О создании востребованных продуктов

Сегодня слово «маркетинг» все ещё традиционно принято считать синонимом сбыта продукции. Когда собственник бизнеса приходит к маркетологу или в агентство, как-то само собой подразумевается, что продукт уже как бы есть и его осталось только правильно продать; что собственник отлично понимает и может внятно объяснить, что он продаёт, чем его продукт полезен потребителям и чем он лучше, чем продукты конкурентов. Маркетологу же остаётся только «упаковать» эти мысли в «продающий текст», «продающий сайт», или «продающее коммерческое предложение».

При этом вопросы какого-то более-менее системного создания этой самой потребительской ценности традиционно остаются в тени. Этот огромный фронт работ протекает внутри компании и скрыт от посторонних глаз. И получается, что собственники или топ-менеджеры — те, кто несёт глобальную ответственность за успешность продукта и бизнеса, остаются один на один с целым комплексом проблем. Как осознать свои сильные стороны? Как воплотить их в продукте? Как найти свою целевую аудиторию? Как сделать продукт привлекательным для неё и защитить его от копирования конкурентами? Отсюда же растут сложности с УТП и позиционированием, потому что они — следствия правильно сформированной ценности. Маркетологи обычно не могут предложить системного решения, ограничиваясь «креативом» или банальным заимствованием. Однако решать эти задачи обязательно нужно системно: ведь даже если удалось однажды создать продукт на бизнес-интуиции или везении, то его все равно нужно постоянно развивать, чтобы не оказаться аутсайдером на рынке, который сейчас копирует ценностные предложения как никогда быстро.

И получается, что задача менеджеров, которые управляют продуктом — сделать проактивное развитие ценности одним из ключевых процессов в организации. Именно он будет являться тем самым конкурентным барьером: пока другие держатся за результат, который случайно вышел таким успешным, новые лидеры рынка постоянно развиваются, удивляя и восхищая своих потребителей, повышая и повышая планку качества.

В этой статье мы расскажем о подходе, который позволяет запустить такой процесс и системно создавать востребованные продукты. Мы проверили его на себе и успешно применяем в клиентских проектах. Он подходит и для стартапов, создающих совершенно новые рыночные предложения, и для классического бизнеса, которому сложно отстроиться от конкурентов и создать защищенную позицию на рынке.

Схематично он выглядит вот так:

Начнём разбирать эту схему с описания языка, на котором разговаривают проектные команды.

Разговор на языке бизнес-моделей

Если в компании люди говорят вроде бы об одном и том же, но разными словами — это проблема. Множество идей гибнет в совещаниях, переговорах и спорах потому что люди не понимают друг друга. Однозначность и точность формулировок — основа быстрой и продуктивной работы в любой сфере. Не случайно на объектах повышенной опасности, там где критично важна точность понимания, новых сотрудников учат специальному сленгу, исключающему двойное толкование.

Но мало научиться говорить на одном языке. Нужно научиться говорить на правильном языке. На том, который лучше подходит для решения задачи. Например, в математике существует специальный язык кванторов, который отражает математическую логику и позволяет очень компактно и однозначно записывать утверждения, которые бы заняли несколько предложений на обычном языке. А, например, о музыке, искусстве и еде лучше разговаривать на итальянском из-за его обилия метафор, передающих тончайшие оттенки эмоций.

Для создания продуктов удобно использовать визуальный язык бизнес-моделей и ценностных предложений Остервальдера. Про него мы уже писали:

Помимо взаимопонимания есть еще одна важная польза специального языка. Её объясняет Гипотеза лингвистической относительности, она же Гипотеза Сепира–Уорфа. Она гласит, в строгой своей интерпретации, что

Язык определяет мышление, и, соответственно, лингвистические категории ограничивают и определяют когнитивные категории.

Это означает, что мы думаем теми понятиями, которые есть в нашем языке. И не думаем теми, которых нет. И если мы хотим научиться управлять ценностью и востребованностью своих продуктов, нам нужно сначала научиться мыслить продуктами. Остервальдер для этого подходит отлично: во-первых, продукт находится в центре его бизнес-модели, что само по себе настраивает на «продуктоцентризм» во взгляде, во вторых, продукт и клиент разворачиваются в понятный шаблон ценностного предложения.

Шаблоны бизнес-модели и ценностного предложения
Шаблоны бизнес-модели и ценностного предложения

Итак, установление общего языка — это самый первый шаг на пути создания востребованного продукта. На практике для этого достаточно всей командой составить несколько ценностных предложений и бизнес-моделей хорошо известных компаний.

Резюме:

  • Для общения в проектной команде по развитию продукта лучше использовать язык бизнес-моделей и ценностных предложений Остервальдера.

