Autonomie für Mitarbeitende und Ausrichtung des Unternehmens: Ein Widerspruch?

Mitarbeitende brauchen viel Freiraum um angesichts der zunehmend komplexeren Welt gute Entscheidungen treffen zu können und werthaltige Lösungen entwickeln zu können. Gleichzeitig sind Unternehmen durch die Digitalisierung grossen Herausforderungen ausgesetzt, welche ein Unternehmen am ehesten meistert, indem die vorhandenen Ressourcen sehr gezielt und fokussiert eingesetzt werden. Wie kann dieses Dilemma gelöst werden?

Autonomie

(Intrinsische) Motivation entsteht gem. Erkenntnissen aus umfangreichen Studien aus der Psychologie aus drei Faktoren:

Dem Gefühl von:

  • Autonomie
  • Kompetenz
  • Zugehörigkeit

Ist eines dieser Gefühle negativ, hat dies negativen Einfluss auf die (intrinsische) Motivation. Hohe Motivation wiederum führt, wie man ebenfalls aus umfangreichen Studien (u.a. Gagné, M., & Deci, E. L. (2005); Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000); De Charms, R. (2013)), weiss, zu höherer Zufriedenheit und Leistung, insbesondere beim Lösen komplexer Probleme. Kurz gesagt bedeutet das: Je mehr Autonomie, Kompetenz und Möglichkeit, sich zugehörig zu fühlen, einem Mitarbeitenden zugestanden wird, desto höher ist seine Leistung und Zufriedenheit.

Alignment

Andererseits ist die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen höher, wenn sie über ein klares vertikales „Alignment“ verfügen. Der Einfluss dieser Ausrichtung auf die Wettbewerbsfähigkeit ist sogar höher als jener der Unternehmensstrategie. Eine hohe Alignierung bedeutet, dass eine Top-Down definierte Strategie auf unterer Unternehmensstufe umgesetzt wird und die Entscheidungen auf tieferer Stufe konsistent sind mit jenen auf höherer Stufe. Diese Konsistenz zu erreichen geht aber auf Kosten der Freiheit der Mitarbeitenden (oder eben: der Mitarbeiterautonomie).

Soweit die Theorie, schauen wir in die Praxis.

Praxismodelle

In der Praxis sehen wir verschiedene Modelle, mit denen versucht wird, beide Faktoren zu berücksichtigen:

Der Ansatz von SAFe ist, dass die strategischen Themen Top-Down vorgegeben werden und auf dem Weg zu den Teams kontinuierlich verfeinert und konkretisiert werden. Der Spielraum für die Teams liegt in der Lösungsfindung.

Holacracy / Netzwerkorganisationen versuchen den Freiraum durch das Eliminieren der Hierarchien zu gewähren. Zwar weist gerade Holacracy eine grosse Strukturiertheit auf, innerhalb dieser Strukturen (und den „Circles“) haben die Mitarbeitenden aber sehr grossen Spielraum.

Bei Spotify sind die (meisten) Teams für einzelne Features zuständig. In Bezug auf ihr „Backlog“, die implementierte Funktionalität und Toolnutzung sind die Teams komplett frei (wobei die Backlogs der Teams teilweise auch durch „Company bets“ befüllt werden). Die Alignierung findet bei Spotify also nicht vertikal statt, sondern geschieht eher via Unternehmenswerte und Unternehmenskultur.

Fazit

Die Fragen sind also:

  • Sind Mitarbeiterautonomie und Unternehmensalignierung wirklich der so oft empfundene Widerspruch und nicht eher ein Spannungsfeld?
  • Wenn es sich um ein Spannungsfeld handelt: Welche Faktoren müssen Unternehmen beachten, um sich erfolgreich in diesem Spannungsfeld zu bewegen?

Mit diesen Fragen werde ich mich in den kommenden Monaten im Rahmen meiner Master-Thesis vertieft auseinander setzen.



Literaturhinweise

Gagné, M., & Deci, E. L. (2005). Self‐determination theory and work motivation. Journal of Organizational behavior, 26(4), 331–362.
Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American psychologist, 55(1), 68.
De Charms, R. (2013). Personal causation: The internal affective determinants of behavior. Routledge.