驗,除了讓員工更快地適應公司外,這也是建立員工與公司連結、信任感的重要時刻。

建立信任的 1 on 1 會議

有了好的開始,下一步就是把建立信任的關係。在這 1000 天裡,我有當過獨立貢獻者(Individual Contributor)與管理者(People Manager)兩個不同角色。其中,1 on 1 會議是我認為最重要,也是最能建立信任關係的關鍵活動。好的 1 on 1,主管能夠知道下屬的想法,進而在專案、職涯上給予幫助。以下以兩個不同角色的觀點來談談怎麼進行好的 1 on 1。

1.從主管角度來看 1 on 1

主管與成員的 1 on 1 該談什麼?其實每個人有不一樣的偏好,但我比較喜歡的原則是「談會議中不會談的事情」,並且「不只談工作、專案,也要談個人成長、職涯發展。」

從主管角度來看 1 on 1,這是一個傾聽下屬心聲的機會,透過 1on1 了解下屬的專案與個人近況,了解是否有要協助的地方,以及幫助成員成長。關於如何進行一個好的 1 on 1,我個人認為最重要的有三點,分別是 1).設定好議程,讓下屬能夠有所準備。我與每一位成員都有每週 30 分鐘的 1 on 1,每個月也有固定一次只談「個人成長、職涯發展」的 1 on 1,避免總是只談專案進度,忽略了個人成長。2).展現看重的態度,絕對不輕言取消。主管應看重 1 on 1,就算有要事必須取消,也務必要跟成員另約當週其他時間來補,這樣成員才會知道主管很看重這件事。3).做好 1 on 1 紀錄,方便追蹤成員成長狀況。因為主管要管理多人,不太可能用腦袋記下所有細節。我與下屬 1 on 1 的要點都會記錄起來,方便觀察下屬的成長狀況。

2.從下屬角度來看 1 on 1

若從下屬角度來看 1 on 1,這是一個獲得主管幫助、建議的好機會。雖然每位主管風格不同,1 on 1 進行的方式也不同,但下屬事前先準備好 1 on 1 要談的內容是最基本的。作為下屬,我自己習慣是把每週要談的內容都放在雲端協作文件中(例如 Google Doc),並將內容分成專案要點、需要主管協助之處、個人學習心得等不同類別。好處是除了內容一目瞭然外,主管有空也可先看看,事後要跟進代辦事項也很方便。

當然,除了主管下屬關係,與同事也可以有 1 on 1 會議,可視合作緊密程度決定 1 on 1 的頻率。例如我和 Engineering Manager、Designer 有每週固定的 1 on 1,與其他團隊成員、有合作關係的 PM 大概是每兩週或每個月一次。

歐美公司相當看重 1 on 1 會議,因為這是人與人建立信任很重要的時刻。分享一些不錯的文章:

▍學習 2:大型組織的管理

在出國之前,我待的新創公司人數大約在 50–100 人之間,在那樣的規模,已經不太容易知道每個人專案的細節。那麼在上千人的公司,大多數的人可能都沒講過話,要怎麼讓大家知道方向?怎麼讓大家在決策上有共同的價值?怎麼確保大家在行事上有一致的標準?若沒有辦法讓大家在方向、價值、行為有一套依據,不同部門、團隊可能會往不同的方向前進,甚至不斷的發生衝突。為了避免這樣的問題,我觀察在成熟的大型組織中,都有著以下幾種實踐:

員工大會

為了讓每個員工都能夠了解公司的近況,並有機會與管理階層互動,公司會有定期的員工大會與成員溝通。員工大會就是大家熟知的 All Hands 或 Townhalls,我覺得用 Townhalls 蠻傳神的,有種里民大會的 fu。員工大會通常可分成公司層級與部門層級,頻率大約是每 1-3 個月舉辦一次。員工大會主要會談組織近況、目標、重大的里程碑、新政策等。互動性強的員工大會也會有員工的主題分享,例如新產品上線、新技術突破,或是個人故事分享等。除了單向的分享外,通常也會有與管理階層的 Q&A,讓員工有機會詢問管理階層他們認為重要的問題。

