老闆不重視產品UX，我該怎麼辦？
陸續有設計師朋友跟我分享他們的職場困擾，公司內的產品部門有多個產品，每個產品還有Mobile, PC, App三平台，設計師卻一直都只有少少幾個人，日常的產品設計流程也不被重視，很常在未與設計師討論需求就壓上線時間，簡直是把設計師當乙方美工人員！
大老闆想重視UX，卻開始請設計師同時負責PM工作、用戶研究、設計等事項，平常時間已經不夠用，工作量又一人當三人用很不合理，有朋友非常困擾地說：要設計師做PM的工作有點浪費時間，Designer一起花時間排Backlog資源，那針對日常每個Sprint的需求UX探索時間豈不是更不夠了?!進入惡行循環本末倒置的狀況...老闆真的懂UX要怎麼在產品開發流程中落實嗎? (*此案例從身邊故事經驗中虛構重組，若有雷同純屬巧合...😂)上個月我寫了篇向上管理的文章，獲得社群廣大共鳴迴響，許多人也私下和我討論與老闆職場過招的種種煩惱，其中有一個便是「老闆不重視產品UX，我該怎麼辦？」而若將標題內的「產品UX」換成任何一個詞 (ex:敏捷開發思維/技術基礎架構/品牌經營…) 也都適用這篇文章即將分享的內容。
此篇文章將引用系統思考 (System Thinking) 中著名的「冰山理論」(The Iceberg Model)，以四個層次提供大家不同的切入方式，以及這個職場議題你可以直接在工作上做的改變。
▍推動改變的四個層次
開頭的故事裡描述了許多問題，仔細剖析可以把這些描述分別以冰山理論的四個層次分類，而面對不同層次的問題，處理的方式其實會不太一樣。
1. 事件 (Event) : 單一事件我們只能反應(React)
現正發生了什麼事？我可以怎麼處理與反應？在日常繁忙的工作中我們很常會被迫只能對「事件」做「反應」，因為事件很直接，是海平面上易見的冰山一角，但藉由單一事件/專案要推動改變是很有限的，會面臨時間與資源有限的壓力也無法長期永續。
EX: 當一直遇到產品開發上設計被壓時間，針對單一功能與專案，我可以表達強烈的不滿意見，並提出在合理與不合理的時程下，UX 會有什麼樣品質的不同，犧牲了什麼樣的體驗探索，是否未來團隊會有資源優化？2. 模式 (Pattern) : 重複發生形成模式則應設計流程(Plan)
模式是團隊內不斷多次發生類似的事件，並已成固定的作法。最常見的改變都是透過這個層次，需要團隊一起反思是什麼流程導致此產出？因為團隊內的工作方式與流程是較可控的，提出流程上的改變可以更有效率改善單一事件不合理性背後的脈絡。
EX: 公司內處理需求的方式與流程是什麼？要如何在非常前期就involve設計師做討論？我可以提出幾種需求流程、開發流程的改變，讓設計師可以在合理的時間做UX探索，並在團隊共識下決定需求scope訂定時程。3. 結構 (Structure) : 流程無法突破的限制以組織重構解決(Reframe)
組織架構的設計如何影響我們做事的方式？關鍵決策/溝通在此架構下如何發生？流程是團隊內的工作方式，組織架構是跨團隊、整個公司工作的方式。在和身邊朋友討論職場困境時，我最常問的問題是他們組織是把他們團隊放在什麼樣的位置？他的主管在組織內的定位/地位如何？台灣因為大多中小企業資源較少，很常會聽到設計team被 PM 管甚至是 report 給 COO 之類的狀況，那在既定組織架構下，要該職能發揮影響力本來就很難，可能就不是流程上優化就可以解的。
EX: 我可以觀察公司內組織架構的設計方式，瞭解主管們關鍵決策的溝通方式，而在這樣的組織架構下設計師所擔任的角色是什麼？我是否有覺得可以優化的地方？可以在1 on 1的時候，軟性地與主管分享我的觀察與看法，身為設計師的價值若是無法在這樣的組織架構下發揮影響力，那主管與組織對我的期待又是什麼？別的公司/團隊是怎麼做的？有沒有我們組織可以借鏡與採取的改變作法？4. 思維/文化 (Mindset/Culture) : 大魔王其實是老闆怎麼想?
來到冰山的最底層，老闆與公司重視的價值是什麼？公司是由什麼在驅動決策？資源優先級是如何分配？通常這個是很難改變的，但瞭解老闆是怎麼想的，公司背後是以什麼樣的價值在運作，比較能知道你想推動的改變可以怎麼切入？以網路公司而言，可以簡單把公司的驅動思維分為產品/技術/運營驅動，更多內容可以參考此篇文：
EX: 雖說老闆千萬種個性都不一樣，不變的是老闆首要煩惱的一定是如何發出下個月的薪水？也就是商業價值！若是想改變老闆思維，把你重視的價值與商業連結是非常重要的。可以思考我如何透過實例，從老闆high level的思維與語言，解釋不同思維下的做法會如何影響商業層面，為什麼這件事在組織內是非常重要的？為什麼它跟其他的事同等重要？下面這篇文也提到了面臨不重視 UX 的職場環境該如何自處？ Akane Lee 提到了一句中肯的話，老闆對設計這個領域不重視，至少會有 2 種可能性：
- 因為他不懂，所以不重視。
- 他懂，但目前有更重要的事得先處理。
不管是哪種都是代表著冰山最底層的「思維」，真的要對此作改變通常都是從上而下的公司變革。
透過這四個層次，可以讓我們在面對職場上不合理的情境，反思可以做的反應與計畫，你是否花了大部分精力在思考如何反應(React)那冰山一角？還是也有花時間去了解海平面下藏著的模式、結構、思維呢？
▍推動改變的力道在於你有多少籌碼？
瞭解到問題背後反映著四個層次的脈絡，我們也要透過這個脈絡意識現在自己手上的籌碼有多少，應該要從哪個角度切入會最有效？舉例來說：
- 現在團隊最困擾的事情是什麼？在大家都覺得不順的狀態下推動改變通常比較簡單，能拿到的籌碼&資源也較多，因為大家覺得痛就會覺得需要改變，畢竟一直用同樣的方式做事怎能期待不同的結果？
- 把握每一個可以傳遞價值的專案(事件)，先創造價值才會有人在意你是如何做到的(模式)？當你做的成績越好，便會有更多籌碼創造改變。
- 身處的團隊 or 主管 or 自己是否已經有一定的 credit 可以推動改變？甚至當個人的表現與貢獻已經成為組織內非常重要的一部分，也有一定的籌碼可以推動自己重視的價值與改變。(aka 這樣做真的不行於是掀底牌離職)
如果不清楚自己現在手上的牌有什麼，並且短中期想推動的改變目標是到哪個層次，那不僅會忙了一圈無效果也會非常挫折，由下而上的改變非常難，選擇比努力重要，在對的時機點選對戰場推動改變是很重要的。
以下這篇文也很值得大家一讀，講到一些很實用作法可以推動公司內的改變(括號內是我搭配冰山理論的備註)：
- 同理心對待決策者，說他們懂的話
(理解他的思維，透過你可以掌握的事件與模式去與老闆演示) - 偷偷的持續進行，直到被發現
(在有限的資源改變事件與模式作法，發揮價值後影響結構與思維) - 重新定義 「快速」
(站在老闆在意的價值溝通，如何以不同思維達成同樣目標)
推動改變很累，PM或老闆不懂你，那直接貼這篇文給他看！
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