Запускаем конвейер клиентского опыта

Как создавать потребительский опыт, который будут ценить клиенты

В продолжении темы об управлении опытом, мы перевели статью Bain “Firing Up the Customer Experience Factory”, которая расскажет как работает CX-команда, какие у нее роли и задачи.

Основные мысли:

  • Многие руководители подталкивают свои компании переходить «на цифру» , но они не знают с чего начать или запускают уйму «одноразовых» проектов.
  • Ведущие фирмы нашли эффективный путь развития сосредоточившись на «эпизодах» в общем опыте клиента. Эпизоды охватывают различные виды опыта: покупка, использование или процесс обслуживания.
  • Эти компании разрабатывают и внедряют эти эпизоды с помощью «конвейера клиентского опыта».
  • Они начинают работу с тех эпизодов, которые вызывают наибольшую боль у клиентов и имеют самую высокую стоимость для компании.

В попытке увеличить количество выданных кредитных карт , крупный североамериканский банк сделал возможность оформления карты более удобной с помощью мобильного телефона и сайта. Обработка электронной заявки на выпуск карты была простой и быстрой, потому что не требовала ввода огромного количества информации и позволяла мгновенно узнать решение банка. Все работало хорошо. В теории. Но несколько контрольных проверок показали, что количество положительных решений, а значит и экономические показатели проекта неуклонно снижаются. Окупаемость инвестиций в цифровом канале была хуже по сравнению с предложениями направленными обычной почтой. Даже среди клиентов с высоким кредитным рейтингом было 40% получивших отказ. Хуже того, в этом сообщении говорилось, что в течении 7–10 дней придет письмо с разъяснениями причины отказа. А когда письмо приходило, в нем часто запрашивалась дополнительная информация, вроде стандартной справки о доходах, которую необходимо было отправить обратно в банк.

В основе этой проблемы лежит большое количество шагов необходимых банку для принятия решения — оценка рисков, проверка на мошенничество, страхование кредита и тому подобные, которые выполняются разными, изолированными друг от друга подразделениями.

В банке не нашлось ни одной команды, которая бы имела полномочия проанализировать и спроектировать весь процесс от начала до конца. Разные части этого процесса, по факту были самостоятельными и не могли объединится в единое целое. Такая динамика прослеживалась и в других цифровых начинаниях во всем банке.

Как и этот банк, многие компании, которые стремятся системно сокращать расходы и улучшать опыт своих клиентов за счет перехода на цифру, считают что «цель компании в этом направлении настолько размыта или обтекаема, что почти бессмысленна». Руководители знают, что им необходимо оцифровать многие аспекты своего бизнеса: продукты, поддержку, внутренние процессы и правила компании, которые влияют на опыт потребителей. Они реализуют множество проектов внутри компании, вроде внедрения мобильного приложения для автоматизации продаж или интеграции новой платформы электронной коммерции. Однако, очень часто такие фрагментированные проекты, созданные в разных углах компании, не связаны друг с другом и не подчиняются единой согласованной стратегии.

Недовольные руководители интересуются «С чего мне начать и как организовать цифровую трансформацию?»

Реагировать на самые громкие запросы внутри компании — это не выход. Напротив, компании, которые получают больше всего выгоды от цифровых преобразований, начинают работу с клиента, с его потребностей, приоритетов, моментов разочарований и восторга. Клиенты, конечно, не всегда знают что им нужна инновация (немногие клиенты хотели первых автомобилей или компьютеров), но они в состоянии отличить позитивный опыт от негативного. Не стоит забывать, что решение задач во всем клиентском опыте за один раз, с помощью повсеместного внедрения цифровых элементов — это слишком обширная и сложная цель.

Эпизоды которые клиенты любят и ненавидят

Ведущие фирмы нашли более практичный и эффективный способ управления опытом. Они сфокусировались на клиентских эпизодах, которые охватывают разные части взаимодействия клиентов и компании: процесс покупки, использования или обслуживания. В каждом таком эпизоде у клиента есть задача или потребность, которую он может решить с помощью продуктов компании. У эпизода есть четкое начало и конец, обозначенные клиентом и его намерением совершить это действие. Эпизоды варьируются от одного взаимодействия (например, онлайн оплата счета) до сложной серии взаимодействий в течении недели. Сумма эпизодов со временем образует весь опыт взаимодействия с компанией (см. Рисунок 1).

