История о том, как мы помогаем уральской сети МАВТ-Винотека управлять потребительским опытом в магазинах.

Mike Rudenko
Feb 6 · 11 min read

Для небольшого ритейла сейчас не самые лучшие времена. Федеральные сети, сами по себе опасные для небольших магазинов, еще и объединяют усилия, превращаясь в монструозные конгломераты, способные получать уникальные условия закупок у поставщиков.

Что в такой ситуации делать малому бизнесу? Конечно, можно жертвовать качеством, экономить на всём и пытаться конкурировать ценой. Но такая стратегия неизбежно приводит к еще большему демпингу и полному вымыванию денег из отрасли. Есть ли альтернативный путь?

Альтернативный путь есть — конкурировать качеством. Но качеством чего — продуктов? Если это FMCG, то это не так просто сделать. Слишком большая товарная матрица, слишком разные поставщики. Остается качество потребительского опыта. То есть суммы впечатлений покупателя, приходящего в магазин.

Это история про компанию, которая вот уже 25 лет успешно конкурирует с сетями, делая упор на качество сервиса, а не на низкие цены и доступность в каждом доме. Встречайте — МАВТ-Винотека. Эксперт в мире напитков.

Глава I. План проекта

С командой клиента мы договорились, что глобальная цель проекта — повысить удовлетворенность клиентов опытом покупок в МАВТ-Винотеке.

Тут нужно сделать важное замечание. Управление потребительским опытом не заменяет другие способы управления. В управленческом учёте ничего не меняется. По-прежнему нужно анализировать товарную матрицу, следить за out-of-stock’ами, оборачиваемостью, стоимостью и объемами чеков, считать выручку с квадратного метра торговой площади и вот это вот всё. CX не заменяет статистику, он её дополняет. Если статистика позволяет принимать операционные решения на основе корреляций данных, то качественные CX-исследования (в смысле — не количественные) позволяют выявить неочевидные причинно-следственные связи и принимать стратегические решения.

У МАВТ-Винотеки с управленческим учётом всё в порядке — компания, повторюсь, 25 лет успешно работает, открывает новые магазины, поглощает региональных конкурентов. Нужен был свежий взгляд на бизнес со стороны. Для этого нас и пригласили.

Исходя из цели проекта, мы собрали состав пилотного CX-исследования:

  • Глубинные интервью с потребителями. Они помогут понять, в каких обстоятельствах люди принимают решение посетить МАВТ-Винотеку, каковы их ожидания от товаров и сервиса.
  • Аналитические закупки. Наши аналитики сами пройдут путь клиента и зафиксируют свой опыт, барьеры и впечатления.
  • Разработка карты Customer Journey версии «как есть» с указанием всех найденных барьеров, разрывов и точек контакта.
  • Измерение показателей NPS и CSI, и отражение их на карте.

Исследования коснутся покупок в четырёх магазинах сети, заказа в интернет-магазине, а также мы посетим одну из дегустаций, которые МАВТ-Винотека регулярно проводит.

Начинаем с глубинных интервью.

Глава II. Глубинные интервью в ритейле

Сперва нужно сделать небольшое отступление и поговорить про ситуационное сегментирование, известное также под названием «Концепция Jobs-To-Be-Done». Есть несколько способов определить своего потребителя. Один из них — это хорошо известный метод портретов (аватаров, персон — названий много). Его суть в том, чтобы как можно более подробно ответить на вопрос кто или какой наш клиент. Здесь имеет значение демография: пол, возраст, уровень дохода, хобби; и психография: профиль MBTI, темперамент по Кейрси и т.п. Это стандартный путь, которым идет большинство компаний. И часто именно он и заводит в тупик. Потому что попробуйте описать социально-демографический портрет человека, покупающего FMCG? Это, без преувеличений, вообще все люди, имеющие деньги. Как это знание помогает принимать решения в бизнесе? А никак не помогает. Розничному магазину в большинстве случаев совершенно всё равно кто туда придёт. Но далеко не всё равно зачем или почему.

И вот тут полезным оказывается ситуационное сегментирование, которое можно использовать взамен стандартного портретного. Что стало причиной покупки? Какие обстоятельства привели покупателя в магазин? В терминологии JTBD это называется «работой», на которую потребитель «нанимает» продукт. Если он хочет, скажем, приготовить ужин за десять минут потому что устал, то какая нам разница, кто он — молодая мама или занятой фрилансер?

