Видение как бизнес-ценность

Рассказываем о работе, на которую нас нанимают

Photo by ben Schofield on Unsplash
Увеличить продажи, обеспечить кратный рост бизнеса, получить практическое решение реальных бизнес-задач, которое можно внедрить прямо завтра. Стремительно увеличить прибыль и поток заявок. Создать убойное УТП, достичь железобетонного лидерства на рынке.
Для всего этого мы приготовили пошаговую инструкцию, написанную простым человеческим языком. В ней вы найдете эффективные инструменты современного маркетинга, которые обеспечат ваше преимущество и эффективность. Без воды, от экспертов-практиков №1 на рынке.

Вроде бы ничего не забыл. Это, пожалуй, исчерпывающий список причин, по которым всё больше предпринимателей отказываются от сотрудничества с консультантами. Их вполне можно понять. Я бы тоже не стал, для меня совершенно очевидно, что люди, пишущие подобные фразы на своих сайтах, ничего кроме такой же пафосной банальщины и затасканных штампов мне предложить не могут.

Но стоит ли начинать статью с иронии в адрес консультантов, бизнес-тренеров, дизайн-мыслителей, инновационных продукт-менеджеров и прочих жителей современной медиасферы? Особенно, если в названии твоей компании фигурирует слово consulting? Особенно, если этот консалтинг — продуктовый?

Есть тут тонкий момент. Я не то чтобы против консультантов. Наоборот, мне глубоко симпатичны эксперты, например, из Bain, BCG, McKinsey или KPMG. Есть и в России люди, коллеги, которые не позволяют себе продавать борьбу со следствиями вместо причины.

Обещания, которые я вынес в дисклеймер к этой статье, безусловно очень привлекательны и мотивируют. Но мотивирует они, к сожалению, только на покупку самих консалтинговых услуг, а не на создание компании, способной всё это реализовать. Все эти выгоды — не результат правильного применения инструментов, а результат правильных изменений внутри компании.

Готовы ли компании к этим изменениям? Вряд ли. Поэтому так много недовольных работой с консультантами. Поэтому стратегии покупаются, и кладутся в стол, а инструменты после пары первых проб выбрасываются, как неработающие.

Можно долго рассуждать о том, что каков спрос, таково и предложение, и клиент сам виноват — ищет волшебную таблетку, не желая меняться. Но ведь есть и другие предложение — от тех же Bain. Они говорят о смене точек зрения на бизнес, о поиске своего места в новых средах, о фокусировке на ценности. И значит есть какой-то другой спрос?

Спрос на видение — наш опыт

Самые интересные проекты у нас получаются с клиентами, чей запрос звучал не как «увеличьте продажи» и даже не «повысьте прибыль», а «помогите мне сделать необычный, ценный и запоминающийся продукт или потребительский опыт». А если ещё глубже – помогите разобраться в том, как это делается и в своей компании заодно.

Простое смещение акцентов с «громче о себе прокричать» на «стать интересным для клиента» меняет вообще весь процесс работы над проектом. Вместо манипуляций с потребительским сознанием, сочинения разных креативных УТП и заковыристых офферов, мы делаем так, чтобы не было стыдно за сам продукт. Чтобы не пришлось прятать за лозунгами проблемы в качестве или в сервисе. Ведь прежде чем тратиться на красивую обертку, нужно позаботиться о содержании.

Но это лишь первый шаг, хотя мало кто делает и его. Что если копнуть чуть дальше, и спросить себя «а от чего вообще зависит способность компании создавать такие продукты»? Как сделать создание ценности не разовым результатом достигнутым руками консультантов, а управляемым процессом внутри самой компании?

Банальный пример. Если вы хотите есть, то можно дать вам рыбу (один раз или доставлять регулярно), можно дать удочку (и даже научить ей пользоваться), но всё это вполне годится только тогда, когда вы лишь решаете задачу утолить голод. Если же вы хотите заниматься рыбалкой профессионально, то у вас совсем другие запросы — на понимание биологии и поведения рыбы, на умение определять места клёва, на хорошие (сложные) инструменты.

То же самое с бизнесом — как только вы вышли из состояния «работаем, чтобы выживать», для вас резко меняются приоритеты. Важным становится не только результат, но и качество (а не объем продаж) продукта, отношения с клиентами, репутация, экспертиза. В том числе и мастерство создавать крутые продукты и правильный потребительский опыт.

И вот тут открывается дивный новый мир. Ведь способность создавать — это прежде всего навык предвидеть, представить будущий результат своей работы. Умение видеть, то, чего еще нет. Видение.

Приземлив его на ключевые основы бизнеса, мы получили релевантное описание результата нашей работы для клиента:

Одинаковое у всей команды видение клиента, продукта, ценностного предложения и самой организации.