Недавно компания Bain & Company провела опрос 700 руководителей высшего звена на тему применения и удовлетворенности от использования двадцати инструментов для работы с лояльностью клиентов. Несмотря на то, что «управление эпизодами» — относительно новый подход, он занял второе место среди всех инструментов по работе с лояльностью клиентов. И этот способ был самым первым среди компаний с стабильно высокими финансовыми показателями.

Для улучшения эпизодов требуется создать отдельный процесс, который будет эффективно использовать ресурсы компании. Представьте себе конвейер по производству позитивного клиентского опыта. Оператор конвейера отвечает за удовлетворение и впечатления клиентов напрямую, не размывая эту задачу по организационным единицам. Конечно, управлять эпизодом «Оплатить счет» и «Нужна техническая поддержка» могут разные команды, но они должны подчиняться одним и тем же процессам проектирования и разработки, опираться на одни и те же данные о клиентах и использовать одни и те же принципы управления процессом.

Ведущие компании, используя подход «конвейера клиентского опыта» смогли закрыть пробелы в своих эпизодах или полностью перепроектировать их. Например, один из европейских операторов связи с нуля спроектировал новый эпизод по сбору платежей за свои услуги. Разработка такого эпизода и детализация требований для его внедрения заняла шесть недель. В результате, через четыре месяца после завершения работ над эпизодом, количество звонков, сообщающих о наличии задолженности и количество безнадежных долгов сократились наполовину, а принудительные блокировки абонентов уменьшились на 15%. Подобным образом поступил и розничный банк. После перепроектирования эпизода «Мне нужно переехать», он смог быстро перевести более половины затронутых этой процедурой клиентов на эффективную онлайн-платформу, сократив объем работы выполняемый контакт-центром и бэк-офисом на 80%.

Учитывая, что клиентский опыт охватывает такое большое количество эпизодов, возникает резонный вопрос «С какого эпизода стоит начать?». Лучший способ это узнать — сопоставить негативные впечатления в эпизоде (об этом свидетельствует, например, низкий NPS, измеренный сразу после окончания эпизода) и издержки компании на поддержание этого эпизода (объем жалоб для обработки, бюджет на исправление проблемы или другие измеряемые метрики). Например, один из операторов связи сравнил 24 эпизода и обнаружил, что шесть являются самыми срочными. В их числе были и «получение информации о начислениях» и «контроль использования и возможность удостовериться в корректности счета и оплате» (см. Рисунок 2).

Как работает конвейер

В зависимости от эпизода, основной целью его изменения является снижение издержек или улучшение опыта внутри него, а иногда — все вместе. Мы видели примеры компаний, которые улучшали показатели NPS на 30–50 пунктов и сокращали операционные расходы на 30% для отдельных эпизодов.

Как только первые эпизоды с высоким приоритетом определены, каждый из них закрепляется за «командой эпизода», в которой работают штатные эксперты с релевантным эпизоду функциями и опытом. В таких командах используют Agile, а не «Водопад», поэтому они могут быстро протестировать каждую итерацию эпизода с клиентами. На основе обратной связи от клиента команды уточняют нюансы и детали эпизода (см. Рисунок 3). Agile вовсе не означает хаос. «Конвейер» стандартизирует Agile-методы так, что каждая команда проходит один и тот же процесс. Кроме того Agile-подход привносит элемент креатива и игры в процесс трансформации опыта, что безусловно облегчает тяжелую работу по оцифровке данных и повышает отдачу команды.

Продукт менеджер контролирует работу «Конвейера», отслеживает зависимости и обеспечивает соответствие между эпизодами, особенно когда несколько эпизодов проектируются параллельно. Для улучшения эпизода необходимо постоянно координировать все факторы, которые влияют на него, включая функционал продукта, корпоративную политику, процессы и коммуникации. Например, настройка широкополосного доступа не сможет стать простой без бесшовных внутренних процессов в компании, которые иногда протекают через несколько технологических систем. Поэтому команды должны быть укомплектованы всеми функциями которые влияют на эпизоды. Например, такими как исполнение требований нормативов банка при выпуске нового розничного продукта.