Жизнь в эпоху перемен

Развитие ценности в компании — это всегда путь изменений. Предпочтения и требования потребителей меняются, происходит миграция ценности, и многие еще вчера массовые бизнес-модели уходят в ниши или вообще становятся неактуальны. Чтобы не потерять позицию, компаниям приходится предвосхищать желания своих потребителей, а не просто реагировать на уже сформированный спрос, как раньше. Уже недостаточно просто удовлетворять потребности лучше, чем конкуренты. Нужно переосмыслять потребности, предлагая новый опыт их удовлетворения. Быть не «лучше, чем конкуренты», а «иначе, чем конкуренты».

Компании приходят к этому по-разному. Кто-то сразу осознаёт необходимость постоянного совершенствования продукта, а кто-то задумываются об этом после какой-то встряски: конкурент выпустил сильное решение, ушёл ключевой клиент, случился технологический прорыв или регулятор ввёл новую норму. Но какой бы ни была причина, важно понимать, что изменения — это навсегда. Для стабильной жизни нужно не разово найти и воплотить какое-то одно удачное решение, а научиться постоянно жить в изменениях, управлять ими, сделать совершенствование продукта органичным процессом внутри компании. Такой вот парадокс: компания, которая постоянно изменяется — более устойчива, чем та, которая всеми силами старается сохранить свою неизменность. Поэтому важно помнить, что в каждый момент мы разрабатываем не конечное, а следующее состояние нашего продукта. А после него еще следующее и так далее.

И первое, что нам потребуется на этом пути — правильно выбранная отправная точка.

Шаг 1. Сборка и верификация отправной точки

Отправная точка — это бизнес-модель, которая описывает компанию и её продукт на момент начала изменений. Её важно зафиксировать перед стартом, чтобы, с одной стороны — найти в ней «узкие места», и не тащить их в новый продукт, а с другой — не потерять ключевые компетенции и сильные стороны самой компании, которые нужно сохранить и развить в будущем продукте.

Сборка отправной точки начинается с заполнения шаблона бизнес-модели. Мы просим владельца или топ-менеджера заполнить каждый блок бизнес-модели так, как он видит компанию сейчас, со всеми её плюсами и минусами. Это будет черновик, который мы потом верифицируем. Верификация необходима, потому что менеджеры обычно необъективно оценивают свои бизнес-модели — сказывается сильное погружение и личная вовлеченность, которые дают в итоге искажённую картинку. Поэтому мы проверяем и доказываем фактами каждый блок бизнес-модели, отвечающий за востребованность: это продукт, клиентский сегмент, каналы сбыта и отношения с клиентами.

Верификация востребованности и поиск ключевых компетенций
Верификация востребованности и поиск ключевых компетенций

Ценностное предложение мы проверяем с помощью контрольной закупки. В процессе устраиваем стресс-тест, чтобы на деле подтвердить или опровергнуть те ценности, которые заявляются. Например, если компания говорит, что её преимущество — вежливая и заботливая техподдержка, мы устраиваем представление с крайне возмущенным пользователем. Если техподдержка справилась — считаем ценностное предложение подтвержденным.

Клиентские сегменты мы проверяем на интервью с текущими и ушедшими клиентами. Мы спрашиваем, почему они выбрали продукт, каков их опыт использования и с какими трудностями им приходится сталкиваться. Ушедших спрашиваем почему и куда ушли. После этих интервью мы хорошо понимаем мотивы текущих потребителей, их проблемы и ожидания.

Чтобы верифицировать отношения и каналы, мы смотрим логично ли выстроен цикл продаж, точно ли рекламные сообщения отражают ценностное предложение, ориентированы ли они на боли и ожидания потребителей (мы их уже знаем), нет ли ошибок конверсии на сайтах или в других материалах. То же самое касается работы менеджеров по продажам. Нас интересует логика презентаций продукта, донесение ценностного предложения, работа со страхами и сомнениями. Мы также обращаем внимание есть ли в компании CRM и насколько тщательно она ведётся.

Еще один способ изучить отношения компании со своими клиентами — это проверить службу технической поддержки. Насколько быстро они реагируют на запросы пользователей, хотят ли искренне помочь клиенту или работают формально.

В результате у нас получается объективная картинка, как компания выглядит изнутри (с точки зрения менеджеров) и снаружи (с точки зрения рынка и клиентов).

Диагностическая карта
Диагностическая карта

Резюме:

  • Сначала мы собираем модель текущего состояния бизнеса и добиваемся, чтобы она была максимально объективной;
  • Из модели мы выделяем узкие места и ключевые компетенции. Узкие места — чиним, компетенции — развиваем.

