獲利團隊/團隊組織/王維綱（一）
「從我到我們」，從商業模式到組織合作方式，讓各個夥伴清楚公司如何運作以及自己的角色位置。
摘要
「我注意到你們的球員人數不夠，可以讓我加入你們嗎？」
他看起來滿懷希望，身穿國際足球賽的球衣，一副見多識廣的樣子，其他人完全沒得比。每個星期，作者與一群研究生組成的雜牌軍都會參加區域足球聯賽，老是敬陪末座。他們一開始參賽的動機，只為了參加賽後派對。
「當然好！」隊長說，「我們非常需要幫手，絕對歡迎！」
「你們的確很需要！」這個新來的說。大家一聽都笑了。
新夥伴叫雷米，以前在埃及當過幾年教練，後來來美國讀研究所。雷米來得時機正確，球隊最近也受不了老是打得這麼糟，明明花了許多時間精力練球，卻沒怎麼進步。
然後情勢開始改變，雷米成功激發出每個人最好的一面。他把那套教學方法稱為「一種更偉大的球賽理論」。隨著時間過去，大夥漸漸轉變成一支真正的球隊，比賽風格也發生驚人的變化，與以往截然不同：
● 大多數人以前只知道追著球跑，雷米教大家觀察隊友的動向，彼此連結。
● 他教大家努力當個最佳控球員（playmaker），而非最佳球員（player）。
● 大家以前光顧著分配位置，雷米則教大家觀察整個球場上正在發生的事。
● 以前踢球為了社交，雷米則指出更偉大的目標：提升球技，成為一支常勝軍。
從我到我們
這位新來的教練加入一季後，作者的隊伍就在聯賽中奪得亞軍，朋友們紛紛成為熱情的粉絲。更重要的是，這讓他們更愛死賽後派對了。
團隊商業模式圖
降一個尺度到團隊層次，我在組織裡面的位置與互動關係是？
最重要是先定義顧客，因為我們往往認為同事不是顧客，然而只要是仰賴團隊工作輸出的人，都算是一種顧客。
因為大部分收益乃至於工作報酬，都是來自外部顧客。然而在此思考方式指出，想要妥善服務外部顧客，最好的辦法就是先妥善服務組織，以及集體傳遞價值給外部顧客的內部團隊。
商業模式校準圖
團隊的商業模式，對照組織的商業模式。哪些相似度最大，哪些差異度最大？
PINT vs SIRP
提案工具：
1. 分析問題(problem)、議題(issue)、需求(need)、趨勢(trend)
2. 解決方案(solution)、創新(innovation)、資源(resource)、定位策略(positioning)
團隊工作表
個人商業模式
再降一個層次來到個人層次。個人商業模式與團隊商業模式的差異在於：
- 個人就是關鍵資源，所以相較之下，個人是資源有限的。這也是為什麼個人必須認清，自己究竟要依賴他人到什麼程度才能成功。
- 團隊或組織藉由商業模式傳遞產品服務給外部顧客，個人則不然。把個人勞動想像成一種服務，而這種服務通常提供給內部顧客。
- 個人商業模式需多考量不可量化的「軟」成本（如壓力），以及「軟」報酬（如專業成長）。因為組織模式多考量經濟成本與效益。
運用專業認同強化團隊
主管的艱鉅工作，需協助員工：
1.對目前團隊做出更多貢獻，找到專業認同
2.轉調組織內部的其他適任單位，以增進個人貢獻
3.在不再適任的情形下，離開組織
適任與否，必須從「角色」層面來思考，而非「技能」（職務）。
定義專業認同
程式設計師>>發現外相人格與主宰的渴望>>改良並保障程式碼品質的人
1.定義個人生產的成果：搜集評語、描述風格（屬狀態評估而非績效評估）
2.概述自己的風格
3.總結你的專業認同，聽取回饋
● 你有沒有什麼強項，是他人注意到而自己不重視的？
● 從評語來看，在判斷、選擇、決策時，你秉持的關鍵價值是什麼？
● 有沒有某種既理想又可行的工作情境，讓你能運用並發展這種專業認同？
技格（skyle）：技術＋風格
有時候個人在團隊中的問題，比較事風格問題，而不是本質問題。因為主管對才能的觀點往往流於片面強調技術，反而小看行事風格（個人傳遞成果的方式）的威力。技格指的不只是個人有能力做的是，更全面涵蓋「如何做某件事」。
行動方案
- 專案提案企劃模式調整
- 週五工作坊來討論