В этом суть подхода: сместить фокус внимания от людей к причинам, которые этих людей приводят в магазин. От персон к «работам». Это, как минимум, новый свежий взгляд на свой бизнес, а как максимум — способ серьезно опередить конкурентов.

Именно так мы и поступили в этом проекте. Целью наших интервью было выявление причин, которые приводят людей в МАВТ-Винотеку.

Сама по себе эта инициатива — поговорить по душам — для многих покупателей была в новинку. Действительно, магазины редко всерьез интересуются мнением своих потребителей, и уж точно почти никогда не делают это так глубоко и пристально. Формально обратная связь собирается: ящики, в которые можно опустить карточку с отзывом, формы на сайте и тому подобное. Но фраза «ваше мнение очень важно для нас» — это уже мем. Что дальше происходит с отзывами неясно никому, даже самой компании. Поэтому у российских потребителей уже выработался стойкий иммунитет к такому способу коммуникации. Соответственно, даже если у нас получится завязать разговор, люди могут не сказать нам всей правды просто потому что не поверят, что мы с этим что-то сделаем. Этот барьер нужно было убрать.

Для этого мы разработали специальные тейбл-тенты, на которых подчеркнули, что интервью не уйдёт в стол, и всё, что скажет клиент, будет обязательно использовано для улучшения опыта покупок. Кроме того, интервьюер обязательно проговаривал всё это перед началом беседы.

Кстати, пара слов об антураже. В каждом магазине где мы проводили интервью была специальная зона, в которой компания проводит дегустации. Их мы и использовали для бесед. В каждой зоне было организовано настоящее чаепитие. Всё, чтобы человеку было действительно комфортно с нами поговорить.

Команда МАВТ-Винотеки выделила для покупателей подарочные карты номиналом в 500 рублей. Мы дарили их всем, кто согласится с нами поговорить.

Людей приглашали в два этапа — сначала анонсом в соцсетях, а потом непосредственно в торговом зале. Наш исследователь вежливо подходил к покупателям и приглашал на 10 минут попить чаю и побеседовать. В магазине соглашался примерно каждый десятый покупатель. Это неплохой показатель.

Исследование длилось неделю, за это время мы провели 25 глубинных интервью. Для старта этого было достаточно.

Результаты интервью мы расшифровали, проанализировали и обобщили в девять различных историй покупок:

К сожалению, я не могу опубликовать здесь оригинал файла из-за NDA, но поделюсь некоторыми яркими примерами.

Покупки в подарок. Очевидная ситуация, как выяснилось, подразделяется на две драматично разные истории: покупка в подарок знакомому/другу и покупка в подарок малознакомому/незнакомому человеку (например, врачу).

Разница в том, что в первом случае покупатель хочет выбирать долго и тщательно, чтобы удивить или порадовать близкого человека, а во втором случае ровно наоборот: хочет как можно меньше напрягаться с выбором, и в то же время не показаться неблагодарным. Соответственно процесс помощи в выборе должен быть также разным: в первом случае собрать как можно больше вводных данных и помочь принять правильное решение, а во втором — сразу предложить максимально универсальный вариант.

Другой пример, из экзотических. Мы обнаружили, что некоторые потребители МАВТ-Винотеки приходит ради впечатлений о путешествии. Один из наших респондентов забежал в магазин, вернувшись с Пальмы де Майорки, буквально в тапочках. Искал вино, которое пил в отпуске.

Любопытно было посмотреть как ведут себя люди, столкнувшись с ситуацией, когда магазин оказывается не готов к сценарию покупки клиента. Начинается всё с вдумчивого изучения полки. Человек заходит, подходит к полке, руками не трогает, этикетки не читает, просто смотрит.

Внутри

Дальше либо подходит консультант, и завязывается длинный диалог, либо человек достает смартфон и открывает Vivino. Это разрыв — покупатель обращается к конкурирующему продукту. И если он останется недоволен выбором через приложение (а скорее всего так и будет), у него отложится, что «то невкусное вино» он купил именно у нас.

В общем, стало ясно, что переход к ситуационному сегментированию дает очень много новых данных, поэтому аналитические закупки мы планировали, опираясь на наш список «работ».


Если вы хотите глубже погрузиться в теорию JTBD, посмотрите наши видео на эту тему.