Шаг 2. Создаем видение будущего

Когда отправная точка собрана и проверена, мы начинаем создавать целевую точку — образ нашего нового продукта и бизнес-модели.

В бизнес-моделировании принято выделять четыре эпицентра инноваций: ресурсы, финансы, продукт и потребитель. Но поскольку мы специализируемся на создании продуктов, то в этой статье мы подробно рассмотрим именно два последних случая. Обобщённо они называются инновации ценностных предложений.

Схема инновации ценностного предложения
Схема инновации ценностного предложения

Будущие потребители продукта

Классический customer development Стива Бланка постулирует, что никто кроме клиента не знает, что ему (клиенту) нужно. И владельцу продукта остаётся только правильно спросить у него об этом, и сделать под запросы продукт. Проблема в том, что так очень легко переложить на потребителя ответственность за неудачу своего продукта. На самом деле, потребитель не умеет разрабатывать продукты. И он, как ни странно, редко понимает, что ему на самом деле нужно. Максимум, что потребитель может для вас сделать — это рассказать о симптомах своих проблем и продемонстрировать как он эти проблемы сейчас решает. Выводы из этих данных придётся делать самостоятельно. Поэтому мы скорее наблюдаем, чем спрашиваем. Наша главная цель — как можно глубже погрузиться в жизнь клиента, чтобы

предугадать, что будет нужно потребителю в будущем.

Изучая потребителя, мы заполняем шаблон клиентского профиля. Он состоит из блоков Jobs, Gains и Pains. Таким образом, нам важно, что делает потребитель, чего хочет достичь и какие проблемы при этом испытывает.

Обычно, когда люди впервые наполняют шаблон, в голову приходят совершенно очевидные задачи, проблемы и выгоды. Все они так или иначе уже решены конкурентами, и что с ними делать — непонятно. Из-за этого, кстати, многие разочаровываются в шаблонах Остервальдера. Дескать, продукты на нем получаются поверхностные. Но тут важно помнить, что шаблоны — это язык. А в любом языке мало знать буквы — нужно еще учиться говорить слова, писать предложения. И мастерство владения языком определяется не способностью говорить банальности, а умением писать шедевры. Аналогично и здесь: поверхностно описываешь шаблон — будет поверхностный продукт. Глубоко изучаешь потребителя — продукт будет уникальным. Поэтому мы ищем неочевидные и глубокие проблемы клиента. Такие, которые существуют, но не приходят в голову при поверхностном анализе.

Есть несколько хаков для решения этой задачи:

  • Обычный мозговой штурм с триггерными вопросами. Годится для получения первичных гипотез задач, выгод и проблем. Их мы будем проверять на интервью и экспериментах.
  • Подход «5 почему», когда вы последовательно идёте от очевидных проблем до более глубоких, постоянно задавая вопрос «почему?». Например, вы знаете, что у предпринимателя уходят клиенты. Почему уходят? Потому что недовольны сервисом. Почему недовольны? Потому что продавцы хамят. Почему продавцы хамят? Потому что не понимают, как обращаться с клиентом. Вот эту проблему уже можно решать.
  • Сегментация потребителей и углубленное изучение специфических для сегмента задач, целей и проблем. Например, выбрав молодых мужчин как сегмент потребителей услуг красоты, можно создать нишевое предложение — барбершоп.
  • Анализ опыта потребления конкурирующих продуктов и выяснение барьеров и побочных эффектов. В тех же барбершопах некоторым клиентам доставляет дискомфорт тесный контакт с другим мужчиной. Поэтому начинают появляться барбершопы, где клиентов стригут девушки.
  • Анализ опыта потребления на других рынках, например зарубежных, и сценарное планирование. Многие бизнес-модели, которые сейчас на пике популярности, за рубежом уже эволюционировали и породили новые проблемы потребителей. Пути, которыми двигались эти бизнес-модели, можно изучить.

Каждый из этих методов даёт некоторый набор гипотез о потребителе. Но гипотезы еще нужно подтвердить. Для этого есть два подхода:

  • Проблемное интервью, на котором мы задаём пользователю специальные вопросы. Анализируя, что и как пользователь отвечает, можно сделать вывод подтвердилась ли гипотеза.
  • Эксперименты на прототипах. Некоторые гипотезы невозможно проверить на интервью. Люди могут говорить одно, а в жизни вести себя совсем иначе. Такие гипотезы мы проверяем на экспериментах. Например, вводим тестовый функционал для небольшой группы пользователей или даём на пробу демо-образец.

