Опыт — это новый продукт. Как управлять им

Photo by Mimi Garcia on Unsplash
Привет. Мы перевели статью Bain “ Experience Is the New Product; Here’s How to Manage It”. Оригинал на английском, если захотите погрузиться глубже — тут.

Большинство компаний используют для организации продуктов, процессов и функций (например, управление рисками и маркетинг) внутренне-ориентированный подход. Но несколько компаний-новаторов начали организовывать свои продукты вокруг пользовательского опыта. Они решили, что четко продуманные метрики и процессы для продукта и функционального управления не обеспечивают надежных ориентиров для отслеживания всего опыта.

Для этих компаний ключевой блок управления перешел на «эпизод» клиента. А основным способом управления стал Agile. Они перевернули организационную пирамиду, таким образом, чтобы дать возможность кросс-функциональным командам владеть разными эпизодами, с четкими целями, подотчетностью и полномочиями над каждым эпизодом.

Эпизод включает в себя все действия, которые необходимы для удовлетворения клиента. Эпизод «мне нужно заменить потерянную кредитную карту» заканчивается успешно, когда клиент получает новую кредитную карту и может снова начать совершать покупки. Использование практики эпизодического подхода меняют как саму работу, так и способы принятия решений. Это происходит благодаря Agile командам, каждая из которых отвечает за разработку и улучшение конкретного пользовательского эпизода от его начала до конца.

Управление эпизодами стало самым эффективным способом улучшения отношений с клиентом. После взаимодействия с digital native компаниями, такими как Amazon и Alibaba, которые задают стандарты использования и персонализации — потребители ожидают, что их опыт взаимодействия с другими компаниями будет таким же. Но чаще всего это не происходит.

Давайте представим неисправность в платежном процессе банка при оплате кредитной картой на примере опыта одного из его клиентов. Оплата клиента не проходила и он не мог понять из информации в личном кабинете на сайте банка, что произошло. Поэтому он позвонил в службу поддержки. Сотрудник поддержки был очень дружелюбен, но не смог ответить клиенту на его вопрос, поэтому он создал обращение и пообещал перезвонить в ближайшее время. Тем не менее следующий звонок был от отдела, который занимается взысканием задолженностей, помимо этого клиенту начислили штраф за просрочку платежа и проценты. Клиент упорно заставлял начальника подразделения разобраться в проблеме, но даже на это потребовалось несколько дней. В итоге клиент приложил массу усилий, чтобы написать генеральному директору, который спустил ультимативное требование решить проблему.

В результате произошла кросс-функциональная ошибка.Тут была ошибка в работе, потому что оплата не была должным образом отправлена. И техподдержка была виновата — потому что не разрешила тикет быстро. И даже отдел взыскания виноват в том, что решил позвонить клиенту, с открытым тикетом. К политике в отношении платы за просрочку тоже есть претензии. Месяцы спустя банк создал процедуру, которая исправляла конкретно эту ошибку, но тем не менее компания продолжает страдать от сотен аналогичных проблем.

Отношения к клиентам в этом банке вряд ли являются чем-то из ряда вон выходящим. Многие руководители понимают, что им необходимо улучшить опыт взаимодействия со своей компанией, но несмотря на огромные временные и финансовые инвестиции, большинство компаний до сих пор не оправдывают ожидания клиентов в легком опыте взаимодействия с ними.

Одна из причин кроется в том, что практически каждый сотрудник влияет на общее восприятие клиентом компании, в том числе и те сотрудники, которые напрямую с клиентом не взаимодействуют. Большинство отдельных эпизодов охватывают функции в которых необходимо постоянно принимать решения, которые в свою очередь охватывают разделенные продукты, операции, каналы и технологии. Тем не менее никто в полной мере не подотчетен, пока необходимость принятия решения не достигнет высшего звена.

Пробираясь через попытки добиться консенсуса среди десятков менеджеров или передавая вопрос вышестоящим руководителям процесс становится слишком медленным и сложным для того, чтобы использовать его для принятия решений, необходимых для обеспечения лучшего опыта. Более того, у каждого подразделения могут быть разные цели. Для контакт-центра ключевой целью может быть сокращение среднего времени обработки, а для отдела сбора задолженности это может быть процент возвращенных средств.

Некоторые из подходов, предпринятых компаниями для решения этих проблем, принесли лишь скромные выгоды.