我認為好的員工大會的關鍵就是「透明」與「真誠」。關於透明,當然我們知道公司不可能 100% 對員工透明,但簡單的透明像是,員工是否能從公司這邊得到第一手消息,而非看報紙才知道。關於真誠,管理者是否有心來傾聽、解決問題,不閃躲問題。還是只是官腔回答,用千篇一律的說詞來搪塞。說實話,員工是有感覺的!不透明、不真誠的員工大會只會加速讓員工失去信心、流於形式,管理階層不可不慎。

All Hands 在歐美風格公司實在是太普遍了,也有很多文章再談怎麼舉辦一個好的 Allhands,可參考:

能夠 Scalable 的決策模式

若每個人心中想去的方向不同,對標準的認定不一,勢必會有很多磨耗與衝突,工作產出的品質也難以確保。當公司規模一大,組織沒辦法再依賴管理者做所有的決定。因此,決策模式也需要調整,而這又可以分成 Do the right things 與 Do the things right 兩個面向。

1.Do the Right Things- 願景驅動

我觀察,很多成功的企業,都是透過願景來管理,讓大家知道公司重視的長期價值為何、哪裡才是公司期待的方向。

什麼是願景(Vision)與使命(Mission)呢?根據貝恩管理顧問公司的定義如下(Mission and Vision Statements):

A Mission Statement defines the company’s business, its objectives and its approach to reach those objectives. A Vision Statement describes the desired future position of the company. Elements of Mission and Vision Statements are often combined to provide a statement of the company’s purposes, goals and values. However, sometimes the two terms are used interchangeably.

願景指的是公司希望達到的境界、成果。使命則是要達到該願景,公司的目標與手段。更多例子可以參考 17 Truly Inspiring Company Vision and Mission Statement Examples

願景與使命通常是公司層級,但也有許多組織把它延伸到部門層級,甚至是產品層級。以前,我覺得願景跟使命很玄,但為什麼很多企業都非常強調願景與使命呢?因為它有幾個好處,首先是它提供方向,讓員工更容易聚焦。對員工而言,知道自己為何而戰,知道長期的使命,確實比只知道要做什麼功能、開發什麼規格來得更令人興奮。對產品經理而言,當思考產品方向,或當與不同團隊有衝突時,公司或部門的願景跟使命可以作為一個評估的依據。因以上的好處,我自己也習慣替產品撰寫願景與使命,讓團隊成員更清楚知道產品長期的價值,也讓自己在做重要決策時有取捨的依據。

怎麼撰寫願景、使命、策略與產品藍圖,可以參考:

2.Do the Things Right- 行事準則

有願景與使命,能確保員工知道公司長期的價值,進而制定對應的策略與計劃。此外,也需要有一套讓準則員工在執行時更具有一致性,達到公司期待的標準,這就是準則(Principles)。非常推薦收聽 Intercom 的 Podcast- The principles behind how we build,Podcast 的內容涵蓋何謂準則、公司與部門的準則案例、如何建立準則等。

而行事準則可以是公司、部門層級,也可以是因特定任務而生。我覺得好的準則是清楚的,而不是太模凌兩可、含糊的說詞。我印象最深刻的行事準則是在準備下個年度的策略時,主管公佈了一套年度策略計劃指導準則,根據這套指導準則,要產品經理從 Bottom up 的方式,提出與準則契合的產品計畫。我覺得這份準則最棒的地方在於,透過 Dos and Don’ts 的方式,提出什麼該做、什麼不該做,並且說明原因與舉例。

以下範例改寫自部門的策略計劃指導準則(內容已改編,非真實狀況)。

1.關於營收,我們追求的是量的成長(Dos),我們不追求損益兩平(Don’ts)。原因是根據 ### 的調查,市場狀況是 ###,我們部門在公司的角色是 ###,所以這樣做有助于公司 ###。

2.關於市場,我們關注的市場是 A、B、C(Dos),我們不關注的市場是 X (Don’ts)。原因是 X 市場仍在找尋 product market fit,根據 ### 的調查,我們在 A、B、C 市場具有 ###,關注 A, B, C 市場可讓我們 ###。

