Como uma sprint repleta de dinâmicas de UX renovou completamente um produto de alta complexidade
A Iris é a plataforma de Data Driven Marketing da 4all, venture builder brasileira especializada em transformação digital. Seu produto principal é uma CDP (Customer Data Platform), uma plataforma cujo principal diferencial é justamente o aprofundamento dos dados dos usuários, que gera um perfil único do cliente, permitindo campanhas ultrassegmentadas.
Com o objetivo de se reposicionar no mercado, a equipe de gestão da Iris organizou uma força-tarefa composta por membros da própria empresa (Product Owner, Customer Success e Marketing), colaboradores de outras marcas do hub 4all (POs e UX Designers) e alguns clientes também do próprio hub (marketing e social media).
O turning point da força-tarefa, porém, foi ir para além da renovação da experiência de uso do produto. Foi demonstrar os resultados positivos que podem ser atingidos ao somar habilidades e capacitações às vezes bastante distintas entre si.
O desafio
A principal proposta da Iris neste momento de sua história é democratizar a análise de dados com foco em marketing. O problema estava justamente no fato de que a experiência de uso da plataforma não era nada democrática. Por ser praticamente a mesma desde o MVP (Minimum Viable Product), a plataforma não oferecia facilidade nem fluxo intuitivo na execução de suas tarefas, exigindo um onboarding complexo e até mesmo um treinamento de até duas horas (!).
Alguns dos principais problemas dos fluxos existentes eram:
● Falta de painel inicial com principais atividades;
● Pouca ou nenhuma informação sobre cada função;
● O pressuposto de que o usuário estava familiarizado com a disciplina de Data Driven Marketing;
● Desorganização semântica (e, por conseguinte, visual) de tarefas, configurações e funções;
● Priorização exacerbada em funções pouco relevantes (e praticamente sem uso), como seleção de cor e ícones para segmentações e;
● Despriorização de funções altamente relevantes como exibição de funil de usuários com base na segmentação;
● Entre outras.
Como resolver estes (e outros) problemas?
Objetivos e entregáveis
Para os donos do produto (POs, marketing, gestão), os objetivos principais da força-tarefa eram:
1. Novo fluxo de uso da segmentação de público (principal funcionalidade de Customer Data): sendo a raison d’être das plataformas de dados de consumidores, foi essencial realizar um redesign do fluxo e da experiência desta função.
2. Novo fluxo de uso da automação de campanhas (principal recurso de relacionamento com o público): a automação é a ferramenta de comunicação em que o cliente define um roteiro para cada ação do seu público.
3. Novo fluxo da mensageria (ferramenta de disparos, essencial para gerar percepção de valor para os clientes e prospects): fundamental tanto para a criação de etapas da automação quanto para envios imediatos.
Os entregáveis tangíveis, por sua vez, eram os wireframes de todas estas etapas além da UI (visual design) de ao menos uma tela de cada somados a um styleguide com os principais elementos desta UI para aplicação posterior.
Deadline e cronograma
Por questões estratégicas — e de negócios — a entrega final desta força-tarefa deveria ser realizada em até dez dias. Isto significava absorver os membros da equipe em uma sprint ininterrupta considerando, inclusive, os finais de semana.
Havia, porém, uma “pegadinha”: as tarefas cotidianas dos profissionais envolvidos deveriam sofrer pouco ou nenhum impacto. Diante disto, foram definidos momentos de até duas horas por dia durante a semana e, em um expediente completo (9h às 18h), no último final de semana (pois o primeiro havia sido utilizado apenas para análise do produto).
Divisão de tarefas
De acordo com a solicitação da gestão, o processo deveria ser capitaneado pela Guilda de UX Designers do hub. Com diversas habilidades, desde estratégia a visual design, os membros da Guilda se reuniram e dividiram as tarefas com base em duas principais responsabilidades: facilitação e “atendimento”, com dois membros inicialmente; e execução e tarefas, que englobava os membros restantes. No andamento das dinâmicas, porém, o atendimento ficou centralizado no especialista em estratégia, com a facilitação sendo compartilhada com os demais membros de acordo com os objetivos de cada etapa da sprint.
As dinâmicas
Inicialmente havia sido proposto utilizar um processo de Lean Inception[1] para gerenciar toda a tarefa. Considerando, no entanto, que os momentos de dedicação (duas horas diárias plus o fim de semana) eram esparsos e insuficientes para a execução apropriada da técnica, e que muitos dos insumos (personas, objetivos, benchmarking) que são gerados pelo próprio método já existiam no repositório do produto, foram selecionadas dinâmicas mais objetivas para a força-tarefa. Este insight foi proporcionado por uma pesquisa de ações similares executadas por outras marcas do segmento.
Foram utilizadas as seguintes técnicas:
User story mapping[2]
Técnica para entender um produto a partir de histórias do ponto de vista do usuário.
Criamos o backbone da história: identificamos atividades, dividimos tarefas grandes/subtarefas e priorizamos estas últimas.
Clusterização de Tarefas
Após a criação de uma espinha-dorsal com todas as tarefas realizadas por tipos diferentes de usuários, os mesmos grupos as categorizaram em clusters, pequenos blocos com tarefas familiares entre si.
Design Critique[3]
Consiste na exposição de um trabalho para discutir sobre o design criado, com o propósito de obter melhorias para desenvolvimento final.