Например, «journey mapping» может помочь найти болевые точки и места где отваливаются клиенты, но этот способ часто страдает от неопределенности понятия «путешествие». Кроме того, карта упрощает понимание причин оттока и дает представление о том, как удовлетворять клиентов. Появление в компании Директора по клиентскому опыту или отдела по работе с клиентским опытом может создать выдающийся опыт, но с другой стороны он может добавить еще один уровень в и без того сложную систему, если не будет иметь полномочия для внесения сложных системных изменений. Непрерывное создание выдающихся эпизодов, которые будут проще и выгоднее для компании в процессе сделки, влечет за собой создание нового подхода.

Внедрение Agile за рамками разработки ПО

Гибкие методики применяемые для проектирования и управления эпизодами — это более эффективная альтернатива существующим подходам. Agile лучше всего подходит для работы с инновациями. Сталкиваясь с большой и сложной проблемой Agile команды разбивают её на модули и для каждого модуля разрабатывают решение, используя быстрое прототипирование и постоянно собирая обратную связь, а после собирают все в единое решение. При работе большее внимание уделяется адаптации к изменениям, чем к выполнению плана. Команды несут ответственность за качественные показатели своей работы — лояльность клиентов, рост компании и увеличение прибыли, а не за количественные — сколько строк кода написано или продуктов запустили.

Во многих компаниях Agile стал стандартным подходом при разработке ПО, но по прежнему редко используется в остальной цифровой разработке. Но тем не менее создание небольших технологических Agile-анклавов никак не влияет на то, как работает остальная часть бизнеса — операционно эти проекты никак не объединены с оставшейся частью компании. При этом улучшение эпизода требует работы над каждым фактором, который влияет на него.

Лидеры рынка применяют Agile для починки эпизодов или их полного изменения. Например, один из европейских операторов связи с нуля разработал механизм сбора задолженности. В течение четырех месяцев количество напоминаний об уплате долга и просроченных платежей сократилось наполовину, а естественный отток уменьшился на 15%. Это привело к десятикратному ускорению реакции и росту количества клиентов. Доход компании увеличился на 20 миллионов долларов в год.

Управление клиентским опытом с помощью разделения его на эпизоды, используя Agile, имеет последствия, сравнимые с изменением методов производства, произошедшими больше века назад. В 1913 году автомобильная компания Генри Форда изменила работу фабрик. Форд внедрил подход в котором люди не перемещались от одного цеха к другому, а стояли на месте и детали сами приезжали к ним по конвейеру. Это и другие изменения в работе привели к тому, что время сборки одного автомобиля снизилось с 12 до 1,5 часов всего за несколько лет. Затраты на производство также уменьшились и позволили Ford уменьшить цену Model T с 850 до 260 долларов. Невероятный рост производительности позволил Ford продать 16,5 млн автомобилей Model Ts — огромное количество в то время.

Сегодня компании идут по схожему с индустриализацией пути и начинают улучшать пользовательские эпизоды. Конвейер давал возможность увеличения производительности. В наши дни сквозное управление эпизодами обеспечивает появление новых возможностей для создания лучших эпизодов. Конечно, система Форда зависела от задач спускаемых руководством, а управление эпизодами способствует расширению полномочий в пределах границ определяемых общими затратами и целями. Опыт компаний-новаторов показывает, что вышеописанная модель работает лучше, если использовать четыре этапа:

1. Постройте карту эпизодов

Первая ваша задача — это разложить потребности клиентов в наиболее значимых эпизодах. Например, банк раскладывает общую потребность «оплачивать покупки» на «заплатить за покупку другого человека», «настроить онлайн платеж со своего счета» или «совершить международный перевод». Эпизод, это то, что клиент хочет сделать, обладающее ясным началом и концом. Каждый эпизод состоит из нескольких основных операционных процессов. Создание четкой карты эпизодов в том числе и того, как эпизоды согласовываются друг с другом, необходимо для концентрации усилий команды. Руководитель подразделения ранжирует эпизоды, основываясь на стратегических приоритетах, принимая во внимание эмоциональное воздействие, частоту и выгоду от каждого эпизода. Некоторые эпизоды, такие как открытие новой учетной записи, оказывают сильное влияние на впечатления клиента, но происходят относительно нечасто. Повседневные эпизоды, могут быть столь же важными или даже важнее, потому что происходят очень часто. Например, если онлайн-оплата медленная, она будет раздражать постоянно, примерно так же, как камушек в ботинке. И это заставит клиентов использовать более дорогой для компании канал, например, контакт-центр, чтобы выполнить эту работу. Руководители также должны считать и понимать, на какие эпизоды расходует больше всего ресурсов.

