顧問業的未來/組織策略/潘信榮
題目：創新大師 CLAYTON CHRISTENSEN 預測：管理顧問業面臨轉型，中小企業是最新戰場
為什麼要分享這篇
續上篇：高薪服務業
前言
「破壞性創新」（Disruptive Innovation）鼻祖 ，哈佛教授 Clayton Christensen在哈佛商業評論 （ Harvard Business Review — Consulting on the Cusp of Disruption ） 中，預測顧問業（consulting）也將面臨轉型。他特別指出中小型的企業客戶將是新型顧問公司將趁虛而入的市場。
顧問，顧名思義是「顧來問的」。廣義來說，任何具備專業知識，提供服務給公司或個人的，都能稱為顧問。包括律師、營養師、甚至是瑜珈教練都算。
狹義來說，顧問指的是企業管理顧問。這些顧問幫企業客戶解決在企業策略、營運效能、人事管理、會計流程、或是 IT 系統面臨到的難題。不同種類的難題，就有不同的顧問公司。
當客戶無法解決問題、或是對新市場缺乏信心時，顧問便有價值。以下我用鼎泰豐來分別舉例說明策略、營運、與人事顧問。
策略顧問 — 找出企業走向
假設鼎泰豐考慮進入歐洲市場，此時可以委託策略顧問 （Strategy Consulting） 評估歐洲人對小籠湯包的興趣、是否需要改變食譜、其他亞洲餐廳的競爭度，好找出最適合進軍的國家和城市。
營運顧問 — 協助企業執行策略
當選定地點開店 2 個月後，光顧鼎泰豐的客人開始給負評：內餡不好吃、一下就賣光了。鼎泰豐了解到原物料供應量和品質不穩定，便可以找營運顧問分析供應鏈和庫存管理上的疏失，好讓歐洲分店都能有新鮮、不缺貨的小籠包。
人事顧問 — 讓企業變成伯樂
如果發現歐洲分店的廚房員工汰換率太高，還沒學會桿麵皮、包湯包時就離職，導致湯包一端上桌就全都破光光；此時問題是員工的汰換率。人事（人資）顧問能協助餐廳，找出員工離職的原因、改良招募的流程，以便提升員工的忠誠度和確保客人吃湯包的經驗。
也就是說，策略顧問在乎的是企業的整體走向，配合企業的強項，找出目標並設定方案。營運顧問協助客戶執行策略、讓供應鏈更物美價廉、將工作流程的效率最大化。人事顧問著重於人力資本，讓最適合的人才留在客戶的公司裡。
我以這張圖表簡單分類顧問業。三角形裡的形狀與位置，跟兩個數字相關，一是顧問數、二是相對應的客戶層級。但這分類與工作的好壞無關。
而對於 Christensen 的預測，有些顧問公司不以為意，認為變化是必然的，但不會產生顛覆性的轉型。
麥肯錫自 1926 年創立以來，歷經經濟大恐慌與好多次金融危機、經濟蕭條，至今仍屹立不搖。另外，顧問界三大龍頭麥肯錫、波士頓諮詢公司 （Boston Consulting Group） 以及 Bain & Company （共和黨總統競選人 Mitt Romney 的老東家），年度營收成長率仍然高達 12 %以上，說明管理顧問業的優勢依舊不減。
Christensen 也認同顧問界的優勢，並將他們長久以來能倖免於破壞性創新的優勢歸納為兩點：
- 不透明度：花錢買心安
顧問公司自己都知道有時因果關係很模糊。有一次一個顧問公司的經理將他們客戶的股價的成長率與 NASDAQ 指數相比，指出他的客戶成長超過 NASDAQ 好幾倍。但他說這張圖表有兩個詮釋方式，一是「我們的服務提高了客戶的表現」，二是「勇於向外尋求諮詢的公司，有很好的公司素質，股價表現自然不錯」。
這就像沒有控制組的實驗設計，很難下定論。而且，顧問界有保密條款，不輕易洩漏客戶對象、費用及成效，也沒有 blogger 評論或是公開評價的機制。
企業難以量化顧問的成效，只好仰賴品牌、名聲、價錢、合作關係。許多管理顧問都來自長春藤名校的前幾名，光是學歷就相當嚇人。並且，顧問公司與客戶往往是長期的信任與合作關係。這些難以量化的因素雖然使得顧問業不透明，也確保他的優勢。
- 敏捷度：超級輕資產
顧問公司沒有昂貴的廠房、儀器，只有昂貴的薪資。他們靠的是員工的頭腦和專業知識。與更新廠房相比，讓顧問學習新的知識成本少很多。
大多數的菜鳥顧問來自大學和商學院的頂尖學生，本身便有不錯的素質，能夠迅速地學習新的知識與技能。
產業的不透明度和人力資本的敏捷度解釋了顧問公司的領導品牌能持續獲利，卻不會像手機廠、電子公司每五年就洗牌一次的現象。
既然顧問業握有這兩個優勢，Christensen 憑什麼預測顧問業要面臨轉型？他認為顧問市場的供給與需求改變，侵蝕了這兩個優勢。首先是需求改變。
單點化（unbundling）
企業客戶們對於成本越來越敏感，特別是 2008 年金融海嘯後。為了省下大筆的支出，客戶們開始不點套餐，選用單點的方式。
麥肯錫 CEO Dominic Barton 提到有個醫院跟他說：『請你們幫忙分析手術室的效能，但以後我們只要你分析資料，不用每次都派一個經理、兩個顧問到我們的醫院待上三個月。』
Christensen 把這樣的趨勢叫做單點化（unbundling）。客戶們開始覺得全副服務不見得划算，而選擇單點服務。
內部化
越來越多的公司內部成立 In-house 的策略組，招募有顧問經驗的人做內部顧問。不僅企業不用再付昂貴的顧問和飯店住宿費，平時不用等緊急事件才召集外部顧問。
另一方面，企業也越來越在乎誠信。還記得三星律師洩密嗎？若是企業請的顧問透露細節給媒體或是競爭者，那就糟了。
新服務、分工化
同時，顧問服務不再由傳統的顧問公司壟斷。隨著顧問業的成長，市場上也充滿更多的「前顧問」（ex-consultant）。顧問派遣公司 Eden McCallum 便掌握這個機會，找曾在顧問公司工作的自由顧問 （Freelance Consultant）來提供中小型企業廉價許多的服務。Eden McCallum 讓策略性思考不再是傳統顧問公司的獨特優勢。
在 Christensen 的破壞理論中，新的競爭者多半從比較不賺錢、毛利率較低的客源切入。這是因為傳統公司多半注重維持性創新（sustaining innovation），想辦法創造更高的利潤、毛利率，但也忽略掉較不賺錢的市場，而產生市場真空。
Christensen 眼中的創新不是瞬間武裝革命、打倒領先者的方式。卻是從市場底端開始捕捉新的消費者，再向上侵蝕的過程。
Christensen：破壞式創新讓一群新的消費者，享受到只有高資本、高技術消費者才能有的產品與服務。
顧問業轉型四步驟
Christensen 預測顧問業轉型過程中的四個現象：
1. 領先群縮減
2. 創新者會先搶攻小客戶
3. 專業服務的界線越來越模糊
4. Big Data 跟高階電腦分析會越來越普遍