Глава III. Аналитические закупки

Аналитических закупок у нас было пять. По одной в каждом из четырёх пилотных магазинов и еще одна на дегустацию.

Аналитическая закупка — исследование хитрое. В нем от аналитика требуется почти актёрский талант. Очень важно с одной стороны вжиться в роль, примеряя на себя те обстоятельства, которые ты воссоздаёшь, а с другой — не заиграться, осознавать реальность и замечать барьеры, с которыми сталкиваешься.

Мы выбрали на тест четыре «работы»:

  • Отблагодарить малознакомого человека за услугу;
  • Наградить себя за успешно сделанное дело;
  • Начать разбираться в алкоголе;
  • Впечатлить ценителя алкоголя.

На эти «работы» наши аналитики попытались «нанять» МАВТ-Винотеку и посмотрели что из этого получится. Мы прошли в роли клиентов по всем этапам потребительского пути, фиксируя по дороге барьеры и разрывы. Так, например для закупки по сценарию «наградить себя за успешно сделанное дело» нам даже не пришлось вживаться в роль, потому как буквально за несколько дней до визита в магазин мы успешно запустили курс по исследованиям. Этот факт мы, собственно, и отмечали.

Опять таки, много чего осталось под замком NDA, но о некоторых находках я расскажу:

  • Путь клиента не кончается в момент, когда человек покидает магазин. Целый большой эпизод связан с употреблением напитка и обстоятельствами этого употребления. Здесь есть большой простор для будущих коммуникаций.
  • Большая группа барьеров связана со сложностью выбора. Если нет понимания, за чем именно (вплоть до конкретной бутылки) приходишь, без консультанта или какой-то внешней помощи осознанно выбрать крайне сложно.
  • Консультанты дают слишком много информации. Информации интересной, важной, и нужной. Однако о ней легко забыть после визита в магазин. Простой пример: когда ты выбираешь коньяк, консультант рассказывает в какой географической зоне расположены виноградники. Это жутко интересно. Но стоит тебе покинуть магазин — 99% этой информации тут же забывается. При этом остается ощущение, что забыл что-то интересное. Для некоторых «работ» это важно.

Глава IV. Картирование потребительского опыта

После анализа закупок пора переходить к карте. Карта обычно составляется сверху вниз — от крупных эпизодов к микровзаимодействиям. Очень подробно о том, зачем и как нужно строить карты я писал тут:

В карте пути клиента МАВТ-Винотеки крупных эпизодов оказалось четыре: покупка в интернет-магазине, покупка в магазине, употребление напитка и посещение дегустации.

Эпизоды пересекаются между собой. Так, например, из-за законодательного запрета на доставку алкоголя покупатель вынужден забирать свой интернет-заказ в магазине. При этом он попадает в середину эпизода «покупка», миновав шаги, связанные с выбором. Аналогично, после дегустации, гость чаще всего покупает напитки, которые попробовал. Таким образом на пути клиента существует своеобразная точка схождения — это оплата на кассе. Именно тут пересекаются контексты, и нужно это учитывать, например, при измерении показателей, разделяя на независимые когорты тех, кто заказывал в интернете и тех, кто выбирал в торговом зале. Разделение на когорты необходимо, в частности, для выбора правильной CSI-анкеты: нет никакого смысла спрашивать о поведении консультанта у тех потребителей, которые забирают интернет-заказ. Они с консультантом просто не взаимодействовали.

В стартовой версии карты мы отразили только точки контакта и барьеры — на их устранении сейчас сфокусироваться важнее. Большинство барьеров мы подтвердили фотографиями, скринкастами (для цифровых участков) или ссылками на соответствующие места отчетов об аналитических закупках.

В итоге мы нанесли на карту: 4 эпизода, 27 этапов с 45 подэтапами, 65 основных точек контакта и 123 барьера.

В неоформленном виде карта выглядела так:

Каркас карты перед передачей в дизайн

Глава V. Измерение показателей

Параллельно с дизайном карты мы замеряли показатели удовлетворённости и лояльности в отдельных моментах потребительского пути. Схема опроса была такая:

Тут надо пояснить, почему опросы происходят в разных точках. Дело в том, что бессмысленно спрашивать у человека о том, как себя вёл продавец-консультант уже через 2 часа после визита: человек просто не вспомнит этот опыт. Точно так же не имеет смысла после оплаты интересоваться понравился ли ему выбор: человек еще не продегустировал покупку. Именно поэтому замеры удовлетворённости разными аспектами сервиса нужно делать в разное время и в разных точках пути.