Резюме:

  • Сборка нового ценностного предложения обычно начинается с клиентского сегмента;
  • Клиентский сегмент заполняется задачами, проблемами и выгодами;
  • Задача — найти значимые проблемы и выгоды;
  • Гипотезы нужно подтверждать на практике.

Дизайн нового продукта — от шаблона к прототипам

После того, как собран и проверен шаблон клиентского сегмента, мы начинаем проектирование ценностного предложения. Для этого мы описываем свойства будущего продукта, которые позволяют ему решать проблемы нашего клиентского сегмента и помогают ему достигать выгод.

Создавая свойства, мы задаёмся вопросом:

  • Какая особенность продукта может решить эту проблему потребителя?
  • Как это можно реализовать? Каких ресурсов потребует?
  • Насколько эту особенность будет сложно повторить конкурентам?

Особенности продукта собираются в левую часть канвы ценностного предложения в блоки Gains Creators и Pain Relievers. Вместе взятые они составляют Marketing Requirement Document (MRD) — основной набор требований к продукту, которым будет руководствоваться разработка и дальнейший сбытовой маркетинг.

Сборка ценностного предложения
Сборка ценностного предложения

Как и в случае с клиентским сегментом, мы двигаемся от общего взгляда к глубокой проработке. И если общий взгляд вполне можно получить на мозговых штурмах, то для детальной проработки особенностей продукта, требуются хаки:

  • Cocreation-сессии. Это такие мероприятия, которые мы проводим вместе с потребителями будущего продукта. Обычно найти их не составляет труда — со многими мы уже общались раньше на проблемных интервью. Поэтому когда мы добираемся до требований к продукту, у нас уже есть список ранних евангелистов, которые с удовольствием включаются в процесс и работают вместе с нами. На сессиях продукты создаются вместе с потребителями. Есть так называемые «инновационные игры», которые помогают людям создание видение идеального продукта. Их популяризировал Люк Хоманн в своей книге Innovation Games. Основное отличие этих сессий от проблемных интервью в том, что на интервью мы говорим о клиенте, не касаясь продукта. На сессии же важно опираться на уже известный опыт и вместе создавать продукты.
  • Анализ решений из других рынков. Этот хак более известен, как «промышленный шпионаж». Да, банальная аналитика чужих решений. Но, конечно, его мы используем как основу для улучшения, а не просто копируем.

Собирая ценностное предложение, важно добиться соответствия продукта и клиентского сегмента. Напомним, у нас уже есть описанный и верифицированный профиль клиента, содержащий проблемы и выгоды. Мы проверяем, решает ли наше ценностное предложение эти проблемы и помогает ли достичь выгод. Тут есть нюансы. Например, если проблема звучит как «не хватает знаний для продвижения бизнеса», то решением этой проблемы будет обучение, а не сервис для продвижения.

Это соответствие называется «проблема-решение» (problem-solution fit).

Problem-Solution Fit
Problem-Solution Fit

После того, как соответствие на бумаге достигнуто, продукт начинает воплощаться в ранних прототипах. Это хорошо визуализированные или частично реализованные части продукта. Они позволяют перевести абстрактный шаблон в нечто осязаемое и проверить его на реальных людях. Для цифровых продуктов это могут быть лендинги с предзаказом или приложения с урезанным функционалом. Для реальных продуктов — презентации, инженерные прототипы, демо-образцы. Главное, чтобы в прототипе были реализованы особенности продукта, которые мы собрали в ценностное предложение. Создавать прототипы критично важно, потому что ценностное предложение обязательно нужно доказывать, иначе потребитель будет чувствовать себя обманутым. Поэтому на прототипах компания прежде всего учится реализовывать свои обещания на деле.

Прототипирование ценностного предложения
Прототипирование ценностного предложения

Этот этап чем-то похож на выпуск MVP, однако это еще не он. Прототипы не выходят на рынок, они тестируются на небольшой группе людей, которые на это согласились. Эти люди хорошо понимают, что держат в руках не готовый продукт, а всего лишь прототип. И их задача — попробовать его и дать обратную связь, насколько продукт решил их проблему, понятен ли он, удобно ли им пользоваться. Этот этап называется тестированием прототипов.

После нескольких циклов тестирования на прототипах, продукт, наконец, выходит в рынок. Вот это уже MVP — первая версия продукта. Она имеет подтвержденную ценность, и не выглядит дешёвой поделкой на коленке, которой стартаперы тестируют рынок. Да, продукт еще не идеален, но эта неидеальность видна, если сравнивать продукт со его же будущими версиями. Мы не реализовали весь потенциал, который могли бы, много фич еще запланированы, но продукт, который вышел на рынок, уже имеет убедительную причину его купить.

