從 Start-up 到 Scale-up 快速成長之路，身為新創人才你跟得上腳步嗎？
在過去 40 個月裡，我在 AsiaYo 輪調了三個部門（產品、營運、業務），做了無數個專案，看著公司從 A 輪募資到要進入 C 輪募資卻途中遇到 COVID-19 全球疫情卡關，在這樣一間成立超過 5 年的 Start-up，第一線經歷了台灣本土新創在「Scale-up」快速成長路上的各種挑戰與痛苦。
在這篇文章中，並不會描述太多我的辛酸血淚史，我整理了以下 4 個重點：1. Start-up 與 Scale-up 有什麼不同？
2. 快速成長轉型過程的三個關鍵
3. 新創人才具備三個特質幫助你跟上腳步：嗜血、跨界、韌性
4. 從台灣新創圈整體生態來看「規模化」瓶頸
若是你跟我一樣是在新創公司裡掙扎出路的同路人，希望可以幫助你在痛苦中看到一線生機，或至少知道自己不孤單，在深夜裡能有一點溫暖（？）
▍Start-up 與 Scale-up 有什麼不同？
若是非在新創公司工作，可能對這兩個詞不太熟悉，而一般業界其實對這兩種公司也沒有明確嚴格的定義，在此說明一下我自己對於「Start-up」與「Scale-up」的理解有兩大差異：階段目標不同＆募資階段不同。
1. 階段目標不同：尋找商業模式 vs 尋找規模化效益
- Start-up: 新創公司早期草創的階段，目標在尋找「從 0 到 1」的商業模式 ，團隊任務在開發出 Product-market fit (PMF) 的產品。
- Scale-up: 新創公司快速成長的階段，目標在尋找「從 1 到 100 」的規模化效益，團隊任務在於證明此商業模式有經濟規模 (Economies of scale) 的潛力，建立起自己的護城河。
借用 Appworks 合夥人 IC Jan 的圖，粗略將 Start-up 進展到 Scale-up「從0到1（找到商業模式）」與「從1到100（進行規模化）」更細分為六個階段，並且分別有不同的資金來源分佈與核心議題。本篇文章所指的 Scale-up 主要是著重在「獲利規模化」與「資本規模化」的階段討論。
換句話說，當一個公司達成 Scale-up 的階段，團隊清楚知道投入 $X 元可以獲得 $Y 的回報；而當公司還在 Start-up 的階段，只是驗證了一個產品具有商業模式，卻不定確定增加資本投入可以獲得同等規模效益的投資報酬，也有可能規模化後反而賠錢，需要尋找規模化效益的甜蜜點 (Sweet spot)。
”Basically, you’re a start-up until you prove your business model. You’re a scale-up when you already have a proven model and you’re scaling your revenue.” (source)
2. 募資階段不同：C 輪之後的公司大多已經是 Scale-up
通常 Start-up 與 Scale-up 的募資階段會粗略以「B輪」作為分界點，在 C 輪之後的公司大多已經是 Scale-up。由於本篇文章重點不在新創募資，無法著墨過多，附上「大和有話說」大大一張清晰的整理圖給大家參考：
延伸討論：在你認識的台灣新創中，有哪些團隊屬於 Start-up? 哪些團隊正在積極邁向 Scale-up? 又有哪些已經是具有規模的 Scale-up? 歡迎在留言處與我分享你的觀察～知道了 Start-up 與 Scale-up 的差異之處，接下來說說，在新創公司快速成長為 Scale-up 的轉型過程中，會遇到什麼樣的挑戰？
▍快速成長轉型過程的三個關鍵
1. 提高人才密度 (Talent Density) 加速團隊動能
前陣子 Netfilx 出了一本書《零規則》，強調「高人才密度 x 完全透明 x 最低管控」可以改變組織文化，強化團隊動能，而 Netflix 創辦人海斯汀在書中提到透過一場「關鍵裁員」，透析組織氣氛經營與人才篩選提高人才密度，成為 Netflix 的關鍵影響。
