Proč 51 % lidí vnímá negativně schůzky? Co znamená důvěra v týmu a jak nastartovat kulturní změnu ve firmě?

Lukáš Pitter je srdcem v 2FRESH od samého začátku. Z role vizuálního designéra se dnes vidí spíše v roli konzultanta. Jeho vášní je narušovat status quo a pokládat otázky, které nevyhnutelně vedou k zásadním odpovědím a řešení problémů brzdících organizace v rozvoji.

2FRESH
2FRESH
Sep 23 · 15 min read

Otázky Lukšovi pokládá Tomáš Wojcik.


Poslední rok se věnuješ tématu schůzek. Proč zrovna schůzky?

Vždycky jsme v 2FRESH řešili kvalitu vztahů a spolupráce. Snažili jsme se mít zájem o lidi, šlo nám o to, aby u nás byli spokojeni, a měli pracovní prostředí, ve kterém lidi můžou dělat věci tak, jak chtějí. Nastavovali jsme očekávání hodně vysoko, což mělo za následek, že jsme spoustu věcí podělali a nenaplnili očekávání lidí. Udělali jsme spoustu chyb. Když jsme začali pracovat s hodnocením jednotlivých kolegů formou feedbacku, byl rok 2013 nebo 2014. Je to téma, které je veliký a hodně souvisí se setkáváním lidí. Díky této průpravě jsme se dostali k tématu schůzek, které nám bylo blízké. Cenným partnerem se pro nás stal Globus, který má prozíravé vedení v osobě Broňka Matyška. Právě ten si téma schůzek zvolil jako téma číslo jedna.

“To, co někomu napíšeš do emailu za 15 minut, můžeš říct kolegovi za 2 minuty.”

Proč si myslíš, že je důležité schůzky řešit? Proč tě to tak vždycky nakopne, když otevřeme tady to téma?

Všichni to známe. Schůzky jsou strašný. Kvůli schůzkám nestíháš svou práci. A teď si představ, že máš schůzek hodně, a ještě jsou špatný. Nestačí, že ti berou čas, ale další hodiny trávíš v emailech, aby ses s kolegy domluvil, co jste si tam řekli a na čem jste se vlastně domluvili. To, co někomu napíšeš do emailu za 15 minut, můžeš říct kolegovi za 2 minuty. A když jde o něco, na čem ti záleží a emoce stříkají, tak na způsobu, jak to řekneš, záleží ještě víc. Na slovech samotných záleží jen z 10 %, zbytek je v podstatě nonverbální komunikace, to, co sděluješ prostřednictvím gestikulace nebo třeba tónu hlasu. Co se na schůzkách nejvíce projevuje, je schopnost týmu spolupracovat a doručovat výsledky. Na schůzkách to vidíš jasně. Když tým není funkční, tak je mezi lidmi vidět obava říct, že ti něco nejde, že něco nevíš, že nevíš, jak něco udělat. Když chybí důvěra, lidi se vyhýbají konfliktům. Nechtějí říct, že něčemu nerozumí, protože se bojí, že budou vypadat slabě. To vede k tomu, že úkol nedoručí, pak nejsou výsledky a firmu to brzdí. Na schůzkách se rozhoduje o budoucnosti všeho.

“To, co potřebuješ, je prostředí, které bude kultivovat tvoje zvyky. Prostředí, které ti pomalu, ale jistě bude umožňovat začít dělat něco jinak a máš za to pozitivní odměnu.”

Nejsou tím tématem spíše mezilidské vztahy, spolupráce, komunikace?

Schůzky nejsou cílem, ale prostředkem. Dopravním prostředkem, aby firma, tým, lidi, kamarádi mohli fungovat. Existují firmy a organizace, které ke schůzkám mají odpor, Jason Fried dokonce říká, že schůzky jsou toxické. Když něco chceš, napiš to a kolega se ozve, až bude mít čas. Ale bez schůzek to nejde.