Важно определить нужный уровень проработки эпизода, чтобы сосредоточить ресурсы на самых значимых эпизодах. Если использовать слишком верхнеуровневую проработку (Мне нужно оплатить покупку), то есть риск упустить важные детали фактического взаимодействия клиента с компанией. Слишком низкоуровневая проработка (Мне нужно заплатить продавцу X) может привести к увеличению количества Agile команд, каждая из которых будет бороться за ресурсы и при этом упускать более верхнеуровневый опыт.

2. Подберите кросс-функциональные команды, которые будут владеть отдельными эпизодами

В состав каждой Agile команды входит эксперт во всех соответствующих эпизоду функциям. После того как руководители высшего звена дают указания, команда, а не руководители решают, каким будет MVP или готовая услуга, основываясь на эмпирическом результате, а не на четких измерениях.

В том время, как цифровые каналы, в которых клиент лицом к лицу взаимодействует с компанией, обычно играют ведущую роль в эпизодах, Agile команда контролирует все элементы эпизода, по всем каналам, включая магазины и склады. Эти каналы должны быть объединены с основными процессами и технологиями, которые подпитывают эти каналы.

Каждый эпизод должен иметь только одного владельца. В компании по прежнему могут быть менеджеры в каждой из отраслей бизнеса, отвечающие за доход и прибыль, но необходим отдельный человек, который будет отвечать за то, как продвигается работа в эпизодах.

3. Установите четкие цели, метрики и механизмы обратной связи

Когда команда выбирает эпизоды для улучшения, она также определяет цели и показатели эффективности бизнеса, которые команды и руководители могут отслеживать на дэшборде. Эти показатели обычно подразделяют на 5 категорий.

Клиенты. Цель заключается в том, чтобы генерировать постоянных клиентов, которые остаются с компанией надолго, тратят больше денег и рекомендуют компанию другим, увеличивая LTV. Отзывы клиентов, которые собираются часто и с небольшой задержкой, как правило с помощью NPS (Net Promoter System ®) позволяют команде тщательно отслеживать производительность, выявлять глубинные причины любых проблем и при необходимости быстро вносить изменения. Отделы, принимающие участие в эпизоде, благодаря такому подходу могут понять, каким образом они помогают достижению общей цели.

Команды. Должны прорабатывать как рациональные, так и эмоциональные реакции при дизайне нового эпизода. Эпизод, который успешен в цифрах, может быть неблагоприятно воспринят клиентом, если сотрудник, например, выберет неправильный тон при общении. В эпизоде «оформление страхового случая после автомобильной аварии», рациональная сторона человека фокусируется на том, как быстро страховой агент собирает необходимые для оформления документов данные у клиента. А эмоциональная сторона воспринимает взаимодействие с клиентом, как с человеком только что пережившим аварию. Обе эти составляющие влияют на восприятие клиентом эпизода.

Исполнители. Механизмы сбора обратной связи среди сотрудников и других лиц, участвующих в улучшении эпизода такие как «независимые агенты», направлены на то, чтобы поощрять сотрудников, которые генерируют новые идеи и стараются больше других, чтобы удовлетворить клиентов.

Экономика. Метрики должны отражать экономическую эффективность в конце каждого эпизода и коррелировать с данным о сокращении издержек и информацией о увеличении доходов. Эти показатели включают затраты на контакты, которых можно было бы вообще избежать, время ожидания для перехода на следующий шаг или возможность переместить объемы работы из офлайна в более дешевые цифровые каналы.

Управленческие показатели. Эти метрики включают время разрешения проблемы, данные о том разрешилась ли проблемам при первом контакте и индекс лояльности для этого эпизода, в сравнении с конкурентами.

Комплаинс. Эти показатели отражают соблюдение нормативных и правовых требований.

Четкие цели и детальные метрики помогают компаниям преодолеть разрыв опыта с конкурентами или расширить лидерство, основываясь на бенчмаркинге. Они нужны для того, чтобы команда отвечающая за эпизод точно знала, что ей нужно улучшить, и есть ли прогресс.

4. Измените рабочую модель, чтобы иметь возможности для масштабирования.