人才密度這個概念，第一個重點是為組織定義清楚「何謂人才」，通常在新創一開始大家什麼都要做，校長兼撞鐘的通才很多；但在要規模化的時候，理解公司現階段面臨的挑戰，為團隊尋找「適任」的專才是最難的事。
第二個重點在於如何提升「密度」，也就是俗稱的「Hire fast, fire faster」，選對人才很重要，但時時注意團隊內的非適任人才更是一大關鍵，避免「劣幣驅逐良幣」的現象。高人才密度的團隊，能更加鼓勵高績效表現的員工，當團隊能從彼此身上能學到越多，績效也會越高。
2. 建立透明化＆系統化的溝通，降低部門間的無效內耗
當團隊隨著公司規模擴張，很容易遇到溝通成本增加的陣痛，尤其在快速成長階段，每個月增加 20–30% 的成員數量都是可能的事，這時候內部溝通與各部門的目標對焦 (Alignment) 便是公司能穩定快速前進的重要關鍵。
如何在此階段建立透明化與系統化的溝通，可以有效讓各部門增加信任感，常見的方式有：
- 完全透明化的 Company -wide dashboard，不管是將各部門的重要指標 (Metric) 列在同一個檔案，或是清楚用 OKR 的方式同步各單位之間需要互相 support 的目標。
- 高頻次的 Bottom-up 溝通，不論是部門內的 1-on-1，或是每週/每月的跨部門會議，需要不斷地確保組織內從下到上對於公司目標與問題一致的理解。(Ensure consistent voice in organization)。
- 有些公司甚至會為新人在報到時，準備密集的 crash course ，以理解不只是自己部門的 R & R，也透徹了解每個部門的定位與公司的做事文化。
以上這些方法，不只可以幫助公司在衝刺的過程中可以腳步節奏更加順暢，也能幫助新進的人才/高階經理人在 onboarding 的過程中，更快知道目前公司需要的幫助是什麼。
3. GROW is not SCALE, focus on P & L
在規模化的過程中，很容易忽略邊際效益與網路效應都是非常重要的思維，單純的擴張 (Grow) 規模與營收並不是 Scale-up 的目標，持續增長營收的同時，成本的邊際增加越小才是重點，因此有時候 Scale-up 也會透過適時的降低成本來達到規模效益最大化，由此可見在此階段注重每個專案/產品的 Profit & Loss (P&L)才是重點。
在 AsiaYo 擴張的過程中，後期開始請每個部門需要自己計算並掌握每個專案的 P & L，老闆也曾經給過一個 Rule of thumb: 每個專案/部門的人力成本應不超過該營收的 1%。每個 Scale-up 都在尋找「曲棍球式曲線(hockey stick curve)」的成長，同時需注意系統性增加營收，成本的增長是否合理。
▍新創人才應具備三個特質讓自己跟上腳步
1. 嗜血：Strive to WIN, not just participate
除了「人力成本應不超過營收 1%」的準則外，AsiaYo 常在內部講的另一個準則是「當你發現這個專案未來無法佔到公司業績的 5%，那就別做了」。
在新創初期很常需要快速測試點子，所以團隊很容易養成習慣快速投入快速驗證是否有機會成功，「規模」通常不是首要考量，但在往 Scale-up 的路上，有效把資源放在有機會規模化的專案上，才是最有效的資源分配。
在 AsiaYo，老闆除了會問你這個專案是否可以有機會佔到公司 5% 業績，第二個問題就是問你「How to win?」，身為新創人才，不斷逼迫自己與公司一同思考「贏家策略(Winning Strategy)」是一個非常重要的思維，Start-up 在驗證了市場後，下一步建立自己的護城河，才能成為難以取代而規模化。因此擁有「嗜血力」讓自己不只是擁有更宏觀的判斷力去看專案的規模是否夠有野心，也要在這些具有高潛力的專案內時時刻刻想著贏(Win)！
2. 跨界：積極扮演公司內促進平行溝通的重要節點