3.關於 Supply,我們關注的是高品質的 Supply (Dos),我們不關注的是低品質的 Supply (Don’ts)。原因是高品質的 Supply 比低本質差異對公司的影響為 ###。何謂高品質的 Supply,定義如下 ###。

上述的準則文件並非只有幾句話,而是有約 20 頁,涵蓋 7~8 條指導準則,並提數據佐證的附件。有清楚 Dos and Don’ts 以及範例的指導準則,會讓員工覺得界線很清楚、理由充分,較容易執行。如此一來,管理階層也能確保最終的工作產出是符合預期的。

如果你想了解更多有關準則的案例,業界應用準則最徹底的公司大概是亞馬遜,可參考以下文章:

▍學習 3:大型組織下的產品經理

談完了「好好建立關係」與「大型組織的管理」,現在回到產品經理本身,在大型組織裡的產品經理有什麼不一樣的地方呢?

高效產品溝通:產品 Deck

跟新創不同,在大型組織中,動輒數十個、數百個不同的團隊,跨部門、跨團隊合作是少不了的。而要有好的跨團隊合作,除了先前提到的建立好關係之外,就是要能有效率的溝通產品本身。

通常做一個專案,會牽涉到不同的模組與功能,產品經理需要跟數個不同的產品團隊打交道是很正常的事。而整個產品 End-to-End 的開發過程中,產品經理也需要跟使用者研究、市場行銷、營運、銷售等各團隊合作。

在這種跨部門合作中,很少人會想知道你的 sprint planning 的內容,也很少人會想知道你正在開發的功能的規格(可能工程師或 QA 會比較想知道)。對於合作方而言,他們想知道的事情是,你在解決什麼問題、你的目標、你未來 3–6 個月的計畫,而這正是產品 Deck 可以派上用場的地方。

如上所述,產品經理時常需要跟不同部門的人講解產品與未來計畫,因此撰寫一個可重複使用、可分享的產品 Deck 就顯得很有價值。

以下是一個產品 Deck 常見的內容大綱:

  • 產品願景、使命
  • 目標用戶
  • 要解決的問題
  • 產品藍圖(大約描繪未來 2–4 季的計畫)
  • 關鍵指標
  • 產品回饋管道(讓大家知道去哪裡找人提回饋)

我曾經做過一個產品 Deck,平均一個月會有將近 200 次的瀏覽,如果要一一解說真的是很費工耗時。

使用者研究與實驗文化

另一點與新創不同的地方是,在大型軟體公司,產品經理在 End-2-end 產品管理流程(了解需求 → 定義問題 → 解決方案 →規格 → 開發 → 測試 → 實驗 → 回饋與迭代)中會與使用者研究員,透過前期的使用者研究找出使用的需求,在產品開發完,也會透過實驗驗證產品假設。在這段旅程中,我深深體會了使用者研究的價值,也了解實驗不單只是工具。

1.善用使用者研究員

產品經理的職責是要找到對的用戶、重要的問題,並提出解決方案。但當產品愈來愈複雜、涵蓋不同文化與族群,產品經理會發現很難以自身或過去的經驗來推敲。此時,使用者研究就是產品經理最好的突破點。好的使用者研究,可以了解使用者的行為,得知使用者為什麼這麼做、這麼想。可以知道產品哪裡可能有問題,進而產生有所依據的產品假設。可以更清楚知道不同使用者的面貌,進而找到對、有代表性的使用族群。

這幾年我覺得最有收穫的,就是與一群很棒、觀察力敏銳、富有同理性的使用者研究員共事,一起探索未知的產品,一起聚焦在使用者與他們的問題上。我曾經參與了某項使用者研究,而推翻了我原本的產品假設,大幅修正了產品方向(事後驗證是對的方向)。我也曾透過另一使用者研究發現從思考過的使用族群,進而拓展了新的目標族群,讓產品成長動能更強。我認為,使用者研究是能把產品做對的關鍵,稍有資源的公司都應該在這個部分有所投入。