Jason Fried v podstatě říká, alespoň já to tak chápu, že je potřeba mít disciplínu.

Disciplína… To, co potřebuješ, je prostředí, které bude kultivovat tvoje zvyky. Prostředí, které ti pomalu, ale jistě bude umožňovat začít něco dělat jinak a dostávat za to pozitivní odměnu. A disciplína je jen důsledek. Nemůžeš si říct, já chci disciplínu. Disciplína je něco, co se stane.

“Protože každá práce má dvě složky. Funkční, pracovní, a druhou, lidskou. Jedno od druhého nejde oddělit a jedno bez druhého nefunguje.”

Dobře, zpátky ke schůzkám. Proč bych se měl jako šéf nebo manažer vůbec zaobírat schůzkama?

Proč schůzky? Protože je to jednoduše ovlivnitelná věc, na rozdíl od velkých transformací, kdy měníš informační systémy, reorganizuješ, snažíš se zavádět nové produkty. Změna na úrovni schůzek je mnohem subtilnější a má velký dopad na efektivitu týmu a jeho schopnost doručovat výsledky. Ovlivňuje náladu v týmu, ochotu lidí být ve firmě, pracovat déle, lépe, chytřeji a mít možnost si vážit lidí okolo sebe. To je strašně důležitý. Protože každá práce má dvě složky. Funkční pracovní a druhou lidskou. Jedno od druhého nejde oddělit a jedno bez druhého nefunguje. Kdybys vydělával miliardy a měl spousty peněz, ale byl nešťastnej, tak ty peníze jsou ti k ničemu. Potřebuješ dělat něco, co tě naplňuje a co tě živí.

Proč teda začít ve své firmě nebo týmu řešit schůzky?

Všechno je o schopnosti lidí v týmu se domluvit a doručit společně výsledky. Je to o tom, že lidi nejsou naštvaní, neodcházejí z firmy z důvodu, že neví, co mají dělat, a že nejsou spokojení s tím, jak dopadla rozhodnutí. Všechno tady to závisí na schůzkách. Je to operační systém, na kterém běží aplikace. Aplikace se ti zasekávají, musíš je restartovat, nakonec ani nedopíšeš odstavec, protože ti aplikace pořád padají. Jsi frustrovaný, všechno ti přijde zbytečný. Úplně to samé je to se schůzkama. A schůzky jsou přesně ten operační systém, na kterém běží aplikace.

Jak může majitel firmy, ředitel, manažer, vedoucí týmu začít? Představ si, že jsme desetičlenný tým, makáme společně, ale cítím, že to nefunguje. Ruším schůzky, když nemám cíl, protože pokecat můžeme v hospodě nebo na kávě. Jak začít?

Když vedeš schůzky, tak jako leader stanovuješ a ukazuješ normy, jak mají věci fungovat. Je jedno, jestli vedu firmu o tisících lidech nebo jenom šestičlenný tým. Ty jsi autorita. Lidi k tobě s větším či menším zájmem hledí. Začít musíš zkrátka odshora, u managementu. Aby si kolegové uvědomili, že schůzky jsou pro tvoji firmu něco jako dopravní pravidla pro dopravu. Představ si, že neexistuje přednost zprava.

Schůzky jsou pro tvoji firmu něco jako dopravní pravidla pro dopravu.

Jaké jsou tedy základní chyby, se kterými se u schůzek setkáváš?