Абстрактно? Возможно. Но только не для тех, кто испытывает дефицит этого видения. Ведь если команда не может чётко и однозначно ответить на вопрос «какую потребность клиента мы удовлетворяем» или «какую ценность мы несём на рынок», то это как раз недостаток видения и ничего больше.

Процесс работы с видением

Глобально про наш подход к работе я уже писал в этом лонгриде (осторожно! много текста):

Но этот формат больше подходит для длинных проектов, к которым компании бывают не готовы. Поэтому мы решили сделать небольшой погружающий формат воркшопа на несколько недель. Он удобен тем, что позволяет заложить основу видения сразу правильно — с глубокого изучения настоящих (а не самых простых для понимания) потребностей клиентов, и создать прототипы продуктов, которые потом можно «обстучать об рынок».

В таком подходе нет ничего революционного. Никаких «волшебных таблеток» и «инновационных методик». По большому счёту это всё вариации здравого смысла, как дизайн-мышление. Мы не хотим паразитировать на моде, и изобретать «революционный подход к созданию продуктов». Наша задача — применяя простые, но рабочие маркетинговые и продуктовые инструменты, фасилитировать команды, и добиться чтобы видение родилось внутри. А мы организуем процесс, дадим взгляд со стороны и поделимся опытом из других рынков.

Инструменты

Общее видение начинается с общего языка. На воркшопе мы даём упражнения на освоение бизнес-моделей по Остервальдеру. Этот инструмент часто противопоставляют Lean Canvas, но мы считаем, что Business Model позволяет глубже понять как создаётся ценность для рынка.

Изучение инструмента Business Model
Изучение инструмента Business Model

Подробнее о бизнес-моделях тут:

После этих упражнений команды умеют диагностировать многие типичные ошибки. Например видят дефицит ключевых ресурсов, или слишком рациональную мотивацию потребителя.

Мы также учим команды собирать разные стили бизнес-моделей из одних и тех же стартовых условий. Например «длинный хвост» или «модель с периодическими поставками» из одного набора ресурсов. Так команды привыкают смотреть на бизнес сверху, оценивая картинку целиком. А еще это помогает им не влюбляться в первое решение и искать альтернативы, которые могут оказаться более удачными.

Команда создаёт разные бизнес-модели из набора стартовых условий

На следующем шаге мы собираем видение клиентских сегментов. Многие компании уверены, что знают свою целевую аудиторию, при этом до сих пор формулируют её как «женщины от 30 до 50, стремящиеся подчеркнуть свою индивидуальность». Но это не видение. Для этих «картонных людей» продукты получаются плоскими и заурядными. Мы разбираемся с этой проблемой сначала на теоретических блоках, а после — в полях, в личных беседах с клиентами. Мы организуем 5–10 интервью на неделе между днями воркшопа. На них команды учатся видеть за абстрактной «целевой аудиторией» реальных людей, слушать их, докапываться до их глубоких потребностей, проблем и ожиданий.

Формулируем гипотезы задач, проблем и выгод
Формулируем гипотезы задач, проблем и выгод
Карточки мотивации потребителей из нашего метод-кита
Карточки мотивации потребителей из нашего метод-кита

После того, как мы разобрались с мотивацией к покупке и использованию, начинается этап проектирования решения. Мы используем быстрые прототипы и макеты. Они помогают увидеть будущий продукт и обсудить его со всеми заинтересованными сторонами, чтобы подтвердить спрос. Для цифровых продуктов команды делают прототипы интерфейса на бумаге, а для услуг — карты потребительского опыта, раскадровки ситуаций.

Набросок решения для подсчёта трафика в торговых центрах
Бумажные прототипы
Стас объясняет, как связаны экраны
Настя учит тестировать бумажные прототипы
Настя рассказывает, как тестировать бумажные прототипы

Имея на руках прототипы, команды получают первую обратную связь еще без единой строчки кода или капитальных вложений в услугу.

Обычно этих этапов бывает достаточно, чтобы команда собрала своё первое видение, и начала воплощать его в реальный продукт. В процессе реализации мы обычно рекомендуем придерживаться agile-парадигмы, но тут уже всё сильно зависит от команды.

Жизнь после воркшопа

Конечно, видение, собранное на воркшопе за три недели редко бывает финальным. Но практика показывает, что если команда осваивает подход и инструменты, то вторую, третью и все дальнейшие итерации она делает самостоятельно или с нашим минимальным участием. А мы всегда готовы помочь в режиме консультаций или организовать большой продуктовый проект.


Если вы хотите организовать у себя продуктовый воркшоп, дайте нам знать, например на нашей странице про воркшопы.