至於跟使用者研究員的合作方式,我歸納出兩種模式。雖然說大型軟體公司有配置使用者研究員,但相對還是較稀有的資源,通常是多個團隊共用一位研究員。產品經理要知道如何爭取研究員的資源、善用資源,但又不過於依賴。

  • 主導研究模式:即使用者研究員主導該研究專案。這是最好的狀況,如果產品經理的專案夠重要,能爭取到使用者研究員的資源,那使用者研究員就會親自參與主導。好的合作關係是產品經理能在產品專案初期就邀請使用者研究員,並在研究過程中積極參與,例如提供產品數據、參與討論研究方法與問題,參與研究(如問卷設計、訪談)等。研究結束後,邀請研究員參與產品規劃討論、Design sprint 等活動,讓研究洞察能轉換成產品方案。
  • 顧問模式:使用者研究員擔任顧問給予建議,但不參與研究專案。當無法爭取到研究員的資源時,產品經理應善用其顧問的角色,與研究員討論適合的研究方法、請研究員幫忙檢視研究問題等。在大型組織,使用者研究有既定的流程與文件,我通常都會跟研究員拿過去研究的專案與模板,從過去的專案中學習,自己進行使用者研究,取得使用者的洞察。

想要知道與使用者研究員合作的撇步,可以參考:

2.實驗不只是工具,而是組織流程與文化

若說與使用者研究員的合作是出海中最有收穫的部分,那實驗則是讓我眼界大開的一塊。

在歐美,特別是面向消費者產品的公司,都大量的使用 A/B test 等方法來驗證產品假設。而在我所待的公司中,每一間公司都有自己開發的實驗平台,都有專門的團隊在開發與維運實驗平台(包括數據搜集、A/B test 分配、實驗工具等)。在親身經歷後,我發現,實驗不只是工具而已,有更多關乎流程的建立,像是這個問題適合透過實驗驗證嗎?何時該進行實驗?需要哪些前置作業?如何化解衝突?實驗影響到其他專案時該怎麼協調?以及怎麼建立實驗基礎知識?怎麼推廣實驗文化?怎麼讓利害關係人尊重實驗結果?

以 Booking.com 為例,為了要讓產品經理能正確的使用實驗工具,公司會強烈建議產品經理上「如何撰寫實驗假設」、「A/B test 原理」這方面的課程,以了解實驗的統計原理與要注意的細節(例如信心區間、實驗要跑多久、如何減少誤判的可能性等)。在推動實驗文化的部分,實驗平台團隊每週會舉辦 Experiment sharing 活動,分享實驗案例、新的實驗方式(例如小流量怎麼做)等,讓大家的實驗知識能夠進化與提升。值得一提的是,所有的實驗在公司內部都可以被搜尋,平台也會保留過去幾年的實驗結果,方便知識在內部可以被傳遞。也可以很容易的把實驗結果分享給利害關係人,讓溝通更為順暢。

實驗不只是工具,它是組織流程、它是公司文化的一環。若想了解自己公司實驗文化的成熟度,可以參考:Experimentation Growth

▍下一步

今天談了「關係建立」、「大型組織管理」、「大型組織下的產品經理」三個面向的學習,希望對想要出國工作的產品經理,或是想要一窺大型軟體公司管理方式的讀者有幫助,也歡迎有興趣的讀者一起討論。

很慶幸當初決定出去闖闖,學習成功的大型軟體公司的人員管理、營運、產品管理制度。這 1000 個日子並不輕鬆,有很多要跨越的門檻與接踵而來的挫折,但因為有許多同在產品領域一同打拼的台灣夥伴們相陪,所以一路上並不孤單。

我認為,台灣有許多不錯、有潛力的新創公司,他們有好的產品,也已初步通過市場考驗,達到 Product market fit。他們接下來的挑戰可能在於打造出好的產品之後,如何在熱情之上導入制度、有系統的在不同市場營運,邁向下個階段。如何把在大型軟體公司所學到的制度與文化,轉換成適合新創公司的模式,這會是我接下來更有興趣的方向。

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