能夠跨部門平行溝通，主動促進資源的整合綜效是一個很重要的能力，需要跨界理解不同部門溝通的語言，與其在意的重點。很多新創公司草創團隊很小的時候，成員都是跟著老闆吃飯睡覺呼吸都想著公司產品與目標，記得我在剛加入 AsiaYo 時，許多同事也是這樣一路跟著老闆革命情感過來的，此時在公司內跨部門溝通不是很難，大家也是互相 cover 什麼都做。
當團隊擴張時，跨部門平行溝通的成本變高了，許多成員會仰賴主管協助，並希望得到明確的作業流程確保溝通順暢，但其實在此時積極主動的自發性平行溝通，才能讓團隊更加敏捷快速地面對不同挑戰，AsiaYo 內部目前蠻提倡一個常見的思維叫做「Teams of teams」，這個概念來自於美國的軍隊管理（可參考《美軍四星上將教你打造黃金團隊》），書中提到要轉換組織文化，領導者應花主要精力在向成員描述全局，並要求團隊間訊息分享，甚至刻意建立不同團隊裡面某些成員間正式與非正式的連結，這樣可以務實快速地提升組織透明度，讓全員皆能「看見大局」了解系統，進而讓決策點推到最前線，賦能每位成員。
身為團隊一員，積極有意識地去促進這樣的溝通模式，不僅讓你能更全面地理解公司在各方面遇到的問題，當公司要擴展時，最缺的人絕對是「將」而不是「兵」，當需要人選做管理職，也會希望是一個可以順暢與各個部門溝通協作的角色，你便能再承擔更多責任，幫助公司往下一階段成長。
3. 韌性：快速失敗、樂觀看待、變態型成長
我老闆曾經跟我講過，他訓練人才的方式：
Keep expanding employee’s responsibility until they break.
當下聽到的時候，覺得媽呀這也太變態了吧！
不過這在實務上是真的這樣搞，當一個企業需要「指數型」成長的規模時，身在其中的團隊人才需要比指數型成長更快速成長！我稱之為「變態型」成長，我自己過去這一年便是親身經歷了這樣的過程，因為疫情剩下國旅的旅遊業，老闆在關鍵時刻決定賭一把，把我升到台灣區業務主管，從原本帶領3 個人的營運部門到負責管理公司超過 12 個人的業務單位，過程中從 0 開始摸索業務內容，同時學習如何扮演好中階管理層「向上管理」「激發團隊」的角色，實在是灰頭土臉，時常深夜睡不好陷入自我懷疑的深淵。
可以承受「變態型成長」帶給自己的壓力，並依然生存下來，在快速起飛的火箭上站有一席之地，不是成為炮灰，就是所謂的「韌性」，不只是耐挫力，更是越過逆境的復原力。「快速擁抱失敗」是一個非常重要的觀念，通常在新創裡失敗是很正常的事，擁抱它並不要以此失敗否定了自己的價值，這才能快速的幫助團隊前進，而不是陷進去；同時「樂觀看待」未來的發展也是很重要的心態，曾經在各種自我懷疑的時候，有同事鼓勵我這些挫折其實都不是壞事，要樂觀看待這些挫折中被激盪出的可能，在新創的人都得具有樂觀的基因，才能夠在這麼嚴峻的環境裡生存，並找出一線出路。
跟隨著老闆與公司「變態型」成長需要非常強健的身心，這樣的孤單也通常不是同儕可以體會的，在過去一年，我跟老闆這樣撞牆式走過，面對了我其實還沒辦法承擔並勝任組織內這樣的角色，於是在去年年底又重新調整架構，讓我專注在其他的業務內容，對我來說這無疑是一個很大的打擊跟失敗，也比較無法與同儕解釋與討論這樣的職涯安排，但我非常感激過去這一年自己的成長與努力，也成為我在 AsiaYo 過去 40 個月最接近公司 Scale-up 的實戰第一線。
▍從台灣新創圈整體生態來看「規模化」瓶頸
為了要寫這篇文章，我閱讀了非常多份國內外 2020 年的新創產業報告，也在這邊分享給新創圈的大家，先說總結：台灣新創整體環境並不成熟，資本市場、人才 Know-how，可以給到 Start-up 的資源相對不足，尚在萌芽。
台灣整體新創生態圈相對全球處於「萌芽期」
根據 2020 Global Startup Ecosystem Report (GSER) 報告，台灣是處在「Activation」的階段，處於此萌芽期階段的生態圈具有幾點特徵：
- Limited Startup Experience (founder know-how, experienced investors, advisors and mentors, and community behaviors that support startup success)