Musíme se řídit procesem, jak se na schůzku připravit. Člověk, který schůzku organizuje, se musí zamyslet nad tím, jakou aktivitu chce vlastně dělat, co je cílem. Důležité je taky říct si, s čím chceš na konci schůzky odcházet. Chceš mít rozhodnutí, nápady, úkoly, lepší náladu v týmu? Když to nevíš, tak přijdeš na schůzku, kde není jasné, co tam budete dělat, a jaké budou výstupy. Spoléháš se na to, že se na té schůzce něco stane, protože se tam přece nějak domluvíme, ne? Ty tam přijdeš, nic se nestane a přijdeš o čas. Protože každý tam přišel s jiným očekáváním. Každý tlačí to svý, pohádáte se. A ty si odneseš celou řadu šrámů, jako když se srazí dvě auta. V tý dopravě taky do sebe narazí auta, protože někdo přehlédl červenou. A ten dopad na lidi je takový, že odcházejí z firmy, nechtějí tam být, nechtějí pracovat s tím a tím člověkem, prostě končí. Nebo to mohou být malé šrámy jako cítím se nedůležitý, nevyslyšený, ublížený, přichází pochyby ve smyslu proč tam vlastně jsem? Frustrace. Lidem to bere energii, nechtějí už tu pracovat, nechtějí se toho účastnit.

Jak vypadá ideální nastavení?

Ok, když víš, proč se scházíš a co z toho chceš mít, tak na to musíš ty lidi připravit. Říct, jdeme dělat tadyto a tamto, na konci chceme tadyto. Pošleš jim, zamyslete se nad tím a tím, přečtěte si to, a to dříve, než přijdete na schůzku. To je plán. Třetím krokem je vedení. Když jsi ten, kdo schůzku vede, musíš být nekompromisní. Tvrdej vládce. Lidé dělají chybu, že chtěj, aby to bylo jako v pohodě, nikomu do toho nezasahovat, jsem hodnej leader téhle schůzky a chci, aby si každý řekl svý. Chyba! Co se stane je, že se vedoucím té schůzky stane někdo jiný. Někdo, kdo je ve firmě déle, někdo, kdo je CEO, kdo má obchodní výsledky, kdo je za hvězdu, a nebo ten, kdo umí hlasitěji a lépe mluvit. To je špatně. Schůzka je k ničemu, když nedoručíš výsledky, kvůli kterým ta schůzka byla. Je dobré si vyslechnout všechny. Každý musí dostat svůj prostor, aby naplnil svůj účel na té schůzce. Ty máš ale vést lidi a tlačit je k výstupu. Zároveň zapisuješ všechno, co se stalo a řeklo. Aby všichni věděli, k čemu se došlo — máme nápad, rozhodnutí, úkol, dohodu, závěr a výstupy. Musíš to shrnout, a to je čtvrtý krok. S lidmi v místnosti se musíš ujistit, že všichni ví, co máme. Protože když to neuděláš, tak ten člověk často ani neví, že má úkol. Ty to vnímáš jako úkol, ale on si myslí, že je to úplně něco jiného. Bez toho není pohyb vpřed.

Pátým krokem je, že když máš všechno napsaný, tak to těm lidem pošleš. Protože to potřebují k práci, s těmi výstupy a rozhodnutími budou pracovat dny, týdny, měsíce. Budou do těch výstupů vkládat své úsilí a zdroje firmy. A když tohle vynecháš a lidem není jasné, na čem jste se dohodli, je to velký problém. Většinou je to tak, že se bojí ozvat a budou dělat úplně něco jiného, než jsi chtěl. Případně se ještě stává, že začne nekonečná výměna emailů o tom, co to vlastně znamenalo. Takže spálíte neskutečné množství času.

Když to shrnu:

  1. Dej lidem vědět, co budete na schůzce dělat a jaké chceš na konci výstupy a cíle
  2. Dej lidem vědět, že se mají připravit

3. Schůzku veď nekompromisně za cílem a účelem

4. Zapisuj, co se tam děje, nebo urči někoho z týmu, že bude zapisovat

5. Sdílej s ostatními, na čem jste se dohodli, aby to bylo nalajnovaný a oni věděli, na čem pracovat

To jsou základy, dopravní pravidla. Když tohle funguje, můžeš stavět křižovatky a super dálnice. Díky tomu jsi schopen stavět lépe fungující procesy. Kolegové ti rozumějí, rozumějí sobě a rychleji doručují výsledky.