В масштабе организация будет иметь десятки согласованных команд, работающих над эпизодами. Члены команды вынуждены надевать две шляпы: в дополнение к своей ежедневной работе, посвященной эпизоду, они остаются частью своего подразделения менеджмента, маркетинга, аналитики, цепочки поставок и т. д. И когда их работа над одним эпизодом заканчивается, они могут легко использовать свои навыки для работы над следующим эпизодом. Команды также получают поддержку других подразделений, таких как ИТ, финансы и комплаинс, которые выделяют ресурсы, чтобы помочь команде, когда это необходимо, вместо того, чтобы ставить их запрос в длинную очередь (см. Рис. 3).

Например, в сфере предоставления широкополосного доступа в интернет, управление эпизодом «новое домашнее подключение» включает в себя менеджеров, занимающихся розничными продажами, call-центр, цифровые каналы продаж, а также бэк-офис, который обрабатывает заказы на подключение и контролирует работу команды, которая производит подключение.

В коммерческих банках эпизод создания банковского счета включает в себя несколько процессов, включая меры по борьбе с отмыванием денег и «know-your-customer». Agile команде при перестройке этого процесса, потребуется официально назначенный представитель банка, для консультаций и контроля за соблюдением требований.

Одна из самых больших проблем с гибким управлением эпизодами связана с планированием бюджета, поскольку валюта конвертируется из доллара в возможности Agile команды. Компания может придерживаться трехлетнего горизонта операционного планирования, но может корректировать этот план, например, ежеквартально, чтобы он мог быстрее реагировать на важные изменения. Например, благодаря внедрению в iPhone функции распознавания лица, компания может пересмотреть бэклог существующих команд, чтобы сосредоточить их опыт там, где он необходим, вместо того, чтобы увеличивать бюджет на разработку, тратить месяцы на поиск подрядчиков определять требования и т. д.

Мы видели, как увеличение производительности дает три основных преимущества.

Первое — это увеличение скорости на рынке на 25–50%.

Во-вторых, производительность труда повышается, поскольку компания фокусирует людей на полной занятости эпизодом. Целеустремленная команда, ориентированная на конкретный эпизод, становится настоящим экспертом в этом эпизоде ​​и со времени учится эффективнее работать вместе используя метрики, ориентированные как на качество, так и на скорость.

Третье большое преимущество связано с сокращением кривой обучения. Agile команды рассматривают предстоящие задачи в своем бэклоге, которые могут пересекаться или зависеть от задач, запланированных другими командами. С командами, расположенными в разных городах, они также могут неформально общаться, чтобы поделиться информацией и опытом. Они могут видеть прогресс в работе друг друга, лидеры команд могут проводить встречи за обедом или выстраивать взаимоотношения во время совместных прогулок.

Спустя несколько месяцев команды, которые работали над эпизодами, осознают, что они могут принимать решения быстрее, основываясь на эмпирических доказательствах того, что работает при планировании следующего спринте. Другие преимущества проявляются с течением времен. Посвящение одному эпизоду способствует глубокому пониманию опыта и более тесной связи с потребителем.

Поскольку компании применяют подход Agile-эпизода в случаях масштабирования, этот тип управления требует значительных изменений в шаблонах работы и принятии решений. Во-первых, он переопределяет роли руководителей верхнего звена — теперь они становятся сторонниками точки зрения клиента. Лидеры больше не могут думать о разработке эпизода или о лежащих в его основе технологиях и процессах как о чужой и работе теперь им нужно четкое понимание всех факторов, способствующих эпизоду. Подход также требует особых навыков при составлении бюджета и оставляет для команды право на ошибки, которые являются частью экспериментов.

Найм или развитие нужного таланта, особенно для новых ролей, таких как Директор по клиентскому опыту, требует времени, что может ограничить скорость масштабирования. Эти изменения будут сложным для организаций, характеризующихся управлением сверху вниз, сложными матрицами и функциями, которые чаще всего работают обособленно. Тем не менее, такие организации, если не хотят быть вытесненными с рынка более проворными конкурентными должны адаптироваться. После того, как команды запущены и работают, членам командам начинает нравиться владеть эпизодом и видеть реальные результаты в опыте клиентов в короткие сроки. Так же, как работники конвейера Генри Форда стали мастерами в установке лобового стекла и находили способы постоянно совершенствовать этот процесс, Agile команды становятся экспертами во всех аспектах своего эпизода и стремятся к его улучшению. Таким образом, компании могут построить выдающийся опыт для клиентов с более низкими затратами, по одному эпизоду за раз.

Продолжение статьи, в котором рассказывается про работу CX-команды, ее функции и задачи — тут.

Источник:

Gerard du Toit, Jens Engelhardt, Phil Sager and Karsten Fruechtl. Experience Is the New Product; Here’s How to Manage It.