Airbnb創業生存法則 /創新與創業 /潘信榮
i.題目：敏捷應變、超速成長的商業模式
ii.目的：為什麼要分享這篇
「基本上沒有時間讓你拉學習曲線」
「就像前美國國防部長勞勃‧麥納馬拉（Robert McNamara）所說，正在打戰的人不會有學習曲線，領導新創企業也是如此。」
完全欠缺傳統的管理經驗（核心團隊皆無企業經驗），還有他們必須以多快的速度，學習如何領導一家超大企業。
供需不平衡的雙邊市場，如何擴張病養出黏著度超高的社群？
如何有效率管理快速成長變動的組織？小團隊到大組織的挑戰如何從零開始，用最聰明的方法加速自我成長？
iii.摘要
- 作者：「我訪問過的人之中，沒有一個人可以在目前的科技榮景或任何科技公司中，找到類似的創業三人組。這些年來，他們擔任的角色也隨著個人優勢而持續演變，如今已和早期大不相同了。過程並非一路順遂，但他們在毫無經驗的狀況下設法跟上步調、學習領導這家業界巨擘的方式，也許可以成為培養領導力的新典範。 」
- Airbnb並非「獨創」的觀念，早在他們之前（甚至在網路發明以前）就已經有很多人用借宿的方式來旅行。
- 兩個設計師搭上工程師的組合，切斯基負責執行所有雜事（因為他覺得他什麼也不會），傑比亞負責各種創意的念頭，而布雷察席克負責全部的工程活。
- Airbnb的成長是一個拼湊的過程，他們事業的突破點在於參加Y-Combinator創業培訓班，本來對方也不看好他們的創業構想，但創業育成中心的人知道他們能夠說服其他人花40美元買一盒只要四美元的麥片，認為他們也許可以說服別人睡在陌生人的氣墊床上，於是他們獲得了兩萬美元的種子基金。
Paul Graham (Y Combinator co-founder)的三個建議：
第一，目前有多少的用戶？一百個愛你們的用戶，勝過100萬個喜歡你的用戶。
（延伸閱讀《分享經濟的華麗騙局：用科技收租的網路新地主，正如何危害人類社會？》：airbnb整天掛在嘴邊的不過是它實際不到1%的故事）
第二，用戶的狀況：這些用戶在哪裡？
快去紐約、去用戶那邊，去面對他們的用戶，這是他們瞭解到用戶是如何使用他們的網站，也發現到了兩個問題，房東不知道如何定價以及用戶不太會拍照。
在紐約市親身瞭解房東們的需求後，他們發現到他們的事業可以有更大的空間，並不需要侷限於只能出租氣墊床，他們拿掉提供早餐的規定，並增添了出租整間公寓或是住家的選擇，可以說出租氣墊床是他們的起點，也是他們向上延伸為更為寬廣的租屋條件的踏板
第三，把 AirBed 從公司名稱中移除，以拓展市場潛力
Michael Seibel (CEO and a partner at Y Combinator, co-founder of Justin.tv and Socialcam) ：
minimum viable team 三人的出色團隊
很多人講了一口生意經，但真正去做的人寥寥無幾，他們則是真的苦幹實幹。
他們遇到不懂的事情，總是積極學習。
你叫他們去找東西深入研究，他們都會去找。
他們沒有花很多時間空想，而是直接去做。
挑戰與威脅：
- 山寨版威脅
2011 年，德國的桑莫三兄弟 (Marc, Alexander, and Oliver Samwer) 成立 Wimdu 打造山寨版 Airbnb，在歐洲及中國積極搶客，幾個月內雇用了 400 位員工，當時 Airbnb 只有 40 名員工，並向 Airbnb 提議出售 Wimdu (桑莫三兄弟擅長模仿美國科技業的點子，在海外成立山寨事業獲利，在 2010 年以 1.7 億美元出售山寨事業給 Groupon)。
Graham 告訴 Chesky：Airbnb 和 Wimdu 的差別在於，Airbnb 的創辦人像傳教士，Wimdu 的創辦人像傭兵，傳教士和傭兵對抗時，通常是傳教士勝出。
Airbnb 決定不收購 Wimdu。
- 房客惡意破壞：
Chesky 發表公開信，宣布房東受到任何傷害時，皆可獲得 5 萬美元的保證賠償，而且溯及既往，幾個月後，把保證金提高到 100 萬美元，並設立 24 小時服務熱線。
Airbnb 並雇用了溝通專家 Kim Rubey (民主黨老將，離開政壇後，先後轉網 eBay 和 Yahoo 任職)、法務 Belinda Johnson (曾任 Broadcast.com 法務長、Yahoo 副法務長)
設立了「信任與安全保障部」，處理安全議題及回應緊急事件。
- 房客遭到房東逼迫發生性關係：
更新公司政策，在緊急狀況下，授權員工直接聯絡執法單位，也增加一個選項，讓旅客設定緊急聯絡人，授權緊急聯絡人在緊急狀況下可以獲得任何資訊。
關鍵的學習態度與方法：
一、只要找對源頭，就可以加速學習。
Chesky的學習方法是「直追源頭」：他不是找十個人討論某個主題後，再綜合他們的意見。他的方法是，先花一半的時間了解誰是權威，再直接去找那個人求教。
二、「重點是你要挑至少比你領先兩三年的人。」
紅衫創投的林君叡說，很多執行長也有類似切斯基的人脈，卻沒有像切斯基那麼成功：「我覺得人脈很有幫助，但那個人本身必須要有潛力才行。」
三、尋找專家時，要發揮創意，而且要在意想不到的領域找尋權威
例如，向Apple的Jony Ive請教設計，向LinkedIn的Jeff Weiner及迪士尼的Bob Iger請教管理，向Facebook的祖克柏請教產品、向Sheryl Sandberg請教國際化拓展及授權女性領導者的重要。
是優點也是缺點的Airbnb公司文化
理想主義、合作無間、歸屬感…人人都相信自己在改變世界的文化。
遇到的問題：比較沒效率、不敢直接講明問題、新員工不見得跟早期員工一樣有一樣的文化、核心價值觀太多有時互相矛盾、公司其實缺乏多元性（太白了：只有不到2%黑人員工、3%拉美裔）
新挑戰
- 從單一產品公司到多產品公司：大型科技公司的產品通常不只一項。
- 從二等到一等（市值一百億到八百億美元）
結尾金句：
Chesky 引用蕭伯納的話：
理性的人改變自己適應世界；不理性的人試圖改變世界順應自己。因此，所有進步都依賴不理性的人達成。
iv.心得
- 互補且平衡的團隊、
airbnb管理團隊也做了MBTI測驗，布雷查習克：ISTJ(督察）
- 在符合初中的前提下勇於創新與改變
Chesky原本覺得airbnb應該要跟couchsurfing一樣免費。
書寫的問題在於，會對於大眾留下當時狀態的印象，然而內容都很快就會過時。
- 快速學習與應變的重要性遠大於經驗
- 重點從不在商業模式，而是品味（品味是學習積累後在對的時間的展現）與細節
- 現階段的共享經濟非真正的共享經濟，而是平台經濟 （與內文無關的murmur）
v.行動建議
- 更敏捷、大膽、應變
- 更積極、快速、持續的學習
vi.資料來源
《airbnb創業生存法則：多次啟動、敏捷應變、超速成長的新世代商業模式》出版日期：2018/03/30
