Стыдные вопросы к Customer Development

Mike Rudenko
Nov 1, 2019 · 6 min read

“Нам нужен касдев!” — видимо, эта фраза скоро обгонит по популярности осточертевшую “нам нужно увеличить продажи!”. Возможно они даже сколлапсируют в суперпозицию: “нам нужен касдев, чтобы увеличить продажи!”. Звоночки уже есть.

Customer Development успешно преодолел пропасть имени Мура, проник в сознание раннего и позднего большинства и потихонечку завоевывет умы консерваторов. Хай живе Стив Бланк. Никто уже и не помнит, что методика была ориентирована на стартапы. Сегодня касдевят индивидуальные предприниматели, заводы, корпорации и госучреждения. Идея “спросить у клиента” стала для многих воистину революционной. Штош.

Однако к самой методике, как мы видим, есть вопросы. И если прямо сейчас вы вдохновляетесь прекрасным новым знанием и планируете как завтра вы пойдёте касдевить – то есть задавать несчастным клиентам тяжелые вопросы – то прочтите сперва эту статью. А если вы уже ходили и задавали, то возможно один из этих вопросов уже лишает вас покоя и сна.

В общем, давайте обсудим стыдные вопросы про касдев.

Что такое «проблема», которую все время нужно искать и решать своим продуктом?

Интуитивно кажется, что это что-то плохое, от чего клиент пытается избавиться. Если обратиться к словарю, то там найдётся вот что:

Теоретический или практический вопрос, требующий разрешения, задача, подлежащая исследованию.

Яснее, как мне кажется, не стало. Проблема – это задача? Или вопрос? Или это всё-таки разные вещи? Тогда чем они отличаются? Неясно. Сам касдев на этот вопрос тоже не отвечает и не предполагает какое-то формализованное определение проблемы.

В результате мы имеем шедевры вроде “мы решаем проблему нехватки времени”. Чтооо? О чём это вообще? Или вот тоже: “Мы решаем проблему документооборота”. Так и хочется переспросить, а проблема-то в чём? Обычно это ставит в тупик. И всё потому что непонятно что именно искать.

В мозайке явно не хватает какого-то важного куска. Кусок этот называется исследовательской моделью.

Подробнее о моделях я скоро напишу отдельную статью, но пока надо понимать, что модель — это некоторая система (образ), которая отражает другую систему (прообраз) таким образом, что исследуя образ мы одновременно изучаем и прообраз. Звучит, возможно, сложновато, но это можно понять на примере обычного глобуса. Мы не можем явным образом изучать географию нашей планеты – для этого нам пришлось бы учиться на орбите. Поэтому мы используем глобусы — уменьшенные модели земли. Анализируя материки и океаны на глобусе, мы на самом деле изучаем материки и океаны всей планеты.

Аналогично и с исследованиями. Если нам необходимо изучить задачу, которую наш продукт будет решать для клиента (адепты JTBD скажут “работу которую нужно выполнить”), то нам нужно использовать модель работы и прояснять именно её: искать контексты, желаемое изменение к лучшему, ключевые инсайты и вот это вот всё. Модель работы может быть описана, к примеру, нашим шаблоном работы. О нем тоже скоро напишу.

Студенты ВШЭ моделируют “работу”

А если вы изучаете, например, процесс принятия решения о покупке или, скажем, опыт владения каким-то продуктом, то вашей моделью будет Customer Decision Journey. И искать вы будете эпизоды, этапы, метрики, точки контакта, барьеры, разрывы и т.д. Об этом я писал тут:

Таким образом глубинные интервью (которые и имеют в виду в подавляющем большинстве случаев, когда говорят о customer development)— это не способ найти что-то определенное, это способ поиска вообще.С помощью него вы можете разобраться в чём-то, что вы не знаете с помощью тех, кто что-то знает. Поэтому нет никакой необходимости искать (или выдумывать) проблему. Мотивация клиентов спокойно выстраивается и без неё и об этом следующий вопрос.

Какую проблему решает айфон, фейсбук, нетфликс или гугл?

Рано или поздно этот вопрос задают все. Потому что действительно — какую? Нет, ретроспективно можно конечно придумать не один десяток проблем, которые они решают. И еще с десяток, которые создают. Но правда ли, что Джобс, Цукерберг, Хастингс с Рандольфом и Брин с Пейджем прям вот всё это именно так и формулировали на заре своих империй?

Про всех не знаю, но большинство из списка – точно нет. Тот же Джобс просто стоял у зеркала и соображал как бы он хотел жить. Можно сказать, что он решал проблему, которой еще не существовало. И это, на секунду, крупнейшие компании мира.