Как только MVP начинает продаваться, достигается соответствие «продукта и рынка» (product-market fit).

Product-Market Fit
Product-Market Fit

Сформулированное ценностное предложение — важный артефакт. Он пригождается когда нужно поставить задачу подрядчикам по маркетингу или когда нужно быстро объяснить новому сотруднику, ради чего работает компания. Его удобно хранить в виде лонг-питча. Это такой специальный одностраничный документ, который описывает целевую аудиторию, проблему, решение и доказательства решения. Вы можете скачать наш шаблон лонг-питча и использовать его как хотите.

Резюме:

  • Особенности продукта должны соответствовать проблемам и выгодам клиентского сегмента
  • После достижения соответствия на бумаге, продукт воплощается в ранних прототипах и проверяется на реальных потребителях, которые дают обратную связь.
  • На основе обратной связи прототипы дорабатываются (таких итераций может быть несколько), после чего на рынок выпускается первая версия продукта — MVP.
  • Ценностное предложение оформляется в документ Long Pitch, в котором указаны клиенты, проблемы, решения и доказательства.

Шаг 3. Бизнес-модель и изменения

Теперь, когда у нас есть подтверждённое ценностное предложение, мы начинаем строить вокруг него бизнес-модель. На самом деле, если первые продажи MVP состоялись, то бизнес-модель тоже уже есть. Её нужно только формализовать, чтобы было понятно, над какими изменениями нужно работать. В рамках этой статьи мы не будем подробно останавливаться на сборке бизнес-модели — это тема для будущих публикаций, слишком уж она объемная. Поэтому просто мельком заглянем в замочную скважину этой кухни:

  • Ценностное предложение должно быть доставлено до потребителя. В результате доставки должны установиться релевантные отношения (то есть вклад каждой стороны должен быть адекватный) между клиентом и компанией. Ключевой вопрос для этой части: можем ли мы доставлять и поддерживать ценностное предложение потребителям?
  • Ключевые действия и ресурсы должны быть направлены на доказательства ценностного предложения. Иначе говоря, ваш продукт должен быть принципиально реализуем и вы должны хорошо понимать, что вам будет стоить реализация ценностного предложения, и какие действия нужно для этого сделать. Для этого блока есть отдельные методики, например QFD или Хосин Канри. Если вы понимаете, что своими силами поддерживать ценность не получается — задействуйте партнёров. Это могут быть поставщики или аутсорсеры. Ключевой вопрос для этой части бизнес-модели: можем ли мы реализовывать наше ценностное предложение при кратном увеличении спроса?
  • Unit-экономика должна сходиться. Ключевой вопрос: перекрывают ли потоки доходов статьи расходов?
Согласованная бизнес-модель
Согласованная бизнес-модель

Понятно, что новую бизнес-модель мы используем как ориентир для изменений (при этом помним, что мы всегда стремимся к следующему, а не финальному состоянию). И здесь возникает главный вопрос — а как же менять компанию?

Оказывается, компании меняются через внутренние микропроекты. Для каждого из блоков модели можно придумать ряд таких небольших проектов, которые последовательно переведут блок из текущего состояния в новое. Например блок «каналы доставки» мы можем поменять с помощью внедрения отдела контента, найма редактора и т.д. Это всё микропроекты, они живут по законам проектного менеджмента: имеют измеримый результат, роли, ответственности, план и т.п.

Микропроекты
Микропроекты

Получается, что даже если ключевая деятельность компании сугубо процессная, то изменения всё равно реализуются через проекты.

Резюме

  • Ценностное предложение должно быть встроено в прибыльную бизнес-модель
  • Бизнес-модель используется как ориентир при изменениях организации.
  • Изменения проходят через микропроекты. Каждый микропроект приближает блок текущей модели к блоку целевой бизнес-модели.

Заключение

Системный подход к созданию и развитие ценности продукта действительно возможен. Если вы внедрили его в компании, то вы свели к минимуму риск создать ненужный рынку продукт. Главное — не торопиться и скрупулёзно выполнять все шаги, не бояться ошибиться, перепроверять себя и очень глубоко осознавать каждый шаг. Тогда у вас не будет неприятных сюрпризов, вроде «вот мы вложили все деньги в рекламу, а они не покупают». Если вы хорошо понимаете процесс, вы во-первых, никогда не вложите все деньги в рекламу, а во-вторых в случае неудачи сможете отмотать весь путь назад, вплоть до самых базовых моделей, и понять, где вы ошиблись. Ну а если вы понимаете, где ошиблись, значит всё можно исправить. И построить-таки свой востребованный продукт.