В рамках пилота мы составили анкеты для замеров в торговом зале, и организовали телефонные опросы.

Часть наших телефонных опросов пошла не по плану — посетители дегустаций, обрадованные таким вниманием, рассказывали нам столько подробностей о своём опыте, что замер показателей превратился в глубинные интервью. Это несколько сорвало нам сроки, но мы предпочли не прерывать людей и дать им высказаться. Кстати говоря, эта ситуация наглядно демонстрирует разницу между обратной связью и замерами показателей, но об этом в другой раз.

Местами мы получили 100% NPS. На это есть причины. Во-первых, в Челябинске и области действительно просто нет альтернативы МАВТ-Винотеке по части хорошего алкоголя. А во-вторых, опыт дегустаций уникален, и люди готовы рекомендовать их даже при наличии мелких огрехов.

Глава VI. Рекомендации

Карта customer journey по версии «как есть» с нанесенными на нее CX-метриками — это отправная точка. Следующим шагом необходимо было задать вектор изменений. Для этого мы подготовили набор рекомендаций по устранению барьеров и улучшению сервиса.

Среди всех найденных барьеров мы выделили так называемые барьеры первого приоритета:

  • Барьеры, которые могут быть устранены быстро и силами технических подрядчиков. В основном это ошибки в работе сайта и приложения.
  • Барьеры, связанные с выбором в торговом зале. Для их устранения придется пересмотреть существующие процессы обучения сотрудников. Рассказать про концепцию JTBD, ввести этап «погружения в контекст покупателя» и так далее.
  • Барьеры привлечения новых посетителей на дегустации. Этот очень мощный инструмент формирования сообщества лояльных потребителей имеет барьеры на входе и 100% NPS на выходе. Устранив препятствия к тому, чтобы люди открывали для себя дегустации, мы уберем «бутылочное горлышко» для этого канала.
  • Барьеры, в эпизоде «употребление». Рассказы о напитке, выбор посуды, температуры, подходящей еды и так далее.

Списки «работ», распечатанную карту и рекомендации мы презентовали клиенту.

Команда МАВТ-Винотеки внимательно изучает CJM

После презентации в МАВТ-Винотеке запустился процесс устранения барьеров. О том, как это происходило мы напишем в следующих главах этой истории.

Выводы

Главные итоги нашего пилотного исследования такие:

  • Конкуренция в ритейле возможна не только с помощью низких цен, но и с помощью создания уникального потребительского опыта. Причем, если для премиального сегмента это, в общем-то, очевидно, то средний сегмент обычно считает это чем-то недоступным. Опыт МАВТ-Винотеки показывает, что можно успешно держать высокий уровень CX, не экономя на качестве товара, и не завышая цены.
  • Смена парадигмы от понимания целевой аудитории к пониманию целевой ситуации открывает фантастические возможности по поиску новых идей для развития. Эти идеи успешно можно применять для конкуренции с крупными сетями. И это будет работать потому что сетям эту парадигму принять гораздо сложнее.

Команда проекта

  • Руководитель проекта: Михаил Руденко;
  • CX-Аналитики: Станислав Федченко, Максим Поль;
  • CX-Исследователи: Станислав Федченко, Александра Руденко;
  • Дизайнер: Михаил Ломаев;
  • Редактор: Елена Мазеева;
  • Со стороны клиента проектом управлял директор по маркетингу Андрей Рожков.

Проект выполнен за 3 месяца.


Если вы хотите обсудить с нами похожую задачу – оставьте заявку на нашем сайте.

Бюро сервисного дизайна

О практическом применении Customer Experience

Thanks to Александр Устинов

Mike Rudenko

Written by

Marketing and Customer Experience evangelist. CEO CX Bureau. http://cxbureau.com

Бюро сервисного дизайна

О практическом применении Customer Experience

Welcome to a place where words matter. On Medium, smart voices and original ideas take center stage - with no ads in sight. Watch
Follow all the topics you care about, and we’ll deliver the best stories for you to your homepage and inbox. Explore
Get unlimited access to the best stories on Medium — and support writers while you’re at it. Just $5/month. Upgrade