Обратите внимание, что этот подход отличается от «цифрового конвейера», создающего сайты и мобильные приложения. Комплексное проектирование опыта выходит за рамки диджитал, чтобы определить каких людей, компетенции, системы, процессы, правила и принципы необходимо объединить в эпизоде чтобы создать выдающийся опыт.

Несмотря на то, что технологическая часть является решающей в большинстве эпизодов, часть изменений, таких как обучение персонала или изменение маркетинговых коммуникаций сфокусированы на поведении людей. Команды могут добиться значительного улучшения просто изменив внешний вид сайта или мобильного приложения. Это не требует принципиальных изменений в технологической части. Компании у которых модульная архитектура системы, для большинства задач в эпизодах, будут обладать достаточной гибкостью в отношении того, что они могут изменить или обновить. Но когда монолитное ПО доминирует над архитектурой, изменения в компании будут долгим, трудоемким и дорогостоящим процессом, возможно наилучшим образом проделанным во время значительных изменений архитектуры.

Значительную часть издержек можно уменьшить упростив эпизод — сократив количество товарных позиций со 100 до 10 или сделать процесс более простым и коротким, а не просто перераспределить его частим между отделами. Например, если обслуживание держателя кредитной карты обходится вам в 17 долларов, выделите этот эпизод отдельно и изучите каждое событие внутри него. В этом эпизоде сотрудник часто разговаривает с клиентом по телефону? Повторно отправляет бумажные письма или тратит время на поиск дополнительной информации чтобы дать ответ? Детальное понимание из чего складывается стоимость эпизода позволяет четко ставить цели для его проектирования, например — 10 долларов за обслуживание (см. Рисунок 4). Упрощение также дает дополнительные преимущества, которые открываются перед вашими клиентами — более быстрые и интуитивные операции, а для организации — уменьшение потребности в обучении, сокращение штата и затрат на тестирование и будущие изменения в ИТ.

Один европейский оператор связи осуществил амбициозную программу по упрощению эпизодов. Например, эпизод «проверка и продление тарифа на мобильную связи» был частью целой группы бизнес-правил «продление тарифа и обновление телефона», которые не были синхронизированы между собой. Запутанные клиенты постоянно обращались в контакт-центр, чтобы получить разъяснения по тарифу. В процессе перепроектирования эпизода оператор сократил и переработал эти правила и разработал мобильное приложение, в котором большинство клиентов смогли легко просматривать и менять тариф без помощи контакт-центра.

Вопросы которые помогут сфокусироваться на подходе

Руководители, которые стремятся трансформировать клиентский опыт с помощью цифровых технологий могут использовать простые вопросы для структурирования своего подхода:

  • Как мы помогаем клиентам вести себя нужным нам образом? Как мы направляем их к нужному каналу взаимодействия?
  • Какие характеристики продукта следует изменить?
  • Какая технологическая архитектура поможет улучшить конкретные эпизоды?
  • Как мы мотивируем сотрудников и какие даем им инструменты чтобы они вели себя нужным нам образом? Каких компетенций не хватает сотрудникам и чему их нужно обучить?
  • Как мы обеспечим последовательный и беспрепятственный переход между каналами и эпизодами?
  • Как следует изменить внутренние процессы? Какие ручные задачи могут быть автоматизированы для сокращения затрат?

Диджитал технологии помогают сделать клиентские эпизоды масштабируемыми и недорогими, но использовать только цифру — недостаточно. Решения, которые принимают люди и процессы коммуникации по прежнему имеют значение в большинстве решающих моментов. Пока это так, за цифровой оболочкой, будут стоять CX-команды которым придется перепроектировать процессы поддержки и правила компании, чтобы упростить жизнь клиентов и заставить их возвращаться чаще, одновременно улучшая экономику компании.

Источник:

Jens Engelhardt, Gerard du Toit, Frédéric Debruyne and Jeff Melton. Firing Up the Customer Experience Factory.