Jednou jsi zmiňoval takovou zajímavou věc, kdy jsi rozložil schůzky do několika různých skupin. Statusové, informativní, rozhodovací… pravidla platí pro všechny tyto schůzky?

Schůzky existují k tomu, aby řešily problémy, které firma má. A zároveň se starají o to, aby ty problémy nebyly. Proto řešit typy schůzek jakože rozhodovací, informativní, operativní, pohovor, další, je mylné. Smysl dává dívat se na ně podle potřeb, které firma má. To je nějaká klasifikace toho, co ty firmy potřebují.

“Protože řešit problém, který spočívá v tom, že trávíme na schůzkách spousty času a že to stojí spousty peněz, je, že řešíme špatný problém.”

Říkáš, že 51 % lidí vnímá schůzky jako ztrátu času. Kdes vzal to číslo?

Dělali jsme si výzkum, kde nám odpovědělo 150 vrcholových manažerů a lidí, kteří těch schůzek mají opravdu hodně. Když to progoogluješ, tak najdeš na Harvard Business Review spousty takových studií, kde ta čísla vycházejí daleko hůře než to, na co jsme přišli my. Kde se to číslo vzalo? Jsou to subjektivní odpovědi na to, jak se tito lidé dívají na užitečnost času, který tráví na svých schůzkách. Můj názor je, že z toho Harvardu je to taková popina, která škrábe po povrchu. Taky si myslím, že to může strhávat pozornost špatným směrem. Když budeme řešit jen to, že trávíme na schůzkách spousty času a že to stojí spousty peněz, řešíme špatný problém. Proto se mi nelíbí různé tooly, které ti řeknou A, ale už ti neřeknou B.

Ok, chápu. Ale jak si uvědomit, nebo s čím začít, abych si uvědomil, že je u nás něco špatně?

Na lidi nejvíc funguje jejich běžná frustrace, tedy, například, když se šéf nedokáže rozhodnout, nebo když je šéf nevyslechne. To, v jakém stavu se lidé ze schůzky rozcházejí, je mnohem závažnější problém, než že schůzky stojí firmu 30 milionů korun ročně.

“Schůzka je, když jdeš do hospody, do kina, schůzka je, když si s někým telefonuješ. Schůzka je i to, že si tady povídáme, schůzka je úplně každá interakce.”

Jak se téma schůzek prolíná do osobního života? S lidma v práci trávíš zrhuba ⅓ života. Když si neumíš poradit se schůzkou, jak si chceš poradit v osobním životě, doma?

Skvělý téma. Schůzky jsou opravdu všechno. Schůzka je, když jdeš do hospody, do kina, schůzka je, když si s někým telefonuješ. Schůzka je i to, že si tady povídáme, schůzka je úplně všechno. Jak údajně prohlásil, ač neprohlásil, kapitán James T. Kirk ze Star Treku — “A meeting is an event where minutes are taken and hours wasted”. Lidi si dělají prdel, ale nemají rádi schůzky. Jinak si myslím, že je to jako s demokracií. Protože na jaké úrovni porozumění, spolupráce a schůzek asi můžeme být? Někde jsem slyšel, že současná demokracie je na úrovni dvanáctiletého dítěte. Jsme obklopeni technologiemi, ale možná bychom měli vyučovat na školách, jak spolu mluvit, abychom se nezabili.

kapitán James T. Kirk

Říkáš tedy, že pokud budu dodržovat tato pravidla, jsem schopen lépe přežít s ostatními?

Nejde o pravidla. Jde o to, být si vědom. Mít pozornost k lidským sklonům, které přirozeně máme. Je to strach z toho, že nebudeš přijatý, že ti nebude rozumět, že budeš trapný, že prokážeš slabost a tu proti tobě někdo použije.

Jak se tomu můžu vyvarovat?

