Игры в customer experience

О том, как вынести вопросы управления потребительским опытом на уровень принятия решений.

Photo by Sheldon Nunes on Unsplash

Когда мы слышим слово «сервисный дизайн», что сразу же приходит в голову? Коворкинги, стикеры на большом ватмане и креативные люди, которые в этой обстановке что-то увлеченно обсуждают. Этот образ понятен и притягателен, однако лишён главного атрибута — практической пользы для компании. Артефакты созданные на таких мероприятиях, редко инициируют реальные решения, которые изменяют компанию. Скорее они больше напоминают креативные обои для стен переговорных комнат.

Но это не значит, что концепция плохая или не работает. Собственно говоря, любая концепция не работает, если её применять только на тренинге. Чтобы дело дошло до практического применения, придётся погрузиться глубже.

Основная проблема понятна: уровень сервиса в сфере услуг по прежнему низкий. Цифровизация не решает проблему, скорее даже усугубляет её: в те моменты, когда цифровой опыт заканчивается и начинается опыт физический, возникает множество дополнительных барьеров. Вспомните свои впечатления от походов в отделения банков или общение с курьерскими службами. Я подробно разбирал это явление здесь:

Короче говоря, потребитель нынешней сферы услуг скорее несчастлив, чем доволен. И сервисный дизайн как раз и нужен, чтобы это изменить. Но есть нюанс. Невозможно сделать потребителя счастливым в ущерб самой компании. Не может человекоориентированный подход быть направленным только на покупателя. Нельзя игнорировать потребности людей, которые с этим покупателем работают и создают ему сервис. В конце концов, компании тоже состоят из людей. Так какая же это ориентация на человека, если мы забываем об интересах сотрудников и стейкхолдеров? Если мы считаем, что им «лишь бы бабла срубить», или «работать поменьше». Где же эмпатия? И стоит ли в этом случае удивляться, что бизнес боится в ответ на запрос по разработке сервисной стратегии услышать пресловутое «станьте ежами»?

Именно поэтому так важно правильно определить результат применения CX-практик. Фокусировка на сервисном дизайне — это не фокусировка на инструментах сервисного дизайна, как думают, к сожалению, многие евангелисты этих практик. Это фокусировка на выстраивании правильных отношений между людьми. Причём как между людьми внутри компании, так и между сотрудниками и клиентами.

Отношения — это всегда обоюдная история. Обе стороны вкладываются, обе стороны получают. Win-win. Когда одна сторона вкладывается больше, отношения рано или поздно разрушаются. И мы часто видим это в бизнесе: «да я для них всё делаю, а они…». Причём фраза одинаково хорошо адресуется как сотрудникам, так и клиентам. Так рождается потребительский экстремизм — пожалуй, главный побочный эффект неправильного применения сервисного дизайна.

Учитывая это, мы приходим к главной мысли.

Сервисный дизайн — это еще и выстраивание здоровых отношений с клиентами.

Что, конечно же, подразумевает внутреннее здоровье самой организации, но об этом в другой раз.

Я уже как-то упоминал, что CX-архитекторы подобно урбанистам проектируют сервисные пространства. Такие, в которых потребителю комфортно быть потребителем. Но комфорт — это прежде всего безопасность, а она возможна только при правильно расставленных границах. В городской среде мы не считаем ограждения, защищающие нас от падения с высоты, барьером. Аналогично и в бизнесе: для создания безопасного сервисного пространства необходимо определять границы ответственности компании, и границы ответственности клиента.

Например, в кейсе с управляющей компанией Лига ЖКХ, мы столкнулись с определением таких границ:

Должна ли УК отвечать за счастье жителей? Точнее, даже не так: способна ли УК отвечать за счастье жителей? Вряд ли. Но значит ли это, что нужно ограничиваться уборкой грязи?

Поиск баланса в отношениях — сложная задача. Но это именно те вопросы, которые позволяют вынести сервис-дизайн на стратегическую повестку. А вот игры со стикерами и картами клиентских путешествий на стратегическую повестку не выносятся. И мы наблюдаем забавную ситуацию: попытки вовлечь топ-менеджмент в CX-практику сильно похожи на то, как дети привлекают внимание родителей игрушками. Ну вот это вот: «мама, смотри какой у меня спайдермен». Стоит ли удивляться, что отношение к этим инструментам сложилось соответствующее? А те редкие примеры успешного вовлечения руководства в сервисный дизайн обусловлены скорее тем, что среди менеджеров тоже встречаются дети, которым нравится играть в супергероев.