Abrimos as telas do CDP em conjunto diversas vezes para levantar possíveis melhorias e tirar dúvidas.
Divisão de tarefas e histórias em Kanban[4]
Kanban é um sistema ágil e visual para gerenciar tarefas.
Criamos um kanban no flipchart utilizando os blocos de tarefas definidos na dinâmica de clusterização. As colunas consistiam em “to do”, “doing” e “done” e as tarefas estavam escritas em post-its.
Paper Prototyping[5]
Técnica que consiste em esboçar elementos gráficos e interações em papéis.
Utilizamos folhas de papel tamanho A4 para desenhar algumas funcionalidades, além de um flipchart para desenhar a home do CDP.
Wireframing[6]
Desenho básico, sem cores ou imagens, elaborado para organizar os elementos presentes composição de uma interface.
Utilizamos o software Whimsical para a composição dos principais fluxos de wireframes do CDP.
Styleguide[7]
Documento que reúne as regras que determinam os principais elementos visuais (cores, tipografia, grid, gráfico, entre outros) de um produto.
Utilizamos o Sketch para criar a UI e o styleguide do produto.
Aprendizados
● Um dos pontos mais altos da força-tarefa foi modificar o mindset da empresa. A Iris não possuía uma cultura de UX design e passou a considerar a experiência e o estilo visual do produto como prioridade, principalmente na concepção do produto — e de acordo com o posicionamento. Além disso, os UX designers foram facilitadores em todas as etapas, o que reforçou esta percepção.
● Planejamento é uma questão-chave. O processo funciona se for pesquisado e bem estruturado, com pouco espaço para falhas de planejamento por causa da metodologia ágil. Por exemplo: qualquer falta ou atraso dos participantes causava impeditivos para determinadas tarefas ou dinâmicas.
● A estimativa de entregas raramente é exata: quando tratamos com prazos apertados, estimar 10 dias pode muito bem resultar em 15–150% do previsto.
● Ter usuários (clientes) do produto nas dinâmicas foi extremamente relevante na reestruturação, pois as principais definições se deram a partir da percepção de quem utiliza a ferramenta no dia a dia. Porém, o ideal é não se basear em apenas um usuário: em nossa sprint contamos com três usuários que tinham visões completamente distintas do CDP: uma usava para insights de segmentações, outro para disparo de e-mail marketing e SMS e uma terceira para automação de marketing.
● O horário influencia na quantidade de pessoas presentes na dinâmica. No horário de almoço e no final de semana reunimos mais pessoas do que no período da noite (das 17h às 20h). Pelo que observamos, à noite as pessoas têm mais compromissos e já estão cansadas do expediente de trabalho.
● O valor da Experiência do Usuário teve o seu merecido reconhecimento nessa força-tarefa. Fomos elogiados pelo alto nível profissional de nossas discussões, o que demonstra credibilidade, capacitação e perfil natural de liderança para solucionar problemas através do design thinking e das dinâmicas de experiência.
Resultados
De acordo com feedback do próprio cliente (PO, marketing e head da Iris), os resultados de negócio atingidos foram:
● A nova arquitetura da informação do produto facilitou o processo de venda, demonstração e até mesmo de onboarding dos clientes;
● A nova usabilidade em funcionalidades e fluxos-chave do produto está diminuindo consideravelmente a utilização do Customer Success com dúvidas e questões operacionais;
● As entrevistas com usuários reconstruíram a visão que tínhamos do negócio e, consecutivamente, do produto — essa nova visão já foi desdobrada em um novo planejamento estratégico, um novo pitch e está sendo desdobrado em estratégias de marketing e produto;
● O produto agora está alinhado à identidade visual da empresa, o que reforça o trabalho de branding que já vinha sendo desenvolvido.
Conclusão
O processo seguido não utilizou apenas uma fórmula ou técnica consagrada, mas, sim, uma adaptação de diversos métodos e dinâmicas já existentes para a realidade do projeto, representando claramente a definição do que é design: um conjunto de disciplinas e técnicas que facilita a seleção, adaptação e criação de metodologias que se aplicam a um determinado processo.
Diante disso, a percepção geral — cliente, colaboradores e gestão — é a de que o processo foi um sucesso absoluto e será replicado em diversas outras oportunidades, tornando-se um método recorrente na 4all.
Ficha técnica do projeto:
Cliente: Iris Data Driven Marketing
Projeto: Redesign da Plataforma
Facilitadores: Guilda de UX Designers / 4all
Profissionais participantes:
Alana Weidmann
Alejandra Leal
Ana Carlota Jahn
Bernardo Dalfollo
Bruna Neves
Camila Vian
Eduardo Sachini
Felipe Caroé
Jordana Mascarenhas
Laís Costa
Marina Oliveira
Miguel Armas
Nicolas Skowronsky
Pedro Ortiz
Renan Allgayer
Renata Klein
Texto por Felipe Caroé e Alana Weidmann.
Referências
[1] https://www.caroli.org/design-sprint-lean-inception/
[2] https://plan.io/blog/user-story-mapping/
[3] https://brasil.uxdesign.cc/aplicando-design-critiques-para-todo-o-time-ab6ed9b96efd
[5] https://www.thisisservicedesigndoing.com/methods/paper-prototyping
[6] https://www.thisisservicedesigndoing.com/methods/wireframing
[7] https://uxdesign.cc/all-you-need-to-know-about-style-guide-9513ebf50b46