Že víš, jak to funguje. Cílem přece není nastolit pravidla, cílem je, aby si lidi byli vědomi, že když mají z něčeho strach a nic neřeknou, vytvoří to ještě větší problém v budoucnu, než když překonají svůj strach a ozvou se.

Uveď příklad.

Odpovědnost. Řekneš mi, navrhni homepage do konce týdne. Já ti řeknu jo. A víš proč? Protože se bojím, že mi to vezmeš, že tě naštvu, že zklamu v 2FRESH. Bojím se, že mě budeš pak zpytovat, zda jsem důležitý člen týmu, bojím se o své místo ve společnosti. To znamená dvě věci. Že si naseru do bot a budu se z toho vyspávat 3 dny a tím taky podělám mnoho dalších věcí, které máme v pipeline, jenom abych to udělal. Nebo to nezvládnu, nenavrhnu tu page a tím se naplní všechny moje můry. A teď si představ, že bych čelil tomu strachu a mluvil o tom s tebou, tak najdeme jiné řešení, které bude taky funkční.

“A když podlehneš sklonu nečelit problémům, být oblíbený, nedělat jakože zbytečně problémy, tak si zavíráš dveře k tomu, abys v týmu měl plodný a energický diskuse, kdy lidi sršej nápady, kdy to fakt jede.”

Je to o tom říct NE?

Ano. Dneska jsem mluvil s jedním z našich klientů. On má radost. Má radost z toho, že po aplikaci našich pravidel, se dostavil NE efekt. On se raduje, že lidi ruší schůzky. A tím to dělá skvěle, protože vlastně chrání svou firmu. Když hrozí, že se sejde 15 lidí úplně k ničemu, tak nejenom že promarníš čas 15 lidí, ale taky přijdeš o momentum, přijdeš o energii a chuť k tomu, aby ti lidi daný problém vyřešili.

“Všichni chtějí být pořád šťastný. Ale to není možný. Protože štěstí je jenom malá chvilka, která přijde a zase odejde.”

To mi nahrává na otázku plodných konfliktů. Zhruba před 5 lety jsi začal aplikovat kulturu zpětné vazby. Jak se tyto věci vzájemně propojují? Není to pořád to samé, jen řečeno jinak?

Podstata je stejná. Vychází z jednoho z mých designových principů. Nesmíš se vyhýbat bolesti. Ty nechceš, aby byl na tebe někdo naštvaný. Ty se přirozeně s nikým nechceš hádat, že něco nejde, nebo že mám na něco jiný názor a nesouhlasím s tím. A když podlehneš sklonu nečelit problémům, být oblíbený, nedělat jakože zbytečně problémy, tak si zavíráš dveře k tomu, abys v týmu měl plodný a energický diskuse, kdy lidi sršej nápady, kdy to fakt jede. Cítíš tu týmovou flow a jdete nápad za nápadem. Odhadnout, co ještě jo a co ne, v tom ti pomáhá první krok — vědět, co je cíl setkání a co by mělo být výstupem. Protože díky tomu jsi schopen skvěle filtrovat diskuse a konflikty, které jsou a nejsou plodné. Vidíš, že je něco plodného, ale lidem je to nepříjemný, tak abys je do toho netlačil, tak jim řekneš, Hele, tady něco je. Něco, čemu bychom se neměli vyhýbat. Vlastně je tím požádáš o svolení. Protože když si to řekneme, pojďme v tom pokračovat, pojďme se zhádat, protože to, co děláme, bude dobrý, dostaneš svolení týmu, že jdeme do hloubky a jdeme ten konflikt řešit. Nebudou na sebe hnusní. Budou rádi, že se s tvou pomocí doberou k výsledku a nebudou frustrovaní z toho, že nemají žádný výsledek.

Takže konfrontace složitých problémů a zpětná vazba. To všechno může pomoci lidem být lepší?