Все они реализовали какую-то новую идею лучшей жизни. Приблизили какой-то другой мир, сделали возможным то, что раньше было совершенно неизвестным, а значит не могло быть ожидаемым просто по определению.

Проблем от этого у людей едва ли стало меньше, но они трансформировались. Если раньше мы страдали от одиночества, то сейчас – от информационного перегруза.

Поэтому если вы никак не можете сформулировать “проблему, которую решает ваш продукт” – подумайте, не стоит ли использовать другую исследовательскую модель. Возможно никакой проблемы не существует.

Ну а у нас на очереди мой самый любимый вопрос.

Как можно подтвердить гипотезу на нескольких глубинных интервью?

Об этом спрашивают на всяких интенсивах по касдеву и большинство икспердов на него отвечает весьма уклончиво, дескать, кто-то где-то когда-то сказал, что если на 10 (20, 50 — от иксперда к иксперду разнится) интервью мы услышали одно и то же, значит это так и есть. Конечно же это неправда.

Никакую гипотезу подтвердить на глубинном интервью невозможно. Всё, что вы спросите и узнаете у клиента может быть как истиной (насколько истина вообще бывает в жизни), так и фантазией, ошибкой выжившего, ошибкой атрибуции, эффектом Баадера-Майнхоф— любым когнитивным искажением. Вашим или вашего респондента.

Поэтому гипотезы на глубинных интервью не проверяют, а формулируют. И уже потом проверяют – на количественных исследованиях.

Это натурально эпидемия. Даже профессиональные исследователи нет-нет, да и проронят: эту гипотезу мы подтвердили на этом интервью. Да не подтвердили, а обогатили (если узнали что-то новое о ней) или не обогатили (если ничего нового не узнали). Всё. Подтверждение – только на репрезентативной выборке.

Другое дело, что успешные управленческие решения принимаются зачастую вопреки всем данным, исключительно на силе видения менеджера. Но тут касдев, увы, тоже не поможет – видение появляется только тогда, когда вы разбираетесь в вопросе лучше ваших клиентов. Да, так бывает, что бы ни говорили ваши трекеры и коучи.

Почему нельзя спрашивать про будущее? Если мнение клиента нам так важно, почему мы игнорируем его желания?

Спрашивать о будущем можно. Изначальный запрет на такие вопросы связан с тем, что customer development — это метод, благодаря которому исследовать худо-бедно могут даже те, кто исследователем не является. Чаще всего это стартап-команды, собранные из разработчиков и (редко) профильных отраслевых специалистов, например, медиков или финансистов. Людей без образования и опыта в исследованиях ответы на вопросы о будущем могут сбить с толку. Однако сбить с толку этих людей могут не только вопросы о будущем — в качественном исследовании полно граблей, гораздо более сложных.

Но сейчас вокруг исследований столько хайпа, что любой более-менее крупной компании проще или обучить уже своих специалистов (например на курсе в ВШЭ), или просто купить исследование как услугу. В этом случае об этих ограничениях можно просто забыть. Исследователи сами разберутся кого о чём спрашивать.

Есть ли какая-то теория в основе касдева?

В принципе, такой можно считать Обоснованную теорию. С поправкой на то, что GT всё-таки заточена под научный поиск. Для применения в бизнесе она слишком сложна: там исследование может спокойно длиться несколько лет. В компаниях на такие сроки идут редко, поэтому приходится жертвовать точностью, применяя например готовые или полуготовые исследовательские модели. Но в целом, если очень хочется разобраться как это работает в академической среде – вам туда.

Что делать с результатами?

Ну и наконец, да, главное. Что делать дальше? Тут мы снова откатываемся к модели. Зачем мы создавали модель? Чтобы изучить некоторый кусочек реальности. Но для чего изучить? Например, в случае с исследованием клиентского опыта модель нужна для понимания барьеров, чтобы их устранить. А в мотивации обычно разбираются для того, чтобы устранить ключевое противоречие с помощью ценностного предложения. И так далее. Если вы не понимаете зачем вам модель, то и исследование будет бесполезно.


А у вас есть стыдные вопросы про исследования, потребительский опыт и всю нашу кухню? Задавайте их в нашем чате “разговоры у кульмана”, я стараюсь отвечать на всё, что там спрашивают.

Бюро сервисного дизайна

О практическом применении Customer Experience

Mike Rudenko

Written by

Marketing and Customer Experience evangelist. CEO CX Bureau. http://cxbureau.com

Бюро сервисного дизайна

О практическом применении Customer Experience

Welcome to a place where words matter. On Medium, smart voices and original ideas take center stage - with no ads in sight. Watch
Follow all the topics you care about, and we’ll deliver the best stories for you to your homepage and inbox. Explore
Get unlimited access to the best stories on Medium — and support writers while you’re at it. Just $5/month. Upgrade