- Low Startup Output of around 1,000 or fewer startups
- Challenges: lack of Startup Experience and resource leakages to later-stage ecosystems make it difficult to grow
由此可見，相較於全球環境，其實台灣整體生態圈尚處於剛發芽較不成熟的階段，不僅是在創業團隊的成熟度，在投資環境、相關政府政策、創業家社群都讓創業團隊相對辛苦，整體的支持生態系還有一段路要走。而下方是 Startup Genome 在衡量 Global Startup Ecosystem 的指標因素：
看更多關於台灣新創生態圈相較於全球其他地區的生態圈分析：https://startupgenome.com/ecosystems/taipei-city台灣整體網路新創資金環境處於「謹慎觀望」態度
2020 台灣新創生態圈大調查報告中，達盈管顧的董事長提到：「從台灣過去 20 年的網路創業潮來看，網路公司能以超過 2000萬美金出場，不管是併購或 IPO，過去 20 年總數大約在二十家左右，這個數量非常的少，顯示在網路創業中，台灣投資人不管是創投法人或是天數投資人幾乎沒有什麼人賺到錢。」
因此台灣新創圈普遍有一種論調「台灣創投只喜歡投 pre-IPO 或興櫃，對早期新創沒興趣」，其中一個問題來自於此歷史背景，對於過去 20 年台灣網路業發展了解不深的我，看到這段才更理解台灣新創目前面對的瓶頸更宏觀來看是什麼。
其二，他也提到了目前台灣網路新創在規模化上的困境，我十分同意他說的，以目前的環境來說，許多團隊會透過參加比賽拿小錢來存活，在進入「規模化」這關卻卡關，加上前點提到的歷史脈絡影響，整體環境資金動能不足，讓新創團隊們落入了惡性循環，也變得整體新創圈並沒有團隊真正知道如何規模化甚至國際化，要如何適時引進「策略型投資」＆更加專業的「團隊人才」是把事業做大的關鍵。
讓我們再來看看 2020年台灣新創投資報告，因為全球疫情影響，台灣新創去年度的獲投狀況更加辛苦了：
報告中提到：「面對未來的不確定性，本就屬高風險投資的創投事業，在這段期間處於謹慎觀望階段。 對於新創企業來說，能抗寒耐飢，逆風中看見機會，才足以獲得投資者的青睞。」
不過今年因為疫情的關係，身邊也有許多優秀的網路圈人才回流台灣，期許大家一起努力，為下一個 20 年的台灣新創環境努力，持續充實自我，共同創造更好的新創環境與公司，也靠你我！面對 Start-up 到 Scale-up 的過程需要你我共同的努力，共同提升台灣生態系。歡迎留言告訴我在新創工作你還遇到了什麼困難，互相交流切磋～～
資料來源：
1. 7 Key Differences Between Startups and Scale-ups
2. Will Your Startup Ever Scale Up? Here's What You Need To Know
3. 2020 台灣新創生態圈大調查
4. 2020 Global Startup Ecosystem Report (GSER)
5. 【新創融資】種子輪、天使輪、A輪、B輪、C輪，你都弄懂了嗎｜大和有話說
6. 2020年台灣新創投資報告 by 台灣經濟研究院研究六所/FINDIT研究團隊
7. 1到100 的團隊成長之路
8. Scaling Up: How to Change from a Contributor to a Resource Manager延伸閱讀：
謝謝你的閱讀！如果有任何回饋或有興趣的主題，歡迎留言給我們 📒如果單純想給我一點鼓勵，請給我 1–10 個拍手；
如果覺得文章對你有點幫助，請給我 11-30 個拍手；
如果想看更多「產業觀察」類型文章，請盡情長按拍手（max 50）讓我們知道 👏🏻想要持續追蹤我們的最新文章和 Podcast，記得追蹤「產品三眼怪實驗室」的粉專 👀
我們每週都會認真更新，千萬別錯過了！