To jsou dle mého principy, které vedou ke štěstí v práci. Hele… štěstí v práci… zní to jako totál ezo bullshit. Štěstí funguje myslím nějak takhle. Všichni chtějí být pořád šťastný. Ale to není možný. Protože štěstí je jenom malá chvilka, která přijde a zase odejde. Asi jako počasí. Štěstí máš, když vydržíš nějaký útrp, nebo když vyřešíš problém. Pak jsi šťastnej. Protože jdeš přímo k těm konfliktům, vyřešíš je a lidem se uleví a to je štěstí. Když se začneš těm problémům vyhýbat, odkládáš je, nechceš je, popíráš je, tak je to smutek a frustrace. Zároveň je to neštěstí pro tvůj osobní a týmový život.

“Důvěra je prostředí, kde se lidi nebojí přiznat, že se stala chyba. Když se lidi bojí říct, že se něco nepovedlo, představuje to riziko pro celou společnost.”

Ok, chápu. Co bys mohl říct o zpětné vazbě?

My se snažili udělat z toho byznys. Mám radost, že jsme to téma řešili. Z toho dnes máme pořád povědomí, že to, co děláme se zpětnou vazbou, tak je správně, je v pořádku a je důležitý. Lidi jsou na to ready. Přestože si věci vyříkáme a nebudeme o nich mluvit v zákulisí, je to správná věc a nám to pomáhá. Chci zdůraznit, že v tom nejsme 100%, protože je to nekončící proces.

Druhá věc, která mi udělala radost, tak jsou drobnosti z osobního života. Když mi kolega řekne: Říkal jsem to doma rodičům, kteří se pořád hádají, jak to funguje, ať si řeknou, co se jim líbí, nelíbí a že vzniklo díky tomu prostředí, které je pro ně bezpečné, protože oba s tím počítají a na konci jsou šťastní. Jsou šťastní, že si to mohli říct. Prostě to pomohlo někomu, kdo se o tom dozvěděl náhodou a to mi udělalo neskutečnou radost.

Důvěra a její aplikace do firmy nebo týmu. Co tohle téma?

Důvěra není to, že za mnou večer přijedeš, abychom dali tento rozhovor. Důvěra není to, že mi svěříš úkol, že udělám novou homepage a já ji udělám, protože ty na mě spoléháš, že ji udělám (Pozn. Neudělal ji). To není o důvěře. To není důvěra, která je důležitá.

Důvěra je prostředí, kde se lidi nebojí přiznat, že se stala chyba. Když se lidi bojí říct, že se něco nepovedlo, představuje to riziko pro celou organizaci, pro celý tým, pro celou společnost. Protože ono to praskne. A když není důvěra, ty věci se zamlčují, skrýváš svoje slabosti. A ještě když za to můžeš ty, tak se bojíš, že přijde taková represe, že tě vyhodí, že na tebe budou křičet a já nevím co. Takže mlčíš. Když není důvěra, tak se problémy zvětšují. Zvětšují se do takových extrémů, že když prasknou, tak je to jako granát, který všechno kolem sebe ničí. A teď si představ, že je důvěra. Ty se dozvíš o těch věcech v momentě, kdy s tím můžeš ještě něco dělat.

Všechny tyto věci, to je kultura. Kultura ve firmě. Jak ji vnímáš ty? Všechny firmy dneska hledají pro lidi smysluplnou práci. Přichází nová generace, jsme obklopeni technologiemi… Lidi sami chtějí a hledají větší smysl v tom co dělají. Dnes máme nejnižší nezaměstnanost. Jak by firma měla začít s nějakou změnou, jak by měla začít s budováním důvěry? Poslední 3 dekády si firmy vybíraly, s kým budou dělat, koho vezmou. Teď se situace změnila a lidi si sami vybírají, kam půjdou pracovat.

To co říkáš, to je výdobytek společnosti. Smysluplnost. Dříve šlo opravdu o to mít dobrou práci. Když jsi měl dobrou práci, byl jsi šťastný, protože tvoje základní potřeba byla nosit peníze, zabezpečit rodinu, mít na nájem. Dneska už to takový problém není, a proto lidi řeší blbosti. Chtějí vyšší level. Vydělat si peníze není problém. Můžeš jít na brigádu. Další level je smysluplnost. Protože už není tak důležitý, jaký plat máš. Ale mnohem důležitější je pro tebe nálada, se kterou odcházíš z práce. Protože když si můžeš ráno vybrat, jestli budeš vstávat a těšit se za 50k, nebo se ti nechce vstávat, bereš prášky, piješ a jsi prostě v nervu za 80 nebo 100k, tak co si vybereš? Raději půjdeš někam, kde toho trápení budeš mít míň. Životní standard nám dnes umožňuje řešit smysluplnost, protože máme všeho hodně. Smysluplnost je jenom důsledek toho, že se máme lépe. Z toho všeho jsou pak implikace a změny. Ale firmy na to nejsou připravené. Je to jak jsi říkal o jiných firmách: Hej, my jsme tady, nabízíme velký plat, jsme super značka, tak nám pojďte všichni urvat ruce. Dneska už to neplatí, pokud chceš kvalitní lidi. A tím se zase dostáváme ke schůzkám. To, jak se k tobě chová šéf na pracovišti nebo jaké máte prostředí, tak to je pro tebe důležitější než kolik peněz bereš. Jaký máš vztah s těma lidma tam, kam chodíš, kde žiješ třetinu života je pro tebe důležitější, než kolikrát si zajdeš v měsíci na drahou večeři. Vem si to, v jakém stavu přijdeš z práce rozhoduje o tom, jestli budeš na rodinu řvát, nebo jsi nadšenej a veselej a tu energii rodině vrátíš, i lidem okolo tebe.

Poslední otázka — co bys chtěl, aby si lidé odnesli z našeho rozhovoru?

Mluvili jsme o důvěře. Člověk musí rozumět tomu, co se s ním děje. Každý by měl mít povědomí o tom, jaké mají tvoje rozhodnutí dopady. Tím, že budeš ovlivněný strachem, že budeš vypadat blbě, a že to na tebe někdo použije, tak jaký dopad to bude mít na celkový výsledek? Musíš si být vědom, k čemu takový rozhodnutí vedou. Když se krátkodobě rozhodneš vyhnout se tomu, že budeš čelit problému, konfliktu, nebo strachu, tak ti to krátkodobě pohladí tvé ego. Jo, udělal jsem to skvěle, prosadil jsem si své, ale týmu jsem nepověděl, že něčemu nerozumím nebo s něčím nesouhlasím. Vyhnul jsem se konfliktu. Důsledek je pak takový, že tyto krátkodobě prospěšné věci, jsou toxické pro to, co dlouhodobě chceš.

Kontaktovat Lukáše můžete skrze jeho Linkedin nebo se podívejte na jeho web věnovaný schůzkám.

Tomáš Wojcik


2FRESH od roku 2006 pomáhá organizacím navrhnout, vytvořit a doručit smysluplné řešení díky pochopení potřeb a pocitů lidí. Většina našich klientů jsou společnosti, které naslouchají svým zákazníkům, pro které chtějí navrhnout nebo postavit nový produkt a službu, kdy si na sebe bereme i odpovědnost za měřitelný výsledek.

    2FRESH

    Written by

    2FRESH

    Naším posláním je pomáhat organizacím pochopit chování lidí. Spojujeme design, byznys a marketing.

    Welcome to a place where words matter. On Medium, smart voices and original ideas take center stage - with no ads in sight. Watch
    Follow all the topics you care about, and we’ll deliver the best stories for you to your homepage and inbox. Explore
    Get unlimited access to the best stories on Medium — and support writers while you’re at it. Just $5/month. Upgrade